公司治理是企业发展最重要的因素

严学锋 余璇

说到高兴处，周竹平笑声连连。我们访谈的内容事关重庆钢铁破产重整后1年来的变化，而这1年来公司的成绩，正是新实际控制人四源合投资CEO、重庆钢铁董事长兼党委书记周竹平高兴的。但背后是，押上职业生涯，多少个日子不能好好睡觉，情绪一直在亢奋的状态——本是业绩差、连续巨亏的国有控股上市公司，重庆钢铁2017年12月完成破产重整、变为混合所有制，必须在1年内止血、步入正常运行的轨道，时间短任务重，失败则意味着个人职业生涯、企业众多利益相关者的多输。十八届三中全会以来混合所有制成为政商界热议，混合所有制的红利最终由创新公司治理实现。连用了三个“最”来强调公司治理的价值，周竹平对《董事会》杂志表示，重庆钢铁这1年多的发展，公司治理变革创新起了根本性的作用。

《董事会》：从破产重整到净利17亿元，我们该如何看待这一年多来治理变革创新对重庆钢铁发展的意义？

周竹平：起了根本性的作用。因为重钢搬迁到这个厂区已经运行十年了，每年的运营情况都不好，一直走到破产重整。一个企业走到这一步，应该说是公司治理失败了，不能说企业几千员工失败，是治理失败。四源合接手以后，这么短的时间里，派进去的员工不过5名，都在核心管理层。这5人既不炼钢也不炼铁，只在做治理方面的调整，治理结构调整好了企业就走出来了，治理结构不好就破产重整，跟时间没有关系：十年卧病终于破产重整，一年就起死回生了。没有派去技术人员，也没有做除了维修以外的设施方面的投入，没有更换过工人、中层，只换了董事会和高管，外部董事保留了，这不是哪一个董事的问题，只能说原有的治理结构是失败的，现在的治理结构是成功的。这个案例表明了，公司治理是一个企业发展最核心的、最根本的、最重要的因素。

《董事会》：四源合投資作为新的实际控制人，为什么深度介入重庆钢铁的治理？

周竹平：企业发展的不同阶段、不同情况下，治理方式、风格是可以选择的。对原来的重钢来说，因为治理结构有问题，导致七千员工没有一个协调一致的步伐，军心涣散，处在混乱的状态。因此当务之急要解决的问题是，将企业纳入一个正常运行的轨道。在这个过程中，最有效、能够在最短的时间内完成这个任务的管理方式就是威权式管理，最终拿主意的人要快速决策，不能协商、不用讨论，来不及协商讨论——要求很低，只是要求从混乱状态到有序状态，快速带着这支队伍切换到正常的运行秩序中。四源合是实际控制人，行使主导公司治理、管理的权利。所有的目标是重整人给股东做过承诺的，我自己做过的承诺必须实现。所以，必须更换管理层，选定管理风格、提出管理目标。重钢的董事会没有做大的改组，但是运行风格跟以前完全不一样，董事会给予CEO充分的授权，全体配合CEO完成使命。企业在一年内必须恢复到正常状态，没商量。目标确定后，指挥权在CEO，董事会全体包括董事长配合达成目标。

《董事会》：非常时期非常手段，作为董事长，实际控制人的利益代表，你在重庆钢铁的公司治理中发挥怎样的作用？我们注意到你不在重庆钢铁领薪，日常在上海的四源合办公。

周竹平：我作为重整人来担任董事长，重整人和董事长的岗位是合一的，必须实现股东的目标，那也是重整人做出的承诺。因此，我要做的第一件事就是选聘一个合适的CEO，代替董事会选定一个CEO，包括自己作为候选人的筛选（笑）。现在这个人比我更适合担任CEO。目标、CEO有了，第二件事就是评价CEO，是不是履行了他的职责、完成了使命，能完成使命就是选聘对了。这样，董事会所有的工作就变成2件事：配合CEO工作、按CEO的要求去办;考核评价CEO的工作，期末看结果，兑现激励机制。有个很重要的法则就是，管理和操作要分离，这是科学管理最基本的法则之一;泰罗制最基本的要求是，提出目标和完成目标的要分离。

