基于人才盘点的人才梯队建设研究

/中国运载火箭技术研究院

人才是企业发展的关键要素，也是企业解决问题的主体，人才的高度决定企业发展的高度。企业每一位员工的个性选择，将集合成为企业历史的选择。为顺应社会经济发展趋势，高效保障企业持续发展，亟待形成有效的人力资源管理机制，逐步建立高强度人才梯队，使企业在激烈的市场竞争中保持较高的活力，从容应对各种挑战。在此，笔者立足支撑企业战略目标实现的角度，阐述了人才盘点的理念、作用以及与人才梯队建设的关系，并以某大型公司为例，剖析了基于人才盘点的人才梯队建设。

一、人才梯队建设、人才盘点的作用及其关系

1．人才梯队建设的作用

人才梯队建设是企业为了确保发展源动力，从而系统形成有计划、有组织的人才培养模式。其核心内容为人才梯队，旨在建立某岗位人员一旦出现流动状况，梯队人才立刻对应接替其工作内容，而不会导致该岗位工作停滞，以促进企业形成有条不紊良性运行的机制。对于企业的人力资源建设管理而言，需全方位地培养接班人的综合能力，满足企业发展需求，从而形成企业的核心竞争力。

人力资源储备。保持企业持续稳定的运营活力，首先应考虑解决如何储备适合企业发展的人力资源问题，并将人力资源储备建设成为企业的中坚力量，提升企业应对人员变动导致的运营管理不畅局面的能力。建设与企业自身相匹配的人才梯队，可以有效地改善人员离职、调整等情况所引起的不可预测风险，提升企业的竞争力。

节省人力资源培养成本。传统的企业招聘流程需要从社会引进人才，历经搜寻、招聘、面试和培训等程序，人才的引进成本相对较高。而人才梯队建设则不同，基于本土人才资源，省去了繁琐的人才引进流程，还有针对性地培养了企业所需的各岗位人才，为企业形成了较为强大的人才资源库，同时也能较少地耗费企业营运资金，实现了人才上岗前的一体化培养模式，为企业人力资源培养节省了成本。

形成企业核心竞争力。企业人才梯队建设模式与社会招聘人才模式相比更加符合企业实际需求，更为专业，其员工的归属感、忠诚度均明显高于外聘人员，同时此种模式也为企业培育了核心文化，使企业每位员工都具有较高的企业认同度，具备较强的企业服务意识，促进员工自觉地将自身的成长与企业的发展相关联，进而演变为企业的核心竞争力。

2．人才盘点的作用

人才盘点是企业全方位评价和辨识各级人才的过程。在具体实施过程中，企业统一语言、统一尺度对其组织架构、人员配比、人才绩效和关键人才进行深入研究，从而制定详细的组织实施计划，让高潜质人才浮出水面，将人力资源与企业战略捆绑起来，促进企业战略落地，实现可持续成长。

统一人才标准。诸多企业在建立了领导力素质模型后，仅将其应用于人才培训活动设计上，或者用于高层管理者的评估，而忽视了与管理者考核相结合；人才盘点促进企业管理者运用同一标准对人才实施评价与选拔，并运用固定的流程确保人才评价与选拔客观公正。

优化人岗匹配。人才盘点时经常会涉及一系列的人才测评工具，能够帮助管理者更加客观公正地评价员工。人才盘点会议实际上是一个讨论人才的过程，大家需要对优秀人才的评定标准达成一致，并将重点放在如何使用和发展人才上。

提升用工效率。一味地聚焦人才质量并不能直接促进企业快速发展，同时还要考虑整体的用工效率，以保证人才利用效率最大化。实现这一目标需关注诸多指标，如销售额与销售人员的比例、产能与生产员工的比例、管理者与员工的比例等。在人才盘点过程中，各级组织负责人都应思考上述指标比例是否适用于企业发展，以期提升人才的使用率。

有效提升管理人员的组织建设与管理能力。人才盘点不只是组织人事部门的工作，人才盘点活动的设计迫使各级管理人员必须快速具备用人、识人的能力，并把工作的重心从单一的以业务为重心转向平衡好业务与组织中的人才。因此，在建立人才队伍的同时也推动自身能力的提升。对管理人员进行人才盘点的过程，也是对过往工作系统总结梳理的过程，人才盘点的实质意义已经超越了盘点本身。

3．二者的关系

人才梯队建设一般可以分为3个主要步骤：一是围绕企业战略落地的目标，实施能力建模，即企业要有明确的人才标准；二是对照已经实施的能力模型开展人才盘点，通过对人员配比、关键人才的发展、人才绩效、激励和晋升等方面进行深入研究、全面剖析，制定出详细的组织实施计划，选拔高潜人才；三是打造人才梯队，实现对企业关键岗位稳定的人才供给，将合适的人才放在合适的岗位，从而实现人才盘点在企业人才发展体系建设中承上启下的关键作用，这也是将组织战略落实到人才梯队建设最为关键的一环。

