我国公立医院医疗服务供需链上关键时刻的创新设计

(内蒙古财经大学 工商管理学院，内蒙古 呼和浩特 010070)

医疗服务属于一类无形服务产品，在其服务的提供过程会形成无形的服务流程，其中会涉及到“供应链”、“服务利润链”和“供需链”等相关概念，这些概念在医疗服务提供的过程中没有清晰界定。在一般管理中，使用学者徐贤浩,马士华(1998)[1]界定的、来源于社会经济活动的供应链概念，完整的供应链由若干个核心企业组织，包含了从上游到下游的整个生产运作过程，即原材料采购、产品生产及分销和交付于消费者，这些环节是于物流、资金流、信息流等在内诸多要素的统筹控制。在服务行业的管理中，多使用詹姆斯·赫斯克特教授(James L.Heskett，1994)[2]服务利润链的概念，是表明在无形服务中利润、顾客、员工、企业四者之间关系，并由若干链环组成。根据以上理论，以公益和低利润为主要服务内容的医疗服务利润链的研究，应该注重的是供需平衡和资源利用的研究，所以在本研究强调“供需链”的理论。医疗服务属于高接触性，在流程中的每个环节都会影响服务质量。相对于有形产品的管理，医疗供需链的管理中需要专门的技术和方法，也需要创新的思维和理论。

一、公立医院服务供需链管理模型的形成

我国公立医院属于承担公众医疗服务的事业单位，具有行政事业单位性质，由政府相关部门直接管理，管理者也是由政府直接指派。历经多次改革的公立医院从完全依靠财政拨款的部门，成为具有不断完善市场主体职能的组织。在医疗技术的不断发展中，公立医院一直保持了在行业中的先进性和创新性，为了提高服务效率和效果，其医疗服务提供过程的供需链管理也就成为必要。根据以上医疗服务供需链的理论，我国公立医院服务供需链的概念就可以用学者程开明(2007)[3]的研究，他认为与其它服务组织一样，医疗服务流程实际上是医院组织实现其基本功能的过程，向顾客提供包括门诊或住院治疗等各种医疗卫生服务的先后次序、手续时间、地点和负责人等。由于多因素的作用，公立医院的运营管理手段相对落后，服务流程一般以方便内部管理和节约成本为主要目标，特别是提供医疗服务供需链上的精准化质量控制相对欠缺，可能会造成顾客就诊的不方便、服务的延迟和资源的浪费。同时，一般公立医院中属于综合性的大医院比较多，医疗服务流程比一般医院要复杂。因此，公立医院在为顾客提供医疗服务的过程中，会形成空间和时间上的一系列活动，服务组织的人员安排、设备调用和外部供应商的选择也会围绕着这一系列过程进行配置，最终形成服务结果，即完成医疗服务的顾客，这就是医疗服务供需链(如图1)。

图1 我国公立医院医疗服务供需链模型资料来源：作者整理.

由于我国关于医院供需链的研究比较缺乏，我们主要运用国外的研究成果来研究供需链的发展趋势，找出我国公立医院供需链及关键环节的理论及创新点。

1.医疗供需链管理的网络化。供需链管理(SCM)学科越来越多地研究供应链关系超越了传统的买方与供应商的二元关系，而是关注于供需网络，如柴额(Chae, B. K，2015)[4]和布兰登和彼德生(Brandon-Jones, E., Squire, B., Autry, C. W., & Petersen, K. J，2014)[5]考虑到一个供需链是一个组织网络，由若干组织组成关联各方，如供应商、制造商、物流服务供应商和顾客，这种观点的转变似乎很自然。根据上述界定医疗服务的供需链就是医院等卫生组织提供服务过程中涉及的服务人员、供应商和顾客等，克瑞斯弗(Christopher，1998)[6]认为高销量和低品种不适用于卫生保健服务的提供，但需要供需链运作的“敏捷”范式以提供医疗服务的灵活性。