即使完成授权CEO了，还有一个配合CEO工作的问题。考核和评价并不是平时不管，而是要和CEO共同工作，共同发现失误、需要改进的地方、超出预期的是什么。董事会成员有不同的分工。董事会里有相当一部分执行董事，日常工作中和CEO一起工作、配合CEO工作，参加每一个会议、落实每一个决策，把控风险。外部董事更多是做观察。所以我去重庆相对较少。去年上半年董事会频率非常高，而且每次议题都非常多，董事会要做大量的公司建设方面的事，为CEO工作创造便利的条件，配合CEO制定制度、调整机制;给予CEO很多授权，有些事项先操作后到董事会报批，比如机构设置、技术改造等，在董事会运作上是有些创新的。到了下半年，企业已经开始慢慢步入正轨。今年开始重钢重整后的第二个阶段，要确定发展规划、投资方案等，不可能光靠在董事会会议期间完成，所以我去重庆会比较多。

我们公司董事会与经理层之间的分工已经明确，符合科学管理的基本原则，相信公司未来将会在资本市场上做治理的典范。

《董事会》：CEO等5位高管均有宝钢工作的经验，大家的磨合是否顺畅？

周竹平：分成两个方面。任何一个企业都有企业文化的问题，企业文化是成员的标识。目前重钢这个团队除外部董事以外，基本来自宝钢，因此文化理念方面不需要磨合，这非常重要。另一个维度，之前我和李永祥都在宝钢，但没有直接接触过。因为有文化背景，需要磨合的是两个人的性格，磨合工作量相对小。我对CEO前期的工作是满意的。

《董事会》：重庆钢铁引进职业经理人，建立精简高效的运营方式和市场化的薪酬激励机制，比如总经理2018年年薪553万元。可以认为，这种变革很快、力度很大？

周竹平：这个情况是必然的。重钢的经营班子跟正常的不同。第一，个人冒了巨大的职业风险。通常聘职业经理人的是一个有序运行的企业，各方面基础好，工作按部就班，而我们聘请的团队是有高度风险的，不能简单说是一个职业经理人，他在抵押他的职业生涯：结果是好的显然威望会上升，如果做坏了，不管什么原因，职业生涯很可能画上句号，不再有威信。他冒的风险要比正常CEO高很多，完成企业止血的时间只有一年，所以他必须有风险收益。第二个不一样是，团队大致来自东部发达区域，但工作地点是西部相对不发达的区域。钢铁行业是高度专业的行业，西南的钢铁行业管理水准在全国落后，因此没有可能在当地聘请到足够的合格的专业人员，鉴于这个，只能在最先进的东部地区找，同样的报酬肯定是不干的，这是地域风险，给予溢价。西部地区要真正引进人才、先进管理理念，就必须支付比东部更高的溢价。

我刚说的两点和经营相关。对于重钢来说还有第三个维度，就是企业在资本市场的表现。破产重整，大量债权转为股权，换股价是3.68元，他们是一批新进来的股东，跟原股东的比例是1：1。这50%的股东的要求是什么？企业正常运转、每年盈利就可以吗？作为管理团队必须满足股东的需求。一些上市公司的经营团队很少关心股价，对股价不敏感。通用电气股价长期不涨，CEO被炒了，在中国这样的事情很少发生。国有企业经营者往往不能理解，为什么要关注股价？重钢的团队关心股价，关心股东利益，关心在资本市场的表现。如果未来若干长的时间里股价不到3.68元，这部分债转股股东会亏。因此他在做所有事情的时候，会考虑如何受到资本市场的认同，不认同的话就不应该做。中国企业的资本金补充机制有问题，因为资本市场发育不正常，没有通过资本市场正常补充净资产的能力，还有一个原因就是，职业经理人不关注使用增资扩股的方式去增加净资本。很多职业经理人并不明白股价和企业运营的关系，感觉好像那是脱节的，实际上对企业生存和发展有很大的关系。重钢团队就很清醒的认识到这一点，在这方面的认知是比较先进的。

