从6亿到1亿，销售额跳水咋办？

文:罗宏文

这些年，我的工作基本上是与快消品经销商和快消品生产厂家打交道，我觉得企业目前面临的最大问题，不是如何转型的问题，而是体制和机制的升级问题，而且最终都是升级服务模式。

从将近6亿，到不足1亿

2016年3月，我接触到一个做方便面的企业，是标准的地方民营企业。这个企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6亿元，员工差不多300人，但到了2015年，销售额直线下滑已经不足一个亿了。

参与这个项目以后，我们用了将近半个月的时间下沉到市场调研。调研之后，从整个调研数据来看，我们发现基本上有这么几个情况：

第一，产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱。

第二，公司对市场问题解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营；

第三，厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出；公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道，导致双方之间误解。

第四，发现能卖的产品不赚钱，能赚钱的产品卖不动；

第五，方便面行业利润透明，竞争激烈，成本一算大家都知道。

第六，公司面临市场环境的压力，连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户，对公司意见非常大。

调研了以后，我们就针对这些问题，做了几个方面的升级设计。

思想上升级

公司所有领导坐下来讨论达成共识，工作到底往哪方面改，包括产品、人员、动作、服务，当达成共识的时候，就要及时宣告给客户。但是，当我们把这些问题形成的共识向客户传达时，客户极度不信任，你以前都没做好呀。

这个时候该怎么办？区域经理层、业务员层要做好，区域经理尤其关键。

可以先理顺，把简单的列出来，做不到的就先放到一边，能改变的先去做，先从领导层做起。领导不是说就坐在办公室用用表格，而是要想办法把这些服务功能落实到市场上。

达成共识以后，首先要解决产品的问题，这两年产品不动销啊！

产品上转型

在产品服务方面，公司做了两个动作。一是果断砍掉了袋装方便面系列，保留公司特色面系列。二是公司要创新开发新产品。

为什么只保留特色的？

目前，康师傅在方便面领域基本形成垄断了，要突破很难。从这个层面，公司就考虑直接把方便面砍掉了，就只生产特色面，像四川担担面、武汉热干面等，就是生产跟别人不一样的，做自己最拿手的。做地方特色面产品，就不容易引起竞争对手的关注，还能避免价格战。

那么，在产品创新的同时，还遇到需要快速开发新产品的问题。从已经开发出来的、正在试销的新产品的表现看，当下和未来几年的产品至少需要具备三点：一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念；二是原有产品基础上进行内在升值提升，增加营养；三是外在资源整合，提高再生利用附加值。

月销量计划服务升级

常规的任务分配管理，一般是根据去年同期销售额以及上月销售额，由公司确定月增长幅度，然后细分到每个区域，再落到每个客户和责任业务员。按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：客户低价抛货，出现老批号库存，客户压力大抱怨多，出现呆滞产品等。

每月下去，就形成一个恶性循环。现在由于企业不大，产品不成熟，网络不健全，因此各种开拓空间的机会都比较多，于是结合试错营销，创新性升级销售任务。

首先，由业务员接触经销商，让经销商会前在月初报下月的需求量，哪个产品做多少，然后列成一个表。让客户跟业务员共同来报，报完后让客户签字认可，先用手机或者微信群传回公司，会后把原件带回来。这表示业务和客户共同认可的能完成的。然后公司进行统计，看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少。比如说，计划要做100万元，实际上市场报上来可能能完成的只有80万元。

那么，剩下的20万元怎么完成？就是要通过新的市场开发或新的网络渠道开发来完成。

这80万是业务和客户一起报的，其实说实话也就是说业务不管努力不努力，经销商都能完成。所以，业务基本上可以把30%左右的精力放在经销商上，剩下的60%左右的精力放到其他的开发等工作上。采取这种方式，就能保证剩余20万元任务的完成。

每个月这样做计划，同时发货节奏往前，那么到月底客户的库存就会比较良性，市场运作也良性。

促销服务形式升级

公司生存之所以难，除了经营缺少差异化，受制于各种主客观因素和成本影响，公司还停留在粗放管理阶段。应该说，现在很多小企业是这种粗放管理。

比如，给客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不管理。这样的话，你的市场就做不细，作为小企业，本身人员有限，其实更多是要用经销商的资源。要用经销商的资源，就要提高促销力度，升级促销方式，做差异化服务，以刺激经销商。

怎么改进呢？原来是100搭10，提到100搭20，我多给10件，促销力度放大。对经销商来说，当然是比较高兴的事。但是，我有条件。

比如，这20件用于终端新网点开发奖励，每个新网点奖励客户几件，客户必须按照要求使用到终端网点去，公司检核，在下次发货时公司就下账，不能拖拉让经销商看不到希望。对厂家来说，在成本上增加了一倍，但是对客户很有诱惑力，还能降低人力成本，加快终端网点细化开发速度，利润自然随之而增加。

娃哈哈经验之促销模式

说到促销服务升级，分享一下我在娃哈哈的经验。

常规企业搞促销活动做套餐，比如说A产品一个点位陈列20件，那好就一个点位20件给多少钱，基本上一刀切。这样你会发现一个问题，有些点位消化不了20件，有些点位20件很轻松。

我们发现这个问题后，就进行促销服务升级，细分。比如，公司同样给我每组20件，一个点位多少钱，就是说给促销费用是死的。那么，我们把促销模式变一下：

首先进行拆分。一次能接20件的有多少家？一次能接10件的有多少家？第一轮先做能接受20件的，每月20件销售完了再给你。其他接不了20件的，就不给。

然后再出第二轮，降为10件，奖励也跟着降低。其实，对他来说是量力而行，他会愿意接受。可能会发现有的点位只能消化5件。那么现在也别给他，再做一轮规划为5件的。

同样的费用，只是方式不一样，销售氛围却完全不一样，销售增长有可能会增加20%甚至30%。

娃哈哈经验之错时效应

一般节日我们都会做终端产品陈列，像国庆节，一般一做就是一个月。比如，从 9月26日到10月25日。经过调研我们发现，这实际浪费了公司资源，至少有50%都浪费了。这就需要服务方式升级。

怎么做？我们重新规划一下。比如，还是像前边提到的是一组20件，必须保持日常陈列20件一个点位。现在，把时间段往前提。比如从9月1日到10月1日，结束刚好赶上国庆节。大家会发现我还有个条件，日常陈列要20件，也就是说，你得保证我陈列的地方有20件产品。

这个需要检查，一个月不定期检查一两次好了。比如，9月27日、28日去检查，客户还保证有20件货。其实，真到了国庆节这个七天，你会发现，你的20件货甚至更多，客户都给你摆得很好。

这就是错时效应，无形上多赚了一些时间。

娃哈哈的经营，尽管目前出来很多质疑的声音，但是，大家还是应该去学习它好的东西。

变化，看得见

企业在做了这一系列服务升级之后，短短三四个月，我们可以看一下这个数据的变化：

开发出来一些有思想和意愿强烈的新客户，对公司的满意度达到了92%。6月份销售额增长了3%，7月份销售额增长了12%，8月份销售额增长了32.07%，而且客户还没有不良库存。在效率提高的同时，整体成本下降了5.23%。

虽然增长不是很大，但是可以告诉企业，只要你去做，愿意做服务升级、改变、挑战，试行新的东西，企业必定会有好的改变。