2.医疗供需链管理的知识化。考雷特(Colletti，1994)[7]；凡尼和柔德(Fenies Gourgand, & Rodier，2006)[8]；杰瑞特(Jarrett1998)[9]；马科夫(MacVaugh，2007)[10]；施内尔和施梅尔(Schneller & Smeltzer2006)[11]认为医院在主体范围内存在普遍共识供应链及其管理是复杂的，由此可见，医疗服务供需链更多地强调了无形服务的传递，体现了知识的重要性。例如，扬(Young，2005)[12]提倡在卫生保健中使用“过程哲学”交付，并提出“精益思维”，“约束理论”和“六西格玛”可应用于临床的方法。其他人如库勒吉斯和斯特格拉斯等(Kuljis, Paul, Lampros， & Stergioulas，2007)[13]则认为对于使用建模工具和引用大量的“工业”方法在卫生保健提供方面的潜在应用。然而，使用这些“服务改善”有一些抑制因素工具。例如，和陶维尔和克瑞斯弗(Towill&Christopher2003,2005)[14]指出了知识不足之处和强调的是物流和供应链管理的概念及其各自英国医院系统缺乏实践。库勒吉斯(Kuljis，2007)等人强调价值，并注意到，为了成功应用建模工具，所有卫生保健利益攸关方都需要作为整体要素纳入其使用。然而，安迪克特和费利(Addicott & Ferlie2007)[15]如果调查结果属实，则不能保证所有利益攸关方都得到充分的参与在他们探索的案例研究之外也成立了。

3．医疗供需链管理的社会化。由于现代信息技术的发展，医疗服务供需链更多地受到了网络和社会的全方位影响，所以社会网络背景在不断加强。特别是我国大部分医疗机构的国有化，使得更多的医疗服务受到了社会影响。因此，需要以社会网络背景分析医疗供需链的特征，促进其知识创新，以提高医疗服务综合质量。

目前公立医院服务供需链管理中存在着较多问题。对于顾客来讲，许多由于顾客群体学识不高，对于大型公立医院中医生的看病流程不熟悉，特别是在用药之前的一系列复杂检查的意义不清楚，有时会认为医生或医院有意拖延。对于医院管理者和政府来讲，尚未形成清晰的服务供需链概念，对其管理内容没有界定清楚，特别是供需链上涉及的相关部门和组织的分工责任较为混乱，这些都是需要创新解决的问题。

二、我国公立医院服务供需链内外部因素分析

(一)公立医院医疗服务的供给问题

1．政府部门利益阻碍了公立医院的服务化进程。各级政府、卫生行政部门是医疗服务市场供需中供方主导者，他们负责投资兴办医院和以职能部门的方式参与管理医院，由于缺乏市场化的运作经验，相关政策和规定在一定程度上会对医院管理造成限制，这种行政和技术管理的一体化成为了第三方监督机制和法律介入的障碍，也使得公立医院习惯于以服从行政化管理可以取得相关利益，不能积极地进行顾客服务化改制，制约了其服务管理制度的发展。

2．公立医院院长的角色影响医疗服务提供系统。传统意义上，医院院长担任高层管理职责，是医务人员之间的联络人，影响医院管理的质量、成本和财务绩效等问题。但随着基于顾客价值的服务需求不断提高，院长服务越来越多地影响到顾客满意度和忠诚度，成为许多医院事实上的“首席价值官”，负责协调医疗工作，倡议人口健康，帮助开发成本效益高的服务供应提供系统。同时负责解决系统中不同的利益相关者、相互冲突的优先事项、复杂的过程和技术以及困难的个性方面呈现出许多冲突。在外部社会经济条件下，实现边际效益最大化，确保医院的持续效益和发展。

3.许多公立医院的服务提供系统具有结构性的问题。我国公立医院是由国家相关部门直接管理的，医院的决策方向上以贯彻行政政策为主导，虽然医疗服务依赖于医生、护士和辅助提供者的努力，但日常管理通常是在行政人员的领导下进行，缺乏技术的专业建设和经营目标的制定。在这样的管理思路下，形成了提供系统中涉及到的各部门和各类人员的矛盾，降低了提供系统的效率，使得原本有限的医院资源更加拮据，难以满足顾客需要。比如，医院内部组织结构不清晰，各科室职责权限不明确，跨科室之间的合作不明确，条块分割，行政管理科室和与临床科室对接的协调差；医院的组织执行力低下，对于许多提高服务质量的制度不能有效执行；职能科室办公效能较低，人员素质较低，整体服务效率低；医院信息化程度不高，人员数量不足，难以达到人机结合，工作不能及时完成；医院文化缺乏统一的价值取向，不能形成明确的服务价值取向；医院的薪酬激励机制不合理，行政后勤科室一般拿的是医院的平均绩效，不能合理调动人员的积极性，所以形成了行政服务不积极、不主动，顾客反映的问题不能及时有效地解决。这些结构性的问题会从医院管理的基础内容渗透到服务系统，形成服务失误的可能性。

