轨道交通项目战略合作分包商培育与选择

卢 梅， 杨佳兴

(西安建筑科技大学 管理学院， 陕西 西安 710055)

近年来，城市道路拥堵问题愈发严重，居住环境与交通之间的矛盾日益突出，城市轨道的建设及地下空间的利用对缓解交通压力起到至关重要的作用。城市轨道交通项目具有高封闭性，高危险性，对技术设备，防水性能以及协调程度要求高等特点，在施工过程中除了要求高质量外，还应保证施工的绿色程度，在保证安全等基本要求的前提下最大限度地节约资源、减少对环境的负面影响，从而实现节能、节地、节水、节材以及环境保护[1]。近年来，轨道交通工程分包不断向专业化方向发展，分包商逐渐成为项目建设的主力军，高品质的分包商能够帮助项目目标顺利实现，为此就需要分包商在施工过程中做到高质量、绿色化。通过选择优秀的分包商并与其建立战略合作体系进而长期合作不仅可以发挥彼此资源和能力优势、提高项目质量，同时还可以减少项目风险、提高项目效益。然而实际的城市轨道项目中仍存在着分包商选择不合理，战略合作体系不完善等问题，因此进行战略合作分包商选择研究就显得尤为重要。

国内外学者关于轨道交通工程的研究主要集中在运营管理、风险分析、PPP(Public-Private Partnership)项目研究以及供应商的选择上，而针对于轨道交通工程战略分包商选择的研究则相对比较缺乏。易欣[2]提出了准入规制、优选程序和协商谈判的三阶段PPP轨道交通项目合作伙伴选择机制，优化了PPP轨道项目合作伙伴的选择程序。张有恒等[3]整合了应急物资供应商评价指标并结合熵权法和复杂比例评价(Complex Proportional Assessment，COPRAS)方法建立了应急物资供应商选择模型，并通过实例分析验证了选择模型的可行性。其次，赵文翰等[4]提出了包含运营安全、运营绩效、服务质量的城市轨道交通运营管理评价内容，并据此构建了全新的相匹配的评价指标体系。乃彬[5]对城市轨道交通通信项目的分包商选择评价指标进行研究，对分包商的选择评价指标进行充分量化，使得评价选择结果更加客观。邵军义等[6]建立了多层次的承包商评价指标体系，并利用有序加权算子(Ordered weighted averaging，OWA)、以及TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to an Ideal Solution )建立了承包商优化选择模型，为合理选择承包商提供借鉴。

本文提出轨道交通项目战略合作分包商培育与选择模型，首先建立轨道交通工程分包商资源池，并与资源池中的分包商进行合作。然后建立基于绩效评价的战略合作分包商选择模型：首先以绿色、高质量施工为准则的分包商绩效评价指标体系，然后采用G1法和物元可拓模型建立分包商绩效评价模型，对已合作分包商的工作进行绩效评价，将评价等级良好及以上的分包商纳入战略合作体系。

1 轨道交通项目分包商资源池建立

资源池中分包商的来源方式主要包括：(1)本公司项目招标中通过资格预审，具有国家规定的轨道交通项目相关资质，以及近三年内有相关项目经验的分包商；(2)兄弟公司或子公司推荐的优秀分包商。

建立资源池之后，项目分包商的招标将从资源池中进行。再与中标分包商进行项目合作之后，对其工作绩效进行评价，评价等级为良好及以上的可以选入公司战略合作分包商体系，从而进行长期合作，相互提供帮助。

资源池的建立可以为公司储存、培育更多的优秀分包商资源，而且资源池中的分包商会随着项目的增多而不断丰富、更新，这样可以最大程度地保证战略合作分包商的来源以及质量。

2 基于G1法及物元可拓的绩效评价模型

2.1 分包商绩效评价体系

在确定轨道交通项目分包商绩效评价体系时应考虑轨道工程项目的施工特点以及国家相关要求，以高质量施工、绿色施工为准则，遵循全面性、科学性、可操作性、定量与定性相结合的原则。对分包商的绩效评价包括绿色施工和高质量施工两个方面：

(1)绿色施工：1)施工过程中是否做到绿色管理(包括现场管理)；2)施工过程中的资源利用是否做到节水、节能、节材、节地；3)施工过程中的环境保护是否有空气、水、噪声等污染。

(2)高质量施工：1)分包商在工作过程中是否就变更等命令和承包商进行有效的沟通；2)在分包项目的施工过程中是否能够服从总承包商的管理协调，分包项目的施工进度能否按照统一的进度规划要求完成；3)施工质量是否符合轨道交通项目国家相关验收标准规定，分包项目的总体质量评价是否达到合同中约定的质量标准；4)施工现场安全文明施工程度是符合合同要求、施工过程中是否发生过安全事故或出现人员伤亡，是否保证轨道各系统安全等；5)整个分包项目完工后的实际效益是否达到预期目标，有无因为分包商的原因造成额外损失。

