高校仪器设备采购链式管理平台的探索

王开隽

深圳技术大学国有资产与实验室管理部 广东深圳 518118

随着国家信息化发展战略在高校的推广以及“互联网+”浪潮的影响，各个高校都在推进和完善整体网络和“数字校园”的建设[1-2]，学院、部门购买或者定制了支撑系统和软件，如教务管理系统、科研管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统和固定资产管理系统，对学校的人、财、物实现了公开化、信息化的管理。

然而，高校新一代信息化建设是一个错综复杂并需要综合和系统化的工程[3-4]，各部门建立自身的业务系统只是实现了信息化平台“量”的积累。目前，各部门需求购买或者定制一个系统，更侧重于本部门自身职能和业务发展，并没有从全校的角度做整体的规划、统筹，考虑与其他平台的兼容性；每一项职能、业务随时变更、增加，学校的系统平台管理部门如信息中心，亦不可能全面、完整地搭建全校的统一平台，涵盖、满足全校各个学院、部门的需求。

这一矛盾导致各部门的系统分散、独立。在需要多部门协作的事务处理中，系统平台没有提高办事的效率，尤其是仪器设备采购。采购是高校仪器设备管理的重要一环，高校仪器设备的添加和更新是高校发展的重要标志[5]，所以整个采购的流程由学院、财务部、招投标中心、设备部多个单位共同参与。但采购在多个系统平台的轮转中变得比以往的纸质流程更加繁琐。

1 分散且独立的系统平台导致采购流程碎片化

仪器设备采购流程总体而言分成经费审批、采购、购后3个环节，主要由计划财务部、采购与招投标中心和实验室与设备管理部3个职能部门管理。职能部门对各自的管理环节也引进了相应的管理系统平台，如资金管理系统、招投标管理系统、竞价平台和固定资产管理系统等。学院也有自己的实验室管理平台对教学实验中心、课题组提交的采购需求进行内部的审核与管理。同时，教改、科研的项目又会涉及教务部和科研部，采购项目又需要提交到教务管理系统和科研管理系统进行申请与审批(如图1所示)。

图1 主要系统平台在设备采购流程中的分工

各系统平台分散在各个部门的网站之中，采购人员需要打开不同的网站，注册不同账号登录不同的系统，使得原本一体的采购流程被切割成多个独立的环节(见表1)。同时职能部门科室的划分将大环节再次分割为更多的小环节。例如，笔者所在实验室与设备管理部门在设备采购进程中，实验室建设科负责设备资金来源的确认以及项目立项的论证(如实验场地、水电等设施是否满足设备运行要求)；计划采购科负责采购计划的审批、进口设备论证、购前选型论证以及货物需求书中技术参数的审核；固定资产科负责采购后设备资料如中标通知书、合同、验收报告的审核与存档，对资料完备的设备做固定资产登记入库；设备管理科负责价值40万元以上设备的入网共享。

表1 设备部各科室系统

实验室建设科有实验室综合管理系统，计划采购科有论证公示管理系统，固定资产科有固定资产网络管理系统，设备管理科有大型仪器设备共享平台。几个科室穿插在整个设备采购流程，科室负责的工作不同，且要与计财、招投标2个部门的系统对接，使得设备部自身的各个系统平台亦无法形成一个有机的整体(见表2)。

表2 其他两部门的系统

其他2个部门亦是如此，导致整个采购流程碎片化。从这里可以看出，管理部门以及相关科室引进的系统过于模块化、功能单一化，系统只围绕着本部门的职能进行设计，只满足了本部门的管理需求，方便了本部门的日常使用。只是机械地将传统操作使用功能整合成信息化系统[6]，没有从整个采购流程的角度进行全局考虑，使得采购教师需要在不同的环节登录不同的系统平台，反复填写、提交信息，上传纸质资料和文档。表面上把采购业务信息化，精简了职能部门、科室的工作流程，实则使采购变得繁琐、复杂，加重了采购教师的工作负担，延长了整个采购周期，降低了采购效率，占用了大量信息资源，而效果适得其反。

2 流程碎片化实质是信息“孤岛”问题

这是当前很多高校在信息化平台建设中都会遇到的一个问题—信息孤岛问题，各系统相互封闭、各自独立，缺乏联通，信息资源碎片化，如同一个个岛屿[7]。当前多数高校的办法是以建立身份验证、统一数据接口类似“搭桥”一样实现信息的互传。对于没有太多业务关联的部门之间的系统，“搭桥”可以很好地满足他们的需求，但对于需要多部门协助的，由于每一个部门职能的不同、管理的侧重点不同，所以需要审核的信息不同，导致各个系统之间传递的信息是有限、不完整的甚至是无关的(如图2所示)。

图2 采购系统“孤岛群”