(二)公立医院医疗服务的需求问题

在其他服务市场环境下，顾客一般可以根据自己的知识、经验、喜好和意愿，有针对性地选择购买物品或服务。但是，在公立医院服务管理的研究中，由于目前医院医疗服务的特殊性和公立医院的市场绝对性，顾客在购买医疗服务时并不能像购买其他服务时那样做出自主选择，其顾客通常具有以下特征：

1．顾客需求层次模糊。根据我国目前经济发展的实际水平来看，我国公众对于公立医院的服务需求以治疗服务为主、保健服务为辅的特色，只有小部分高收入人群是主动产生卫生需求外，多数顾客是被动产生卫生需求。同时，由于顾客缺乏专业信息，一般就医顾客在产生医疗服务需求后，对于服务需求不清晰，不能判断需要何种类型和数量的医疗服务，对于服务后果的了解不到位，只能被动接受服务。

2．顾客的知情同意能力和意愿影响着医院服务沟通程度。拉瑞(Laura B. 2001)[16]提出顾客的受教育程度与其对医疗信息的理解水平密切相关。在公立医院的调查过程中，我们发现由于我国居民文化素质普遍较低，特别是科技知识的学习能力较差，许多顾客对于基本的医学常识都不能明白，根本无法准确接收和理解具有极强的专业性医学信息，要做到让其真正的知情难度很大。在服务的过程中，医生一般会对治疗方案提出建议，需要顾客配合选择，顾客往往因不能准确明白医生的治疗方案而放弃对医疗方案知情同意的意愿，一味地将选择权、决定权推向医生，造成实际告知的欠缺。而一旦发生问题，又以自己不知情为由，提出置疑。同时，医生也会将治疗后果和可能出现的问题向顾客说明，但顾客还是不能充分地作出接受治疗后果的心理准备，会产生许多服务问题。所以，在整个医疗过程中，顾客的配合度不高，心理承受能力不足，但期望值很高。

3．顾客更加关心服务的技术质量。由于医疗服务需要的满足程度和方式直接关系到人的生命和健康，公立医院的技术水平又在行业中总体领先，大多数公立医院的顾客最关注的内容是其技术水平以及诊疗效果，即使价格很高、服务很不满意，超过了就医顾客的购买能力和承受能力，顾客为了维持生命或恢复健康也会选择接受医疗服务，形成了对公立医院技术服务的绝对需要。

(三)公立医院医疗服务的供需的运作问题

1．医疗服务提供过程中缺乏系统化的规则。由于现代医学分类多，各学科具有不同的管理性质。医院管理者来自于行政、或某一专业领域，缺乏全科医学知识和医院专业管理背景，对于医院的管理制度和规则的制定和执行，着眼于服务点，并着力于风险控制，导致了医疗服务分割，降低了服务效率，造成有限资源的浪费，使得本就相对短缺的服务能力更加难以合理利用，突出了许多服务失误和问题，使得顾客更加不满，也形成了社会矛盾的隐患。特别是公立医院改革后，需要自负盈亏，在管理项目中的关注重点是绩效，许多医院一线的医生护士们因工作效率低下、延期和超支而受到初罚。但是，没有人系统化地考虑流程缺陷，这些缺陷其实是影响绩效的主要原因。首先，医院的工作时间和任务是以分块结构来分配的，这些单项任务块通常被分配到医疗专科或医生组，但是大多数医院对块的时间结构和任务管理都没有很好的控制，使得没有每个医生对此负责。第二，任务块的时间通常太短(只有四个小时)，所以转换成本很高，造成了资源浪费和风险增加。第三，任务块规则执行力不强，各科室的每个医生都不认为自己对于任务项全程负责。这样，医疗服务在提供过程中被“块”状分割，是管理中的重大问题。

