项目成本管理浅析

韦彩宜

【摘 要】项目是企业的生命中枢，要想在竞争激烈的建筑市场中求生存与发展，企业必须努力搞好项目成本管理。项目强企业则盛，项目弱企业则衰，抓好项目成本管理，能带动、促进企业其他各项管理工作。文章论述了项目成本管理的重要性，结合工作实际，分析了项目管理中在材料管理、人工费管理、索赔、安全生产等方面存在的问题，并提出了加强项目成本管理的对策。

【关键词】项目;成本;管理对策

【中图分类号】F285 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）07-0206-02

成本管理既是企业老生常谈的话题，也是企业生存与发展过程中永远放不下、绕不开的中心话题。所谓成本管理，就是节省企业的各项开支，赚取最大化利润，为股东、员工谋取福利，为企业做大、做强、持续发展积蓄后劲。成本管理的理论很多，成本管理的方法也不少，成本管理从节约一滴水到合理开支一分钱开始，有许许多多的工作要做，企业每个部门、上至总经理下到普通员工每个人都负有相应的职责。企业成本管理千头万絮，该从何处入手，工作重点又该放在哪里？

广西和通建筑工程有限公司（简称和通公司）是一家从事房屋建筑、幕墙装饰施工的企业。多年来，企业成本管理的实践使他们深深认识到项目是企业的生命中枢，要想在强手林立的建筑市场中求生存与发展，企业必须搞好项目成本管理。项目强企业则盛，项目弱企业则衰，抓好项目成本管理，能带动、促进企业其他各项管理工作，提升企业赢利水平，扩大企业知名度，使企业能在激烈竞争的建筑市场中行稳致远。本文结合和通公司项目成本管理的实际情况，论述项目成本管理存在的问题和对策。

1 材料管理漏洞多，挖掘潜力大

材料费用通常占工程造价的60%～70%。材料花式品种多，采保过程复杂，若管理不到位，极易造成很大的浪费。项目材料管理常见漏洞如下：{1}对建材市场不做长期的全面调查、跟踪和综合研判，对供应商的详细情况不做深入地了解，材料采购凭的就是“老关系”，采购到的材料其质量、价格和服务在市面上并不是优中之优。{2}材料计划不严谨，审批程序流于形式，造成材料采购时常出错，采购数量不是多就是少，或采购的材料品种与标书要求不符合，二次采购加大了采购成本。{3}材料现场堆放混乱，没有必要的防火防盗措施，常常需做二次搬运。{4}材料发放管理不严，实发材料量与预算材料量出入较大，多领的材料完工后没人办理退库手续，有的甚至被人拿到别的地方干私活。{5}边角废料回收管理没有引起重视，一个项目二三万元的铝合金边角废料常被人“顺手牵羊”“蚂蚁搬家”拿完。{6}材料台账不真实，物与账不相符，无法用来核实真实的材料成本。

管理对策：{1}公司总部的财务部、项目管理部要定期对项目的材料管理工作进行专项检查，根据工程进度，随时准确了解材料成本，材料亏损，要帮助他们找出原因，采取适当的措施纠正。{2}在项目承包中，要明确项目经理、材料员、施工员、仓库保管员、队组材料管理职责，有奖有罚，材料管理一切按制度办事。{3}切实做好合格供应商的评价选择工作。近年来，和通公司对材料市场进行了比较深入的调研，推出了一整套行之有效的合格供应商评价选择办法，收到了很好的效果。合格供应商评价选择是材料管理的一项重要工作，選对了合格供应商，材料管理便会省钱、省时、省心，有着事倍功半的作用。

合格供应商评价准则应包括以下几方面：{1}质量水平，包括物料来件的优良品率、样品质量，以及对质量问题的处理。{2}交货能力，包括交货的及时性、扩大供货的弹性、样品的及时性。{3}价格水平，包括优惠程度、消化涨价的能力、成本下降空间。{4}技术能力，包括工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力。{5}后援服务，包括零星订货保证、配套售后服务能力。{6}人力资源，包括经营团队、员工素质。{7}现有合作状况，包括合同履约率、合作年限、合作融洽关系。

2 人工费开支大，扭亏为盈刻不容缓

近几年，人们普遍感觉到人工费单价高涨了，聘请劳务队伍不像过去那么容易，项目人工费开支加大，不少项目人工费开支超支，甚至亏损。人工费管理主要存在以下几个问题：{1}物价上涨推高了人工费单价。以贴砖工为例，2015～2016年贴地砖、贴墙砖每平方米人工费分别为25～30元、30～35元，而到了2017年为35～40元、45～50元，每平方米人工费提高了10元，一个工人一天可挣到500～600元，现在再想以每日300元“高薪”请一个熟练的贴砖工，根本就请不到人。{2}现在项目投标基本上都是最低标中标，人工费已被压缩到非常低的水平。{3}施工中修修补补是常事，计时用工多，零星用工多，人工费不易控制。{4}个别项目经理、施工员品行不端正，与包工头勾肩搭背，称兄道弟，时常跟包工头吃吃喝喝，接受包工头的各种小恩小惠，或与包工头同流合污，乱开、多开人工费，或对包工头上报的人工费不做认真的审核。