结合上述方面的考虑，确定绩效评价指标体系，如表1所示。

表1 评价指标体系

其中，工期按时完工率计算方法为：100%-(实际完工天数-要求工期)/要求工期×100%，超过100%表示超前完工；关键节点质量指标包括轨道基础沉降、隧道收敛、防水处理等；系统安全指标包括线路轨道系统、给排水系统、通风系统等安全情况。预算控制率指标计算方法为：实际成本/目标成本×100%。

2.2 基于G1法的评价指标权重确定

2.2.1G1法理论

G1法又称序关系分析法，是对层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)的一种改进[7]。相比AHP，G1法具有在构造判断矩阵时无需检验一致性、计算简单、不限制指标因素的数量、保序性强的优点。由专家对各指标进行重要程度排序，根据相邻指标之间的相对重要程度来确定各个指标的权重。具体步骤如下[8]：

(1)确定序关系

(2)确定相邻指标之间的相对重要程度

ωk-1/ωk=αk，k=n，n-1，…，2

(1)

表2 相对重要程度取值

(3)确定权重系数

根据确定好的αk，可以求得权重为：

(2)

式中：ωk-1=ωkαk，k=n，n-1，…，2。

2.2.2 权重确定

根据上述建立的轨道交通项目分包商工作绩效评价指标体系，依据G1法的计算原理，选取相关专家进行问卷调查，对各级指标进行排序并给出相邻两个指标间的重要程度系数。为保证计算出的指标体系权重具有较高的合理性、可靠性；向来自不同地区，不同公司、高校的相关专家发放了调查问卷，这些专家都具有多年的相关工作经验。依据专家对各层指标的排序和重要程度对比情况，采用G1法确定各层指标权重。如表3所示。

表3 评价指标权重

2.3 基于物元可拓模型的分包商绩效评价

2.3.1 物元可拓理论

物元可拓模型是物元理论与可拓集理论二者的有机结合，是在多种已知决策比较优选的基础上，根据产生的各种矛盾问题的需要，最大程度地满足需要从而实现全局性最佳决策目标的一种评价方法[9]。物元可拓模型以有序三元组R=(事物，特征，量值)作为评价对象的基本，利用元对事物进行分析和评价[10]。

其中可拓评价方法的基本思路是[11]：首先根据待评价对象的数据分成若干个等级，确定各等级的数据取值范围，然后将待评对象的各指标代入各等级集合中进行多指标评定，计算出各指标与各等级集合的关联度作为评定结果，对其大小进行比较，关联度最大的表明它与某等级集合的符合程度最高，以此来确定待评价对象的等级。

在传统的物元可拓模型中采用常权法确定评价指标权重，这种方法在确定权重时计算比较复杂，并且具有较大局限性。本文采用G1法确定指标权重，更加简便亦不失准确性、合理性。

2.3.2 评价模型

(1)确定待评价物元R0

在分包商工作绩效评价中，待评价物元R0可以表示为：

(3)

式中：P0为待评价物元及分包商工作绩效的等级；Ci(i=1,2,…,n)为分包商工作绩效评价的n个评价指标；Vi(i=1,2,…,n)为评价物元对于各个指标的实测值。

(2)确定经典域物元Rj和节域物元Rp

根据分包商工作绩效的评价标准，可分为m个等级，评价指标为n个。则经典域物元Rj可表示为：

Rj=(Pj,Cj,Vij)=

(4)

式中：Pj为待评价物元及分包商工作绩效的第j个等级；Vij(i=1,2,…,n)为评价物元对于第j个等级各个指标的取值范围，即经典域的范围；aij，bij为指标值vij的上下限。

节域物元Rp可表示为：

Rp=(P,Cj,Vip)=

(5)

式中：P为待评价物元及分包商工作绩效全体；Vip(i=1,2,…,n)为评价物元整体各个指标的取值范围，即节域的范围；aip，bip为指标值vip的上下限。

(3)指标归一化处理

由于各个评价指标的量纲不同，所以在评价时需要进行指标归一化处理[12]。

对于越大越好的指标有：

vi0=(vi-aip)/(bip-aip)

(6)

对于越小越好的指标有：

vi0=(bip-vi)/(bip-aip)

(7)

式中：vi0为指标归一化后的实测值。

(4)建立关联函数

分包商工作绩效评价的各指标关联函数计算公式为[13]：

(8)

(5)确定关联度及评价等级，确定是否选入战略合作体系

分包商工作绩效评价各等级的关联度可以表示为[14]：

(9)

式中：Kj(P0)为分包商工作绩效评价各等级j的关联度；wi为各评价指标的权重。关联度最大的等级为相对应待评价分包商工作绩效的评价等级，等级为优秀的分包商选入战略合作体系。