《董事会》：重庆钢铁按2018年度经审计后的合并报表利润总额的12.5%计提激励基金，是谁提出的？跟公司之前长期是国企比的话，这种机制属于短时间内变化特别大。

周竹平：是重整人、董事会提出的。重整方案必须落地，股价的任务落给管理层，你们必须让这个企业每股值3.68元，因为这是股东的需求。用什么样的方式做到很重要。除了正常的一份工资，要设置和资本市场挂钩的激励机制，让他在这个过程中受益或者受损，他才有动力去做这件事情，否则设计逻辑就是错的。

现在重钢不是一个国有企业了。这个激励力度，也是情势所迫，假如环境允许，也许不会给那么大的一个激励，这对股东和当事人都是风险。收益越大，受损的概率也越高，是双向的。

《董事会》：从破产重整的国企到混合所有制，在重庆钢铁混合所有制改革中，出现过的较大挑战？

周竹平：外界可能感觉这一年推混合所有制很容易，但其实很难，原因是，大家都有一个认知的过程。从董事会成员角度来说，大多数成员没有经历过这个场景，他们需要认知重整人的诉求，我代表股东告诉董事会，董事会必须完成股东交办的任务，企业在一年内必须恢复到正常状态。配经理班子也需要这样。这是强制性推下来的，大家不一定都会认同。让员工去接受这些东西是需要时间的。对管理层做了调整，管理层行为方式发生了转变，把指标拆解落实到每一个人、拿到的授权会授下去，所以每个员工也会承受比较大的管理压力。

我们把全体员工分成三部分人。一部分是管理核心团队，企业是否能够达成目标，关键作用就在这100多人，他们是要跟资本市场挂钩、要完成指标的，这些人要接受的理念和高管层要接受的理念没有区别。第二部分人是职业经理人，比方各级职能部门的工作人员、普通技术人员，他们要做到的就是把该做的事情做好，不跟资本市场挂钩。最后一部分是普通员工，按时保质完成任务，收入不高，但工资上只能升不能降，降低了没办法生活，公司承诺保障这一部分人的收入只增不减。这些理念要一点一点的输入到每个员工，让大家清醒认知自己是哪一类。改革后，公司300多个科级干部改成技术管理人员，就不是科长、无行政级别了，可能理智接受了，但感情上很难接受。平复感情是最难的。让没有学过企业治理的人听懂你说的这些东西，让一个原来是科长、后来是技术管理人员的人现在感觉自己很光荣，这是很难的：第一靠时间，第二靠你去兑现承诺，第三要个人受益。转变群体思维和群体感情是最难的。如果不接受，比如罢工的话企业重整就是失败了。这里面细节太多，不可控的太多。

《董事会》：这其中你特别难忘、觉得压力特别大的时刻？

周竹平：比方說破产重整方案，怎么确定就能实现？很多人觉得不能实现，对我来说也是押上职业生涯，没有人会给你第二次机会。

再比如，重钢厂区十年前建成以后从来没有满产过，最高600万吨产能，一直都是两三百万吨的状态，处于半负荷运行。设备安装完了，按照标准流程要做各式各样的运行调试，满负荷和半负荷运行的状态完全不一样，很多毛病只有满负荷才能试出来，而企业从来没试过满负荷。由于资金紧缺，经常会拆零件补其他地方。重整后，必须尽快的满负荷运行，按常规的流程就要全部检查一遍、逐步加负荷去试，但是市场等不了，最后花了大量的设备维修费、做了大量的调研，花3个月实现了满负荷。这么短时间，管理层下定决心满负荷，这是非常危险的一个工作，有一定程度的博弈——董事长下指令尽快满产，CEO下定决心3个月满产，分管设备的人员承受很大的心理压力，每一个层级的管理人员都有挑战，每个人都要对自己做的那份工作承担责任，每个人压力都在，这在正常企业是很少遇到的。正常企业一次大的设备事故，停产三个月后重启也是一个巨大的考验，更何况是一个十年不正常运行的企业，你让他在3个月正常运行。每一个人都值得我们尊敬，承受住了，结果是好的。

