解密元生资本一年只投四、五个中后期项目，如何捕中独角兽？

邓双琳

元生资本创始合伙人 彭志坚 彭志坚把元生资本比喻成“后座上的投资人”——“原则就是只提醒，不会去碰方向盘和刹车，只在关键节点提供关键支持。”

滴滴出行创始人程维认为他是“对自己最重要的投资人”，小红书创始人毛文超跟他说“只要你想投，随时欢迎！”，他曾经带领腾讯投资投出三百多家TMT公司，推动了腾讯投资的版图扩张，帮助腾讯从无到有建立了几十人的投资团队，他是曾经的腾讯投资并购部总经理彭志坚，业内称呼他为“Richard彭”。

但在2015年，彭志坚却下定决心离开腾讯，和老战友许良共同创办了元生资本。

元生资本创办之初，创业邦曾进行过报道。到今天，元生资本交出了一份不错的成绩单：短短三年时间，元生资本美元基金投资的14家公司里，跑出了7家独角兽，包括小红书、货车帮、每日优鲜、美菜、易酒批、掌门1对1、第四范式等。元生资本还投资了震坤行、北森、太美医疗、推想科技这样的行业头部企业，并且作为推手促成了陌陌探探、货车帮运满满两个大型并购项目。

元生资本不可避免地继承了彭志坚在腾讯时的投资烙印：投顶级的大赛道和顶级的CEO。但元生资本每期基金只投12-15个项目，每年只投3-5个项目，这与他和许良在腾讯七年内投资了几百家个项目的做法截然不同。

从整个行业来看，元生资本在2014年、2015年同期出来的一批新基金中也略显另类。

这一批成立的新基金被称为“VC2.0”，其中大部分在投资圈时间很久，不仅人脉广，而且与上市的互联网企业家多有来往，他们大多倾向于投资早期到中期的项目。但是元生从不投A轮，B轮也鲜少入手，坚持锁定中后期轮次，例如小红书在C轮进入，每日优鲜在C+轮，探探在D轮，掌门1对1也在D轮。

此外，元生坚持的投资思路还有用“较高的成本”来确保成功率，所有项目全体“前台”人员一起做，尽量避免个人判断，且极少出手，出手就力求领投。

前后投资风格相差如此之大，不免让人好奇：摘掉腾讯光环，一切从头开始的彭志坚和元生资本，究竟为何选择这样的打法，这3年又是如何执行的？

 “打群架式”投资

从腾讯出走创业做新基金，即便有着多年丰富的经验和人脉，彭志坚还是感受到了巨大的差别。

腾讯弹粮充足，重要的是不要错过，而元生资本子弹有限，重要的是不要投错。这就要求元生的每一发子弹都要尽可能地命中——“广撒网”的打法并不适用于元生资本。彭志坚的目标一开始就很明确：坚持精品策略，确保成功率。

元生资本的创始合伙人许良曾是腾讯“第一位产品经理”，也是腾讯投资并购部的副总经理。创业初期，兄弟俩一直在思考一个问题：基金很多，我们的价值和差异点在哪里？

彭志坚与许良总结出了身上的一些特点：两个人都是从产业出来的，具有丰富的产业背景与经验。尤其是过去十几年的投资生涯中，彭志坚和他的团队投资过数百家互联网公司，见过的公司更是不计其数，他们知道太多的公司成功的经验与失败的教训。这些经验对于早期公司其实没有太大帮助，而美团这样几十亿几百亿美金的公司，已经非常成熟，也不太需要这种经验。相反，这些经验对于处于成长期阶段的公司帮助是最大的，一方面因为这些公司处于高速成长阶段，另一方面也因为他们的组织成熟度相对较低。

确定了投成长期后，自然没法儿走覆盖路线，因为覆盖成长期的公司需要非常大的资本量。此外，复盘元生投过的项目，都是围绕着“信息技术提升效率”的主题。元生认为，信息技术与传统行业和生活方式的结合具有几十亿甚至几百亿美金公司崛起的机会，而这些公司就是元生资本要捕获的对象。