二、X公司人才梯队建设的实践

1．存在的问题

X公司于2004年重组为有限责任公司，员工总数1800余人，各类专业技术人员470余名。近年来，公司在人才队伍建设上取得了一定的进展，但是在人才支撑方面还存在以下4个方面的问题：

一是人才总量不足。理论素养和专业化水平高、技能水平强的人才总量还不能适应公司发展的需要，且紧缺人才还很难招聘到位，人才缺口在一定时期还会继续存在。

二是人才存在结构性矛盾，现有人才作用发挥不充分。领导人员及管理队伍的专业素养和理论水平存在差距，技术研发队伍的年龄结构存在断层，技能人才的理论水平及职业精神还需提高。

三是未能正确处理精英人才与人才梯队的关系。精英人才需要重点培养，人才梯队需要科学构建。在各专业领域既要重点培养领军人才，又要加强人才梯队的建设。

四是缺少核心人才发展规划，政策机制不完善。目前，公司没有系统策划人才发展规划，政策上未引入市场竞争机制，不能保证为优秀人才营造施展才能的空间和舞台。

随着公司业务的不断发展，主业领域不断延伸，企业战略的落地愈发依赖人力资源配备。公司基于员工总量和人才总成本控制的压力，愈发重视人才的综合潜能开发，并考虑实施基于人才盘点的人才梯队建设。

2．人才盘点前期准备

较为完整的人才盘点流程一般涵盖人才盘点前期准备、召开盘点会议、后期评价3个阶段。公司在实施人才盘点前应做好以下4个方面的准备工作：

一是确认评价标准并收集评价结果。公司将根据实际情况确认人才的评价标准，这个标准可以采用长期绩效与学习敏捷性组合的方式评价盘点对象，也可以通过绩效和岗位经验评价共同形成对盘点对象的评价。

二是设计简洁有效的表格，准备相关资料用于人才盘点会议。

表格应足够简洁，一目了然，便于讨论。表格主要内容包括：目前的组织结构、对主要负责人汇报人才盘点图、盘点对象的个人评价数据表格、继任者计划树图、高潜人员列表、未来6~12个月的具体行动计划。

三是召开沟通说明会。在正式人才盘点会开始之前，公司将向各职能部门和生产单位的负责人传达人才盘点工作的意义和要求，争取相关负责人对人才盘点工作的支持。

四是人事组织部门指导各职能部门和生产单位填写表格和准备资料。对公司的人事组织部门来说，组织填写内容尤为重要，因为表格内大多数的信息需由各级管理者提供，并需管理者与其上级确认。

前期准备阶段的重点工作包括以下3个方面的内容：

一是管理者完成上级对下级的评价。一般情况下，上级至少需要从能力、业绩和成长因素3个角度对下级员工进行评价，并体现在九宫格（业绩、能力、潜力）中；其次，要判断下属的优势项和待发展项，并进行具体的行为描述。此外，上级还要对该员工的离职风险、对业务部门的影响、可否在公司内部调动等其他信息进行确认填写。

在完成评价之前，上级可以与每一位盘点对象进行当面沟通，在了解其实际情况和真实想法后完成上级评价表的填写工作。对下级评价的过程是人才盘点会之前的核心内容，这一过程的有效性取决于管理者在日常工作中投入多少时间关注下属的成长。

二是组织审查。组织审查是指根据业务战略核查现有组织结构的组织效率，发现组织中的关键问题，为未来所期望的组织架构制定行动计划。公司的组织审查内容主要包括员工数量和直接下属数量，组织中各个部门的部门名称、负责人、职级，组织氛围得分，劳动生产率以及各个部门的主要职责。

如果未来组织结构有调整，在此阶段还需要提前考虑未来组织架构的概要性设计框架，思考驱动组织架构变化的原因，以及新的架构会对哪些方面产生影响。

三是制定改善的行动计划。公司的管理者在准备以上工作的时候，必然会对组织发展有更加系统和深入的思考，如现有人员与组织发展的匹配问题、后备梯队匮乏的问题、关键岗位空缺的问题、如何保持关键人才的问题、用工效率偏低的问题等。管理者需要提前思考如何解决这些问题，以便形成一个可操作的行动计划。

3．人才盘点的内容及工具

人才盘点内容主要包括队伍结构、能力素质、职业素养、绩效水平、潜力、专业胜任度、市场稀缺性、离职风险等维度（见表 1）。

队伍结构。关注人才队伍的数量及结构，运用标准化表格进行数据采集，客观反映人才队伍现状，主要包括人才队伍的性别与年龄、学历与专业、经历与资历等内容。

能力素质。关注个人和团队的能力素质水平，依据相关的素质模型和人才标准开展民主测评与360度谈话，结合日常掌握的情况进行修正，将个人能力素质水平划分为高于要求、达标、待提升3个层次（见表2）。