管理对策：{1}加强劳务分包管理。对劳务队组要实行脱产岗前培训，全面提升他们的操作技能和基本素质，并将他们纳入公司员工范畴进行管理，实行年度考核评定制度，优胜劣汰，逐步建立合格的劳务队组名录。所有项目劳务工作，应在合格劳务队组中进行竞标，以合理最低标中标。分包合同要明确约定工作内容、单价、结算方式等内容。但凡计时工、零星用工，施工员开出施工任务书后，须经项目经理签字认可，并报项目管理部备案，层层把关。对所有项目劳务队组工人，要与公司员工一视同仁，工作上为他们提供帮助，生活上为他们提供便利，及时结算，按时支付人工费，让他们感觉在公司里就像生活在一个大家庭一样温暖。{2}制订最佳施工方案，合理安排队组工人工作，尤其是多队组同时作业、交叉作业时，要避免相互影响、相互干扰，减少窝工和无效工作，提高劳动生产率。{3}打造一支纪律严明、技术精湛、能打硬仗的高素质的自有工人队伍。以往多数企业都是采取合作经营管理模式，虽然企业“包袱”看似减轻了，但因没有自有的骨干工人队伍，现场施工管理出现的问题很多。由于工作不稳定，临时聘用的工人缺乏企业主人翁精神，工作中时常讨价还价，赶工期时不愿加班加点，材料浪费严重，施工质量粗糙，生活上也不好管理。而相比之下，自有工人队伍有着企业职工的自豪感，更善于团队协作，乐于为企业奉献。因此，尽快建立一支企业自有工人队伍是解决当前人工费开支居高不下的有效方法。{4}加强对项目管理人员思想教育，既要他们配合包工头管理好劳务队组，又要他们与包工头保持一定的距离。公司项目管理部每月对项目部上报的人工费要进行认真审核，一经发现有人弄虚作假，“吃里爬外”，要按公司有关规章制度严肃处理。

3 善用工程索赔，巧避管理风险

索赔是加强工程管理的重要武器。企业如果懂用、善用工程索赔，可促使发包方自觉履行工程合同，积极协调项目处置现场各种问题，保证项目施工顺利进行，减少项目各种成本开支，规避工程管理的多种风险。项目工程施工中，造成项目合同外额外成本支出或建设费用增加的情况很多。常见的有以下几种：{1}包发方不按时提供工作面，不按时接通水电。{2}发包方拖欠工程款造成工期延长，发放工人误工费、生活费、租赁各种施工材料费用、设备费用及项目管理费用增加。{3}发包方自行采购的材料单价高于合同单价。{4}发包方自行指定的施工队组人工费高于市场单价。{5}随意变更设计方案，工程反复返工修改。{6}项目已完工的部分未经办理交工手续便投入使用，地板、墙体、门窗、玻璃受损、弄脏等。

管理对策：{1}加强学习，不断提高员工索赔意识。在项目管理中，索赔目前仍是一项薄弱环节，不少员工对索赔的意义、方法、程序还不太了解，怕“挑事”，怕“惹事”，因此很有必要加强对员工的教育培训。每年定期举办由公司法律顾问主讲的索赔学习班，针对建筑工程管理的特点，剖析典型工程索赔案例，使项目管理人员逐渐加深对工程索赔的了解，熟练掌握各种索赔手段，自觉维护企业合法权益。{2}重视工程资料的收集与整理，建立一套完整的工程资料台账，为日后有可能产生的争议、索赔提供证据。{3}坚持签证制度，项目施工中做出大大小小的任何变更，都要及时找发包方、监理签字认可，对一些比较重大的变更，宜先找发包方、监理签字认可，然后再做变更。

4 心中时刻装着安全生产这本“账”

安全生产人人有责，安全生产责任重于泰山。我们每天都在强调安全生产的重要性，但个别项目经理却对安全生产无动于衷。为了减少项目支出，他们有意减少安全生产投入，不按规定配置安全生产管理人员，以致项目时常存在不少安全生产隐患，他们想到是项目的成本，忘记的却是企业生存发展的立足之本。这是非常错误的。

管理对策：{1}对不配备专职安全员、电工的项目，不批准开工。{2}现场安全防护投入不足如缺少防护网、灭火器、安全警示牌等，一经发现要责成项目立即停工整顿。{3}对不给队组工人配置足够安全带、安全帽等劳保用品的项目，要对项目经理进行经济处罚。{4}项目需开列一定资金，用于队组工人培训、消防演练等。

5 结语

项目成本管理是一项系统工程，需要企业各部门、全体员工同心合力，齐抓共管。我们既要量入为出，杜绝浪费，又要加大安全生产及其他方面的投入力度。只要大家共同努力，项目成本管理就一定能取得更大的成績，整个企业管理水平就一定能够跃上一个新的台阶。

参 考 文 献

[1]宋国防.工程经济学[M].天津：天津大学出版社，2003.

[2]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，1997.

[3]戚艳玲.工程项目成本管理与控制[J].企业科技与发展，2013（6）.

[责任编辑：高海明]