因此，少投精投、专注中后期与头部公司的精品投资逻辑被梳理通畅。

元生对掌门1对1的第一次DD让张翼印象深刻：元生呼啦啦来了十几个人，在对面坐成一排，沙发都不够用，甚至连元生的财务和HR都一齐从北京飞到上海。更奇特的是，从掌门1对1的管理层到人力部，元生团队一天之内聊了四十多个员工。

元生的每个项目都是投资团队所有成员集体参与，集体决策，共同完成。所有信息公开透明，分頭见项目时他们必须记notes并实时上传至云端。这一套动作绝不能走形，看完项目时间再晚，也要当天上传。所有的项目都要拿到会议上共同讨论、投票，其他人要不断挑战提出项目的人，连彭志坚也不可避免要经受团队其他人的挑战和质疑。元生的投资团队到目前为止只有10个人左右，彭志坚和许良甚至连自己的办公室都没有，哪张桌子空闲就坐哪办公。元生的员工将此归结为扁平、开放、透明、平等的公司文化，颇有打群架的意味。

这种“打群架”模式真的能够带来更高的效率吗？元生的员工表示，这个方式其实耗费的成本更高，因为团队坚持“惟理至上”的原则，无论职位高低，无论赞成还是反对，每个人都必须耐心地向团队解释自己的想法，说服团队的其他人，谁有道理听谁的。即便彭志坚、许良这样的老司机，对每个项目都要把自己的思考一五一十地向整个团队去解释，去说服其他同事，而不是老大说了算，甚至为了一些项目发生激烈辩论，也是家常便饭。

但团队却对此达成了共识——这种打法能够使脱靶的概率更低，成功率更高。

彭志坚曾经给张翼讲过这样一件往事，他当年去腾讯面试的时候，一共见了十几个人，从中层再到高层，大家一致通过后他才能进腾讯。如今元生的面试也是如此，当团队所有人一致通过后，新同事才能进入团队，一个人要经过不同的人不同角度的判断，那样看错的概率才会比较低。他认为看项目也是如此，很多人从多角度、多方位的来判断项目，才会使结果反冲掉一些误判。

彭志堅认为，投资永远是用极少量的信息来做重大决策。每个人都有盲点，一个人能看到杯子的A面，另外一个人只能看到B面，但是相互补位、相互弥补就可以认知到更多角度。一两个人可能只能看到信息的2%，但四五个人可能会看到3%甚至更多，“而2%与3%的差别不是一个百分点，是50%。”彭志坚补充道，“个人的认知是非常有限的。依靠个人的判断，也许可以偶尔赢，但很难系统的、持续的赢。要系统的、可持续的赢，必须依靠团队的力量”。

元生坚持打成功率， 每年只投资3到5家公司，每只基金总共投资12到15家公司，这样不但保证投资前能够花大量的时间了解公司，也确保投资后可以花大量的时间在战略、融资、招聘以及并购等关键节点为公司提供关键支持。

重视深度投后

脱离了腾讯这个平台，元生就要更明确地让创业者看到自己独有的价值，因此他们格外重视投后服务。

元生坚持打成功率，每年只投资3到5家公司，每只基金总共投资12到15家公司，这样不但保证投资前能够花大量的时间了解公司，也确保投资后可以花大量的时间在战略、融资、招聘以及并购等关键节点为公司提供关键支持。

为此，元生资本还组建了专业的HR部门，支持投资公司的关键岗位招聘和组织发展。在元生投小红书以后的这几年，小红书的员工人数翻了好几倍。瞿芳和毛文超都是第一次创业，从未管理过人数超过几百人的企业。在战略和管理上，彭志坚给予了小红书无数珍贵的建议——“他甚至会用三天的时间来参加小红书的高层管理会议，包括早期小红书内部的‘薯片分享会他也会参加，来给小红书的员工分享他的人生经历和他为什么投资小红书。”瞿芳说。

在候选人的选择上，彭志坚也会经常利用自己的经验帮助被投企业做抉择。瞿芳印象特别深的是，有一天晚上快11点，瞿芳和彭志坚聊微信，说到小红书有个候选人还在沟通阶段，可能需要一个投资人的角度帮他分析一下。结果彭志坚在当天晚上就和这个候选人聊好了，在凌晨就给了瞿芳反馈，“Richard对市场和人都有非常深的洞察，但是在这之外更让人敬重的是他的付出和效率超过了所有人的预期。”

