基于员工能力发展的薪酬激励设计

苏文丽 林海标

笔者公司是国内外知名的综合性大型勘察设计公司，主营业务主要包括水运、水利、建筑、路桥市政、轨道交通、化工以及民用机场等行业，承担业务范围内的规划、投资、咨询、勘察设计、施工监理、工程设计施工总承包等业务。专业技术人员占全员人数的90%，具有雄厚的技术研发、应用、管理力量。企业综合实力在行业中一直名列前茅。公司非常重视人力资源管理体制创新，于2018年引进咨询公司对人力资源管理体系进行了改革，建立了以员工能力管理为基础的岗位管理、薪酬激励与绩效考核体系。随着公司业务领域不断扩展，现阶段，公司正面临着“业务转型、机制转型、集团考核转型”，即“单一化”向“多元化”转型，“体制化”向“市场化”转型;“稳定优先”向“EVA和利润”转型的三大转型带来的挑战。

一、以员工能力发展为导向创新薪酬激励思路

1.公司引入管理咨询公司，经过管理咨询公司的初步诊断发现公司在人力资源管理方面存在员工能力发展缺乏规划和薪酬导向性不足的显著问题。①任职资格标准缺失：技术类、生产类人员，建成了Y型发展双通道，但是资格等级标准缺失，员工不明确晋升的标准，难以吸引员工主动学习，主動提升能力。职位序列划分、晋升通道设计、职位等级矩阵表等均有优化空间。②薪酬导向不足：岗薪没有引导员工关注能力的提升，使得员工资格等级晋升动力不足。以工作年限为标准的调薪机制与鼓励员工通过资格等级晋升的导向矛盾。③薪酬差距没有拉开：海外业务与国内业务的薪酬没有拉开，体现不出对海外业务的倾斜。业绩优秀的事业部与业绩较差事业部之间的薪酬差距没有拉开，体现不出奖优罚劣的绩效导向精神。

2.通过对公司发展战略的分解，明确了员工能力发展的关键领域，包括：项目现场管理能力、海外市场发展力、拓展新兴业务开拓力等。据此分类制定员工个人发展计划，厘清各类员工需要具备的能力，引导员工关注公司鼓励的关键能力领域。落实薪酬激励政策，在薪酬激励设计方面，以向价值创造为基础、向一线员工倾斜，首次尝试将员工能力发展纳入分配标准体系，以创新薪酬激励设计为核心，完善员工薪酬管理制度。

二、基于员工能力发展的薪酬激励设计

员工能力发展计划不仅致力于个人职业道路的探索、建立、取得成功和成就的职业活动，更是企业有效开发人力资源，确保组织需要的岗位有充足人选的出发点。为了提高组织效能，企业开展薪酬激励不能毫无章法的盲目推进，必须从公司战略出发，探索激励措施与员工需求之间的契合点。

根据员工类型对员工能力发展进行分类分层规划，设计对应的薪酬激励方案。通过帮助员工获得能力发展与个人成长来实现组织能力蓄水池扩容，从而为组织提供源源不断的能力供给。对员工岗位序列的重新梳理，薪酬激励设计重点围绕5类员工能力发展进行激励设计。包括：高端管理人才、基层技术人才、综合型项目管理人才、海外拓展型人才、市场拓展型人才。

1.高端管理/技术人才薪酬激励设计。提升高端管理/技术人才具备远超出企业员工平均能力水平的能力、此类人员尤其关注个人职业通道的发展。对该类员工职业发展本身比薪酬水平的提升更具吸引力。因此，在薪酬激励设计上，不仅要敢于突破薪酬上限，打通员工的职业发展通道也非常重要。公司同时提升了高端管理/技术人才的薪酬调整与岗位晋升空间，使得其职级及薪酬水平可达到甚至超过管理序列中的部门负责人。

2.基层技术人才激励方案设计。基层技术人才人员基数最大，涉及专业最多，是公司主要业务的关键支持力量。该类人员主要关注点在个人能力成长与薪酬兑现两方面的直接联系。通过对员工能力发展与薪酬调整的关联设计，建立了以能力导向的薪酬调整机制。建立以能力评定为员工薪酬级别调整依据、绩效考核为岗位工资档次调整依据，保留按年限调整的综合调整机制。