在仪器设备采购中，各部门上线十几个系统平台。实际的使用中，这些系统大多数的功能仅仅是将每一步的必要信息提交进系统，需要打印签字的文档依然需要打印，且还要扫描上传，并没有使采购流程变得清晰明了，采购过程依然和原本一样烦琐，各个部门各自为政，信息系统依然是“孤岛”。

很多高校已经意识到了这个问题[7]，然而涉及的系统多，存储的信息分类复杂，数据量大，整合、移植困难；并且各个系统的原值高，不能说弃就弃。新成立的学校各个部门亦没有经验，更不具备研发实力，从一开始就统筹、规划搭建统一的系统平台。

3 以设备部为主导建立采购管理系统

当前，既然无法将“孤岛”汇聚成一块“大陆”，是否能换一个思路，不从管理部门的职能出发，从仪器设备的采购流程出发，以服务采购人员为导向，重新构思(如图3所示)。

图3 仪器设备采购流程

根据调研其他高校统一平台的经验，一种是根据预算由财务部门主导，各个采购单位统一向财务申请资金，登记采购信息、完成报账[8]；另一种是以采购计划为准，由采购与招投标中心统一从市里、学校申请、管理采购计划，再将计划派发到各个采购单位[9]。这2种模式均是以资金、采购为出发点，管理的是全校所有的货物、工程和服务的采购，着重的是与《政府采购法》要求的同步[10]以及采购执行的速度和资金支付的进度。

但仪器设备不同于一般货物，尤其是用于学院教学科研的设备都属于专业性极强的货物，在采购前设备的规格配置、重复购买情况、使用场地、操作人员资质由专门的管理部门进行审核，所以笔者认为仪器设备的采购应该有专门的管理系统，并应由设备部主导更为合适。一方面，从现有的各个系统平台看，在每一个采购环节，设备部都需要在线下组织科学性论证与专业性审核，而在其他部门的系统中设备部仅点击“通过”或“不通过”并不能体现出设备论证以及设备部审核的意义；另一方面，后期设备部还需要负责仪器设备采购后的固定资产管理与共享，并且采购本身作为设备管理的初始环节，由设备部主导更能够实现完整的仪器设备全生命周期管理[11-12]。

4 链式采购管理平台的设计思路

这个由设备部主导的专门管理系统应设计成链式的采购管理平台。链式管理以每个采购环节为管理对象，保持每个环节的有效连续性[13]。这要求设备部首先对内部各个科室的系统根据采购流程进行有效整合，使系统群按照采购环节依次联立形成统一的新平台，保证环节不中断和采购内容传递的完整性。如果部门的系统不全或者未搭建，可考虑重新引进或者按采购流程自主设计开发。

其次，新平台应在现有采购系统群的基础上构建，不能因为新平台而停用其他部门现有的系统平台，而是梳理与其他各个部门及其系统之间的关系，在不同采购阶段与不同的管理系统对接进行有效数据交互。其他部门的系统仅需要对系统接口进行简单修改接收或发送该环节所需信息与审批结果；后期维护过程中保持沟通联系，保证平台与系统同步更新、修改。使设备采购的进程不随采购管理职能部门的变化而中断，避免因为采购环节到了另一个管理部门的审核阶段就要去登录另一个管理系统而导致采购流程中断。

这样，采购教师只需要集中登录到新平台一个系统中在不同环节填写相应信息，新平台会将需要审核的内容推送至相应的管理系统；而各个管理部门亦不需要登录新平台，仍然在本部门的管理系统中进行审核，结果会自动推送至新平台，并由新平台反馈给采购教师(如图4所示)。

图4 链式采购管理平台

最终，链式采购管理平台犹如“高速路”横跨在“孤岛群”之间，将各部门现有的采购管理系统连接起来，各部门系统不再独立对接。而且，链式采购管理平台又将作为整体的采购环节与固定资产管理系统等对接，并入到仪器设备全生命周期管理中，使仪器设备管理过程形成闭环。

5 结语

当前，设备采购系统形成“孤岛群”的根结不仅在于系统的繁多，系统平台之间信息传递不完整，更在于这些系统并没有改变原本的各个部门、各个科室各自为政、各管一摊、相互独立的模式，遇到事情各部门、科室互相推诿，没有形成高效的运行机制。这种情况下系统上线得越多，只会使得采购愈加复杂，就算各个系统平台间信息能够实现理想状态下的互通有无，但它们依然无法形成一个整体。

而本文所提出的以设备部为主导的链式采购管理平台就是旨在打破这种僵化的模式，希望能使各个部门、科室在采购流程中有机地结合起来，建立以采购流程为中心、以人为本和以服务为导向的管理模式，最终使采购流程对于采购教师而言清晰明了，真正地减轻采购执行的工作负担，提高采购效益，更好地为学校教学科研服务。