小红书是元生投的第一个项目。当时小红书的估值让很多投资机构都不理解，彭志坚当时甚至是LP借钱来投的。

虽然小红书今天红极一时，但彭志坚回想当年的投资，至今还有点惊心动魄，“价格很高的，如果投砸了就是一个大笑话”，“当时就我一个人，而且是元生资本第一个案子，做这个决策还是很艰难的”，彭志坚坦言道。当时之所以非常坚定的投资小红书，一方面是坚定看好小红书的创始团队，另一方面是非常看好小红书的“时尚生活平台”。在瞿芳看来，元生当时投的虽然果敢，但并不冒险和盲目——因为在投资之前，彭志坚对小红书就非常了解，并且做了非常详细的DD。瞿芳回忆，当时彭志坚甚至带着LP去考察小红书的郑州仓，这是瞿芳本人唯一一次带投资人看仓。此外，彭志坚还亲自做了很多对小红书用户的访谈，由于当时没有团队，彭志坚就动用亲友帮忙一起打电话做访谈。

2016年，彭志坚与许良在硅谷出差，期间经腾讯前同事介绍，拜访了由两位华人创立的大数据安全公司DataVisor。在交谈过程中，彭志坚并未过多介绍自己，DataVisor的创始人谢映莲一开始并不知道他的“战绩”。经过一个小时的交谈后，彭志坚觉察到这家公司是一个不错的投资机会，然后他郑重地说，“我想重新介绍一下我自己。”听完他的投资履历后，谢映莲愣住了，她没想到眼前这个毫无架子的拜访者竟然来头这么大。

但彼时的DataVisor刚刚宣布完成1450万美元的A轮融资，并不急于打开中国市场。彭志坚和许良苦口婆心地给她分析了彼时进入中国市场的可行性以及元生能扮演怎样的角色，包括可以为她们提供什么样的资源和人脉，用“开拓中国市场”这个点打动了Datavisor的两位创始人与一批老股东。回国后，彭志坚并未忘记自己的承诺，迅速帮助DataVisor组建了中国团队，并介绍了如大众点评这样的大企业与DataVisor合作。

彭志坚把元生资本比喻成“后座上的投资人”——“原则就是只提醒，不会去碰方向盘和刹车，只在关键节点提供关键支持。”彭志坚说。

自我价值的追逐

在离开腾讯之前，彭志坚也不止一次地自问：之前的成绩离不开腾讯的品牌效应，如果自己做，还会成功吗？在思考清楚后，他果断从腾讯辞职。

元生资本并不是彭志坚的第一次创业，二十多年前在清华大学读本科时，彭志坚就开过修车铺、卖过旧自行车，在校内外倒腾各种小买卖。

2003年底，彭志坚从宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业，手里拿着三星集团全球战略小组的offer，却迟迟没有去韩国上班，而是回到上海创业。他找到在香港龙科创投实习时的老板、后来德同资本的创始合伙人邵俊，请他帮忙介绍天使投资人，邵俊问了他这样几个问题，你自己发多少薪水？你准备怎么做营销？彭志坚回答后，邵俊立刻决定投100万美金。但这个筹备中的创业项目后来却因为创业搭档的突然离开而不了了之。

当时的彭志坚已经弹尽粮绝，一直在上海的朋友家寄宿，搭档离开后，他放弃了几乎已经到手的百万美元投资，和朋友借钱买了张飞往首尔的机票，加入了三星集团全球战略小组。

在韩国工作的这一年让他对看人与看事有了更深的理解。他所在的部门总共30余人，分别来自15个国家，不同国家的人，风格完全不一，例如美国人很特立独行，德国人比较严谨，而法国人有的偏“左”有的偏“右”。最有意思的是比利时人，比利时有三种官方语言，见德国人说德语，见法国人说法语，在各国人之间游刃有余。他想到，比利时的地理位置处于法国瑞士之间，比利时人只有具备察言观色的能力才能在大国的夹缝中生存。这段经历也让彭志坚在后来的投资生涯中，更重视多元化的思考。