3.综合型项目管理人才薪酬激励设计。综合性项目管理人才对个人的管理能力、技术水平、项目经验的综合能力要求比较高，是市场相对稀缺，公司需要重点培养的人才类型之一。将项目管理人才作为单独的岗位序列进行管理，是公司改革的首次尝试，针对项目管理人才薪酬设计，引入了项目奖、超额效益奖，作为对该类人才的特殊激励模式。

4.海外拓展型人才的薪酬激励设计。海外拓展型人才是公司拓展海外业务的生力军，具有语言能力强、学习劲头足、年轻、有闯劲的群体特点，这类人员往往处在人生发展的早期阶段，对薪酬的关注度比较高。因此，薪酬水平的强激励就特别重要。本次薪酬激励设计中，明确了海外补贴的标准，提高了向海外业务拓展员工倾斜的幅度。

5.市场拓展型人才的薪酬激励设计。市场拓展人才在任何一个阶段都是公司发展的急先锋，该类人员的市场化水平极高，是较容易接触到市场外部资源及职业发展机会的类型。因此，公司在薪酬激励设计方面，对该类人员能力的肯定以及职位的设计，直接关系到企业市场版图扩张的加速度。

三、基于员工能力发展计划的薪酬激励具体措施

1.薪酬激励管理权限分配。员工按管理归属层级划分为集团、公司、部门管理三类。基层员工薪酬管理授权到部门，激发部门管理活力。通过明确下放员工薪酬管理权限，鼓励部门完善内部分配管理制度，发挥部门内部调控主动权，有利于公司战略传导，激发员工工作热情。中高层薪酬管理权限集中到公司，与公司战略、部门发展挂钩，突出个人能力考察。

2.对标市场、薪随岗动、薪酬结构、水平与职位体系挂钩，提升薪酬分配体系科学性。根据市场对标结果，薪酬改革制度实施后将大幅提升技术人员薪酬水平上限标准。技术类人员、操作类人员、工程项目组内人员实施效益工资制，打破按年结算年度薪酬的弊端，鼓励年结年清、避免年终和谐。引导员工树立空杯心态，关注当年度绩效贡献。管理序列、营销类序列、专业类序列、工程项目管理序列员工采用考核年薪制，引导管理类员工关注组织长期目标、提升管理决策、管理服务水平。员工跨序列发展时相应调整适用的薪酬制度重新定级入岗，跨序列调整有据可依，员工心中有方向，有利于员工进行职业生涯发展规划。

3.薪酬激励与能力评定、绩效考核挂钩薪酬调整与能力评定、绩效考核挂钩，明确了薪酬的导向性。员工调薪与绩效结果挂钩的调整方式，鼓励员工提高个人绩效。奖罚分明、可上可下。当员工考核为一次优秀或连续两次良好时奖励晋升岗位工资一档。员工调薪与任职资格评定挂钩的调整方式，鼓励员工提高个人能力。跨级别提升幅度大，激励效果强。

4.提高海外补贴标准，鼓励员工发展海外业务拓展能力。根据国别梳理了各项海外补贴的标准，将海外补贴纳入薪酬管理范围，使员工对出国待遇的整体标准心中有数。员工在享受海外工资待遇的同时额外享受海外补贴，强化薪酬对海外业务的激励作用。明确规定海外补贴包括：海外岗位补贴、海外区域补贴、境外家属补贴、境外高危补贴、境外施工补贴。

5.规范公司专项奖励制度鼓励员工发展业务拓展能力设立员工能力发展专项奖励，通过规范奖励项目设立、奖励方案核定与分配的审批流程，解决过去各项奖励政出多门，管理权责不清晰产生的分配公平性问题。①整理现有与员工能力发展相关的各项奖励项目及管理制度，包括：业务拓展能力奖、工程项目能力奖金、个人资质能力发展奖、优秀员工奖励等。②规范专项奖励项目的调整程序，项目设置更严谨由职能主管部门提出申请方案，薪酬绩效委员会讨论、决议是否采纳。专项奖励项目发生调整的，由薪酬绩效委员会正式发文明确。

总之，薪酬改革围绕员工个人能力发展计划进行激励方案设计，打破传统的“以薪酬劳”的功能，发挥薪酬导向的先导作用，将薪酬的激励作用前置，激励员工去努力学习、增强个人能力，从而为企业储备大量可用之才。解决企业用工“能力荒”问题，同时也一定程度上打破员工发展在薪酬晋升方面的单一和局限性，使员工对自己的工作价值更加认可。

（作者单位：中交第四航务工程勘察设计院有限公司）