类似的事情去年一年里经历过很多次，要把一个不正常企业纳入到正常轨道去，对一个人心里的冲击不是一次，是很多次。这个过程中，越是管理层级高的人，越是不能流露担忧和顾虑，正是因为大家都在犹豫、有顾虑，你就必须坚定信心，是一个坚强的后盾，必须把正面的情绪感染每个人，才有可能协调好团队。这样难忘的东西很多，一直都是高挑战，高负荷状态。以前不能理解60岁退休，60岁的人身体很好，好像和50岁的人也没什么本质的区别，但是在这个环境下你会发现，60岁的人在这样的高压下——多少个日子不能好好睡觉，情绪一直在亢奋的状态，肾上腺素一直那么高的时候，身体能撑的时间就不同了，50岁的人能撑一年，60岁的人撑半年，你会发现年龄是个宝。所以，在这个行业里去年最辛苦、最紧张、最值得尊敬的人就是重钢的这帮人，管理团队应该获得最高的薪酬。

《董事会》：你說目前重庆钢铁涅槃重生还在初级阶段，公司会如何进一步深化改革发展？

周竹平：我们的重整计划设定了三个阶段。第一阶段是止血，去年已经顺利完成，非常圆满。凡是过去，皆为序曲。第二阶段是实力重钢，从今年开始启动。现在是大病初愈，身体的元气还没有恢复，第二阶段要打造成拥有实力的一个钢铁企业，是一个健康的人，达到壮年时期。这个过程一方面需要相当的硬件投入;另一个方面是员工的培训，既包括体制机制转换以后的想法要固化，另外要重铸企业文化，不花3年是没办法完全实现的。第三个阶段叫魅力重钢，与实力重钢同步建设，着力做3方面，绿色制造、智慧制造、员工获得成就感——员工为企业而自豪、收入是满意的、工作是心情舒畅的，走上大街可以挺起胸膛的。

《董事会》：十八届三中全会以来混合所有制成为政商界关注的一大重点。今年3月，李克强总理工作报告提出，积极稳妥推进混合所有制改革。关于做好混合所有制，你特别想和中国企业分享的是？

周竹平：我非常认同混合所有制。混合所有制很重要的是转换体制、机制。实践中混合所有制有难点，有难点的重要原因是目标不一致。任何一个团队，目标一致才能得胜利。几方股东利益不一致，不应该走到一起，当初就不该结婚，不是婚姻本身有问题，是你们的婚姻有问题。比如有些国企不在乎经济属性，那就不应该吸收民企外资。有些是不应该逐利的，比如医院、幼儿园，民企不应该进。在充分竞争领域，大家应该有一个共同的目标，就是在合法、道德的前提下逐利，这是最基本的。如果大家对这个达成一致了，走到一起，就可能是好的。因此必须是自愿的，不能父母包办，应该自主婚姻，应该允许离婚——资本市场要充分发育，上市的股权能充分流动，不上市的股权也得流动。如果没有流动性，没法离婚，没法离婚就没法结婚（笑）。能够自由结婚，能够自由离婚，你有什么好怕的？不要包办，让他们自由恋爱，他们就容易找到共同点;资本市场是健全的，股权能充分流动，就有离婚的机制、有重组的可能性，大家就不怕了。归结起来，就是要找共同的目标。所以，混合所有制最重要的，就是要目标一致。

混合所有制，一定会是未来发展的一个最核心形态。社会进步的过程，就是不问父母，只问孩子——孩子是个独立的人，你管人家父母干什么？另外，一定是自由恋爱，婚姻自由。只要有这些，混合所有制是个自然趋势。对此我是乐观的。