元生资本的员工评价彭志坚：他是一个关注自我价值的人，敢于不断地去颠覆自己、拓展自己固有的边界，这对大佬级人物来说其实是比较难的事情。在团队开会的时候，任何人都可以挑战和推翻彭志坚的观点——只要思考充足理由充分，彭志坚绝不会因为自己的经验见识而“独裁”，也不会因为自己在投资上的战绩而高高在上。

跟彭志坚的“战略型投资人”相比，许良更偏向“产品型投资人”，且彭志坚严谨，许良随和，二者一张一弛，刚好互补。

许良也曾有过短暂的创业经历。1999年底，许良大学毕业，当时互联网很热，而自己又是个球迷，于是去了一家做体育网站的创业公司做美工，一年半以后公司面临困难就卖掉了。那段时间刚好赶上了互联网泡沫破裂，于是许良当时觉得互联网行业“不靠谱”，便和朋友创业，给企业卖管理系统，但由于项目交割时回款总是收不齐，这段创业做了一年半也就结束了。

由于创业失败后的那段日子穷困潦倒， 而腾讯给的工资又是几个offer里最高的，许良就这样阴差阳错地去了腾讯，成为了腾讯第165號员工。

进入腾讯以后，许良发现腾讯的业务与自己经历过的“互联网企业”并不一致，它的业务结构更多元，并且腾讯的企业文化是自下而上的，项目负责人有很大的自主权，这给了许良很大的发挥空间。许良是腾讯第一个真正意义上的产品经理，当时腾讯团队大部分都是程序员，对于产品还没有专门的概念与团队。腾讯最初的QQ秀，便是许良的第一个产品，每件衣服如何设计、如何取名，他全部亲力亲为。

而出来做元生资本，对于许良来说也是顺其自然的一件事。许良在腾讯从业务转到战略，又从战略转到了投资，但他始终觉得在企业里面做投资不够自由，腾讯投的公司太多了，根本没时间和自己喜欢的公司多相处。2015年前后脚从腾讯离职后，彭志坚问许良愿不愿意做合伙人，俩人当即一拍即合。

自己做投资以后，许良依然保持着产品经理的习惯，喜欢把精力聚焦到被投企业的业务上面，在探探商业化上线的前几周，许良几乎每周都去探探公司参与一次产品讨论会——聊产品怎么做、怎么规划，讨论产品设计稿等。

在两个人的初衷之下，元生资本自然的形成了这样的打法，而元生内部也一直在试图建立一个团队作战的框架和方法论，做一个“并非一个人的基金”。

自己做投资以后，许良依然保持着产品经理的习惯，喜欢把精力聚焦到被投企业的业务上面，在探探商业化上线的前几周，许良几乎每周都去探探公司参与一次产品讨论会——聊产品怎么做、怎么规划，讨论产品设计稿等。

元生资本联合创始合伙人 许良 针对组织和CEO 怎么样做投资评估，元生有一套基本的框架和方法论，并且在不断地验证之中

许良说，针对组织和CEO怎么样做投资评估，元生有一套基本的框架和方法论，并且在不断地验证之中。他和彭志坚的共识之一就是挖掘规律，创造价值，做一些能够留下来的东西。这套框架与方法论便是创业做元生的核心价值所在，他们希望这套理论能够由一代一代人共同完善，并被后来人不断继承和发扬，把它磨得越来越好。

经受商业的洗礼

曾经作为企业内的投资者，彭志坚和许良并没有直面过来自LP的压力，在腾讯管理庞大的基金，也无需过多考虑退出问题。

独立创业以后，作为一家精细化运营的新基金，元生资本不得不真正经受市场的洗礼，原来只需要思考投资，而不需要考虑融资和退出的他们，开始要面对LP和创业者挑剔的眼光，不但要去投好项目，还要考虑融资，考虑退出。