2．公立医院对于供应商的管理尚未规范。公立医院的医疗活动中涉及到许多第三方服务，比如能源供给、物资供应、环境卫生、房屋修缮、车辆调度、医疗废物处理、消毒供应和生活服务等，包括总务管理、建筑管理及医疗设备管理等为满足医疗活动、顾客和员工供应保障需要的服务。随着顾客需求的多样化，公立医院现代化程度越来越高，设备越来越先进，医院对供应保障工作的依赖性越来越强。目前我国公立医院的供应服务模式以全方位的社会化服务模式，其服务质量控制难度比较大，更容易形成服务失误，形成医院服务供给问题。

从公立医院的医疗服务蓝图(医疗服务流程图)可以看出，公立医院的顾客和医生及服务组织会全流程、高度接触，医院管理服务的全过程，顾客都可以感受和体会，这样，顾客对于服务组织内部存在的服务情况感知较深入，对于服务组织的服务及流程设计要求较高。这是医疗服务供给的特点，也是服务失误形成关键。这样，我们可以建立医疗服务供需链上的管理模式，进行系统化管理，对于关键环节进行深度设计，提高供需上服务管理的水平。

三、公立医院医疗服务供需链及关键时刻的理论分析

在公立医院医疗服务的供需链管理中，需要理清供需链的各环节和部门之间的传递关系，合理地分配资源。

(一)公立医院医疗服务供需链的设计思路

公立医院服务管理制度和规程的建立过程是一个长期的、不断完善的过程，在其供需链的设计中要体现出其服务理念和服务战略。

1．战略性服务供需链的设计思路。公立医院医疗供需链的设计是一个长期的建设和完善过程，必须将机制的建设内容与组织的战略规划结合，分步骤、有序完成。公立医院的管理处于转型时期，其内部管理制度也在不断完善，其中包括运营制度、质量管理制度、财务制度和药品管理制度等多项制度。医院服务的供需链管理制度的建立是其中的一个重要组成部分，需要根据其他制度的完善情况去协调发展，由于建设的长期性，要把其内容在组织的战略规划中体现，以确保在组织发生法人变更等情况下，还可以正常推进。

2．建立全面化公立医院服务质量管理体系的服务供需链。由于我国公立医院缺乏服务管理经验，在其质量计划中需要借鉴国内外先进方式，建立全面的服务质量管理体系。学者叶红(2003)[17]研究认为，在公立医院的质量体系中，可以结合美国JCI 标准，针对医疗机构的认证标准(包括顾客中心和医疗机构管理标准)，也可以开展医疗机构评审质量管理ISO9000标准。这样，根据我国的国情和医疗体制实际情况，在公立医院逐步建立以JCI标准为核心的科学规范的全面质量管理体系，落实之前实行的院科二级质量控制体系，指导医院进一步实行高成效的供需链质量管理，持续改进医疗服务质量，不断提高医院的综合性服务质量管理水平，推动各项医疗服务质量活动的深入化、规范化，实现医务人员医疗质量自控和院级质控的全面结合。

3．明确横向跨部门化公立医院服务质量管理主诊医师负责制。公立医院一般综合性较强，许多疾病的治疗需要跨部门、跨职能，而供需链管理的难点和重点也在于部门之间的合作质量问题。所谓主诊医师负责制，学者王霞(2009)[18]的研究认为，是由一名副主任医师以上资格的人、一名主治医师和一名住院医师组成的一个医疗小组，主治医师对副主任医师负责，他们只能进行由副主任医师授权范围内的诊疗工作，而住院医师不具有任何医疗权。主诊医师负责制是国外医院管理中普遍运用并取得成功的医疗管理模式，这样的模式可以实现有效的责任管理。通过建立横向跨部门化的主诊医生负责制负责顾客全流程的诊治，形成了对顾客全过程诊疗工作，包括门诊、住院、手术和会诊，以顾客需求调配服务资源，可以提高临床协作效果，降低医疗风险，最大化地保证顾客的权益。