绩效水平。综合分析近3年的员工绩效结果与360度谈话情况，结合日常掌握的情况进行修正，将个人绩效水平划分为高于要求、达标、待提升3个层次（见表3）。

潜力。将下一层级岗位设为员工的目标岗位，关注员工是否具备更高岗位的特质要求，采用市场上成熟的心理测评工具进行测评，挖掘员工发展潜质，将员工的潜力水平划分为高潜力、中潜力、低潜力3个层次（见表4）。

表1 人才盘点内容和工具

表2 能力素质水平划分

表3 绩效水平划分

表4 潜力水平划分

专业胜任度。重点关注盘点对象的专业水准，分为超高、高、中、低4个层次（见表5）。

职业素养。关注盘点对象的理想信念和职业操守，主要采用民主评议、360度访谈、日常掌握情况等方式进行评价。

市场稀缺性。关注盘点对象的市场稀缺性，主要参考相关人才获取周期的经验总结和该岗位的市场化薪酬水平，将员工的市场稀缺性划分为高、中、低3个层次（见表6）。

离职风险。预测盘点对象离职意向，使用心理测评并结合日常掌握的情况进行分析，将盘点对象的离职风险划分为高、中、低3个层次（见表7）。

4．召开人才盘点会

公司在完成人才盘点前期准备工作后召开人才盘点会议，主要步骤包括人才盘点对象述能、领导者对盘点对象综合素质进行评价、领导人员圆桌会议和九宫格人才盘点。

应在首次盘点会中梳理企业战略，清晰提出企业战略目标与人力资源的匹配关系，明确需要由什么样的人才来支撑企业战略落地、制定关键岗位人才梯队建设计划等。

根据盘点人员范围不同组建不同层级的人才盘点委员会，以达到科学客观盘点人才的目的。部门级别的人才盘点应由部门领导、单位内部某领域的资深管理专家、人事组织管理部门等人员组成。

人才盘点会的主要议程应包括介绍单位组织结构、企业未来人才需求计划、讨论关键岗位人才及梯队建设、评价高潜质人才（领军、拔尖及骨干人才）结构等。

人才盘点会结束后应及时汇总统计出人才个人发展概要、关键岗位人才梯队、高潜质人才（领军、拔尖及骨干人才）个人发展计划等信息。主要包括：人才盘点报告，主要呈现人才地图、个人测评报告、高潜人员名单、后备人员名单等；员工发展档案，主要呈现基本信息、测评结果、个人潜力、离职风险心理测评结果、发展与使用建议等；“创新骨干人才库”及在库人员盘点结果；人才缺口及冗员情况。

5．后期结果跟进

人才盘点将为公司人力资源各项基础工作提供素材和输入，盘点结果将用于制定人力资源规划、优化人才结构、制定人才需求计划、优化班子配置、选拔后备干部、选拔专业人才、培养骨干员工、人员退出等方面的工作。

需要制定详细的工作计划，这项计划将有可衡量的目标，并有相关责任人负责落实。在进行下一年度人才盘点时，首先应回顾每个组织上一年度的行动计划是否已经落地，具体的执行效果如何，如晋升、外派、轮岗、淘汰培训等具体内容是否落实，同时也反映了组织是否重视承诺。如果不落到实处，所有的人才盘点工作都将是纸上谈兵，只有行动计划得到落实，才能促进组织成长和个人成才。

表5 专业胜任度划分

表6 市场稀缺性划分

表7 离职风险划分

6．预期成果

大学之大在大师，企业之强在强人。公司将通过人才盘点，用优秀的人培养更优秀的人。瞄准长远发展，提供工程和产业项目平台，造就10名左右以高层经营管理者和产业企业家、技术专家、技能大师为代表的“领军人才”；把对青年人才的培养提升到企业发展战略的高度，选拔40名左右高潜力的“青年拔尖人才”，为他们提供具有成长性、富有挑战的岗位机会，将其培养成为以技术带头人、项目经理、产品经理和市场经理为代表的精英人才，使广大青年努力成长为公司改革发展的中坚力量；为技术创新人才提供优质平台、发展通道和成果奖励政策，形成100名左右专注于前沿技术和专业产品探索研究的“创新骨干人才”方阵。

预计到2020年，该公司的核心人才梯队基本形成，研发、设计、制造、试验等基础能力将大幅提升，实现国内领先，助推公司高质量、高效率、高效益发展；到2030年前后，形成具有国内外知名的人才梯队，一流的研发、设计、制造、试验等基础能力，核心器件、原材料自主可控，行业影响力和话语权将显著提升。