由于在行业时间很长，且互联网圈里的合纵连横多多少少都与腾讯有关，所以彭志坚在腾讯的七年内几乎经历遍了那些年所有主要的并购事件，他自己参与和主导的，除了声名在外的滴滴快的，还有58.com和赶集、美团和点评、美丽说和蘑菇街等。仅在创办元生资本的3年多时间里，这家只投了十几家项目的机构就经历了2次重要的并购事件：探探与陌陌，货车帮与运满满。

元生资本在2017年4月份领投的探探，在投资“探探”不到一年的时候，陌陌找到了元生，表达了想收购探探的意愿。彭志坚觉得探探有潜力长到30、40亿美金的规模，并不想这么早就卖公司，但是在征询王宇（探探创始人）的意见之后，就全力去组了这个局。2018年1月份开始谈判，3、4个礼拜就签约完成了。对探探的创始人、对元生、对探探的所有股东，这都是一次回报率很不错的退出。元生资本从投资到退出拿钱回来总共也不过12个月左右。

退出探探之后，元生又投了陌生人社交赛道又一选手——Soul，这是目前元生资本投资项目中唯二的社交类项目。许良认为soul和探探一样都是有明确价值的，soul的价值就是消除孤独感，满足精神上的消费升级。soul能够帮助用户快速找到适合倾诉的对象，同样符合元生“信息技术提升效率”的底层逻辑。

货车帮和运满满，则是在时机成熟后，彭志坚和知名天使投资人王刚两个人从头到尾推动的一场合并案。这次合并也开了个先例：行业前两名在彼此“肉搏血拼”之前就主动选择合并。

彭志坚对创业邦说，烧钱血拼是件伤敌八百自损一千的事儿，对公司不好，对用户不好，对股东也不好，这样导致资本的利用率都降低了。

虽然元生投了货车帮，但其实彭志坚先认识的是张晖（运满满创始人）。2013年，彭志坚和王刚在投滴滴打车时冒出了一个想法：滴滴打车的模式是不是跟货运的模式一样？想法成型以后，王刚找到阿里的老同事张晖，两人一拍即合，张晖创立了运满满，而王刚成了运满满的天使投资人。

另一边，由于看中了货车帮的行业背景，彭志坚最终选择投了货车帮。元生资本作为货车帮的投资人，不仅在公司关键战略上，为公司提供参考意见，而且在货车帮在B轮融资时，帮助引进了世界银行下属的国际金融投资公司（IFC）等重要股东。

2017年7月份，出于战略考虑，彭志坚和王刚跟货车帮团队开始聊合并，货车帮团队当时认为自己融到的钱更多，并未对合并表态。但在彭志坚与王刚的不懈努力之下，2017年11月，货车帮与运满满还是完成了合并，成立了满帮集团。

这场互联网物流行业的肉搏战还未流血就被熄灭了，彭志坚与张晖、王刚在满帮会师。

比较而言，元生资本在2014、2015年成立的一批新基金中表现的并不急于求成，选择这种打法，彭志坚和许良似乎也并不急着带领元生弯道超车——正如彭志坚所说，他们希望沉下心来做一个能够长期留下来的机构，能够沉淀出一套可持续的框架和方法论，做到长期、系统、稳定的“赢”。

彭志坚透露，元生投出的项目将在2020年陆续走出结果，或许，到了那时，元生的独特投资思路才会被验证是真正行之有效的。

彭志坚（Richard Peng）

元生资本创始合伙人。负责领导元生资本投资策略的制定与实施。曾服务于腾讯、谷歌、韩国三星集团及上海证券交易所等机构。

投资方向

互联网及相关领域，专注于成长期互联网创新企业的长期价值投资，发掘有成为数十亿美元以上估值的潜力企业。

投资案例

滴滴出行、大众点评、京东、猎豹移动、优信拍、小红书、货车帮、每日优鲜、美菜、易酒批、掌门1对1、第四范式等。

许良（Kurt Xu）

元生资本联合创始合伙人。2002年至2015年任职腾讯13年，在互联网行业浸淫16年之久，是腾讯最早的产品经理之一。负责过QQ 秀、QQ 空间、QQ会员等互联网增值业务，之后加入投资并购部任副总经理，在产品、运营、投资等领域经验丰富。