4．推动医疗服务质量管理人员的全科化发展模式。现代医学的精细化发展，带来了医疗过程中的细分科室和功能。这样，在实际治疗过程中，许多问题具有复杂的专业背景，需要多科室、多部门、多人员的协作配合，在此过程中，全程负责治疗和质量控制的医生，需要有较全面的知识背景，即全科化的发展模式，才能更好地协作团队，完成服务目标。

(二)我国公立医院服务供需链的关键时刻设计理论要点分析和模型的建立

“关键时刻” 格鲁诺斯(1998)[19]的研究在服务管理中是指顾客来到服务组织，与服务人员进行直接交互的过程，属于服务质量形成的重要时点，在此时刻是资源配置完整呈现给顾客的时刻。从上图1可以看出，医疗服务的关键时刻就是顾客使用医疗服务、与医院进行直接交互的过程，即公立医院的提供的关键环节。

这样，医疗服务的供需链需要在下表1的基础上，进行创新设计，体现现代医疗服务的特色。作为医疗服务提供的主体，我国公立医院具有行业垄断性、技术主导性和政府干预性，在供需链上的关键环节就是医疗服务的提供系统，基于目前的资源有限性和服务普遍性，医院需要通过对于系统的综合创新设计，为顾客提供更加满意的服务，形成以下基础创新模型。服务创新的概念，根据熊彼特(2007)[34]，提出“创新”的涵义:利用不同要素的组合来降低成本增加利润的过程，包括组织形式的新变化，开辟新市场等。按照创新对象，服务创新主要包括产品创新、过程创新、组织创新和市场创新等。这样，根据医院的组织层级，把创新分为几个层次，从医院管理的专业创新——到医疗服务的路径化和优化——到医疗服务评价的标准化——到服务供需链的服务平台合作，如图2。

表1 医疗服务关键环节设计的理论分析

图2 我国公立医院服务供需链的创新设计模型

1. 建立公立医院专业建设委员会。科学设计专业服务流程，和进行流程中的环节管理。一些领先的公立医院通过建立一个医疗服务执行委员会来建立合作或治理，理想的委员会由医生、护士长和医院管理者组织，形成一个结构化的多学科领导小组，多学科部门应由多学科领导小组管理。医生应该代表重要的专业，由资深的医生和年轻的医生组成，他们能够提供新的思维和能量。所有的医生成员都应该是积极的临床医生，他们对委员会的成功与否有很强的专业利害关系。医生应占大多数成员。医院行政服务是避免医务人员政治，并将委员会的注意力完全集中在临床、运营和财务，这也是成功上的关键。同时，医疗委员会还要以提高医疗服务质量为起点，提出医疗服务变革的途径，推动医疗服务系统的，提出医疗综合项目的发展思路，推动医疗技术变革和现代信息技术的运用。没有，组织这些组成部分将是一场艰苦的战斗。但有了执行委员会，医生、护理经理和医院管理人员就可以一起优化每一个环节。

2．医疗服务路径优化。医疗服务途径及质量问题可以追溯到服务环节的许多因素。医疗服务中的每一个医疗路径是整个服务提供的连续体。包括接诊、顾客服务和教育、治疗方案和手段、以及方案的执行和顾客的恢复。其中每一个关键环节的设计，都会影响到结果，包括等待服务的实践、服务进行的时间和过程、顾客的期望管理和控制、服务执行的流程质量和顾客医疗结果及服务满意度的形成。对于顾客和医院来讲都存在着医疗服务质量、结果质量和流程质量的管理，还有时间成本和经济成本的控制，需要解决的核心内容就是服务质量和成本控制无限背离的矛盾。

3．倡导医疗服务仪表盘。用医疗服务成本仪表板制，量化医疗成本，特别是控制高成本手术和治疗项目的直接成本，每月的仪表盘显示每个医生的平均费用，作为一个比较盈利的基准，以医生内在竞争力手段的，提高服务成本管理，鼓励良性竞争，供养成本效率，确保医院的盈利和其可持续发展。利用外科的。任何外科医生都不希望在每个手术的成本上成为局外人。仪表板报告还可以在医生之间引发关于供应商选择的对话，这有助于形成高成本的医生了解和采用成本效益偏好。