3 基于绩效评价的战略合作分包商选择模型

3.1 战略分包商的选择

通过对分包商最终工作结果的绩效评价来进行战略分包商的选择。其最终工作绩效评价等级为良好及以上列为拟选定战略合作分包商，再与其进行协商，在双方达成共同意向的基础上，形成战略合作伙伴关系。

3.2 战略分包商的合作

3.2.1 战略合作原则

(1)信任原则

合作双方应始终保持互相信任的关系，在战略合作这种长期合作的模式中，信任是能够长期赢利的必要条件。

(2)优势互补原则

总承包与分包双方各有自己的优势和不足，战略合作的最重要目的就是为了取长补短。整合双方在管理、人力资源、成本、技术方面优势，争取项目效益最大化。

(3)互惠互利原则

合作过程中双方应做到利益共享、信息资源共享、风险共担。利益分配做到公平、公正。

3.2.2 战略合作方式

总承包商与战略分包商的关系并不是固定的合同关系，而是双方之间达成公司层面的合作协议，为了争取项目效益最大化，在双方合作过程中投入更多的资源，进行更加长期稳定的合作[15]。战略分包商根据总承包商的业务需要来提高自身技术水平和质量水平；总承包商争取拿到更多项目，通过邀请分包投标或者协商分包的方式给予战略分包商更多的合作机会。另外，在双方合作过程中还要为对方提供更多的支持，例如：分包商在总承包商投标时提供技术或报价方面的帮助，争取拿到更多的项目，总承包商对分包商的轨道交通专业管理、员工培训、财务资金等方面提供帮助。

其次，达成战略合作协议的分包商在今后的合作中，总承包商依然要对其进行项目过程评价以及最终绩效评价，评价等级未达到良好的分包商将解除战略合作关系。战略合作体系中的分包商应通过绩效评价不断更新，不断提升品质。

4 实例分析

轨道交通工程Z公司对外分包了已承包工程项目的某标段工程，并对该分包商的最终工作绩效进行评价，以确定是否选入战略合作体系。合同工期为300 d。该工程分包商最终超前完工，根据施工过程中的检查管理资料以及完工验收资料对其进行工作绩效评价。其中定量指标采用实测值，定性指标由承包商项目经理，现场技术负责人等对分包商进行打分，满分为10 分。

4.1 绩效评价指标实测值及评价等级划分

根据轨道交通工程施工特点以及施工现场和验收资料，确定分包商工作绩效评价的指标体系以及实测值，并将评价等级划分为四个级别，分别为：优秀、良好、合格以及不合格。评价指标实测值见表4。

考虑到实际情况，设定完工提前(延期)率及预算节省(超支)率最多为30%，工程事故次数以及文明施工次数指标的等级关联度计算方法为：在等级内的关联度为0.5，否则为-0.5。评价等级划分见表5。

表4 评价指标实测值

表5 评价等级划分

经过指标归一化处理后得表6。

表6 评价指标归一化

4.2 分包商工作绩效评价

(1)确定待评价物元R0

(2)确定经典域物元Rj

(3)确定节域物元RP

(4)确定各指标关联度及评价等级

各指标关联度及评价等级见表7。

(5)确定综合关联度及评价等级

根据综合关联度计算公式确定本分包商工作绩效评价的综合关联度及评价等级如表8所示。

表8 综合关联度

根据以上评价可以得出结论：在绿色施工方面，该分包商与良好等级的综合关联度最高为0.208，绿色施工等级为良好；在高质量施工方面，该分包商与良好等级的综合关联度最高为0.242，高质量施工等级为良好；高品质得分与良好等级的综合关联度最高为0.230，所以该分包商最终等级为良好。

4.3 战略分包商的选择及合作

经过以上绩效评价，可以判定该轨道交通项目分包商评价等级为良好，可以列入战略合作体系，通过双方协商，最终达成战略合作协议。并在今后的合作中，达到了互惠互利，提高项目效益，合作双赢的效果。

5 结 语

本文对战略合作分包商的培育与选择进行了研究，首先建立了分包商资源池来作为战略合作分包商的培育与来源，然后根据中标分包商的工作绩效来判定是否选入战略合作体系。以城市轨道交通项目为出发点，建立了G1法和物元可拓模型的分包商绩效评价模型。充分结合了G1法在确定指标权重时计算简便又不失合理性的优点以及物元可拓模型能够充分利用评价数据的优势。建立了包含绿色、高质量施工两个方面的评价指标体系，同时也充分考虑了轨道交通工程的特点，使得评价指标体系更加完善。最后通过实例分析验证了评价模型的可行性，为战略合作分包商的培育与选择工作提供一定的借鉴。