4．建立跨部门医疗综合服务平台。利用医疗跨部门综合服务平台，减少医疗辅助服务对于核心服务的干扰和影响。建立与医疗服务相关的费用交纳和保险支付等服务的平台，包括医疗保险、医疗补助和商业保险公司。通过平台支持推动这些活动及时、准确地完成，确保医疗核心服务的顺利完成。许多内外部因素增加了平台的复杂性，这个过程涉及到各个部门之间的复杂信息的协调和交流，一些问题直接与临床决策相关。平台不仅涉及到提供临床服务，还涉及到向众多的内部和外部合作伙伴传达临床和财务信息。这种复杂性是许多医院陷入财务困境的原因，也是医患矛盾的主要原因。在社会责任的约束下，许多公立医院不管患者是否有能力支付，都要承担治疗患者的社会责任，未参保病人的账单拖欠率很高。此外，报销费用可能需要几个月的时间，而且可能大大低于索赔费用，从而使医院的现金流紧张。

四、我国公立医院医疗服务供需链关键环节创新模型的设计

按照以上服务供需链创新模型的思路，我们需要进一步设计医疗服务供需链的运作图，细化可执行环节，形成供需链系统性服务，试图需求与供应匹配起来的困难，进一步解决我国公立医院资源紧张的问题。

细节图设计目的: 首先，医院管理者和委员会需要确定患者在选择医院服务项目时的关键因素是什么。我们在研究中采访了一些管理人员，他们顾客在选择医院服务最重要的因素是专业性的服务建议，需要医院运用跨部门、跨学科的知识共享，提供个性化的治疗方案，综合考虑患者的治疗和健康。其次，在医疗服务供需链运作细节图中，把内外部各类与医疗相关的部门环节联系起来，建立医院委员会、管理层、各部门和供应商介入治疗环节的途径。第三，为了说明医院管理者需要了解患者医院供应链的潜在影响的看法。这样，根据前期调查，形成下图3。

1．把供应商列入顾客服务系统。通过设计细节图，医院管理者和医院内输入供应商通过研究供应途径，发现门诊、术前、住院和术后阶段的各类供应流都会影响“顾客体验”，也就是说，顾客与医院的互动，从他们选择的手术阶段的开始到结束。图3所示，顾问团队和相关框展示了供应链的关键区域，这些区域是由临床医生指定的，因此在医疗团队的控制之下。这些供应链的投入还没有全部建立起来，因此医院管理者被要求确定需要投入的地点和时间。患者路径左侧的输入由医院管理人员控制，表示供应链的“硬”组成部分。箭头表示这些输入在提供患者护理方面具有关键的整体作用。

图3 公立医院医疗服务供需链细节设计图

2．建立识别医疗服务的前端程序。通过医疗数据的整合，识别风险较高的医疗服务，在正式开始医疗服务之前，运用跨部门合作平台，调节不稳定因素，降低治疗风险，提高治疗效果，减少质量问题。在医疗服务医疗委员会的指导下，各科室领导应该共同制定医疗服务接诊治疗的标准方案，包括:非手术患者的门诊住院接诊规程、手术患者的术前测试矩阵、基于手术侵犯性术前测试和标准化的测试结果矩阵，说明特殊注意事项和正常、异常的测试值，明确哪些患者需要进一步的风险干预和缓解。理想情况下，对于风险较高的手术患者，术前处理应嵌入预入院检测诊所。建立一个算法驱动的筛选过程，以确定哪些病人需要或不需要定期就诊。利用PAT诊所来推动患者教育，优化术前患者，强烈的术前处理有助于确保患者进入或有最好的可能的好结果的机会。在美国芝加哥的一些综合医院，OR工作人员使用明确的协议来管理糖尿病患者的手术，血糖值超过规定阈值的糖尿病患者被送到他们的初级保健医生或糖尿病专家那里进行术前医疗管理。所有50岁以上的糖尿病患者都需要进行尿素氮、肌酐和心电图检测，任何不正常l结果都会导致针对个别风险控制策略的专家咨询。该方案还包括手术前一天胰岛素剂量和时间的详细说明。通过这种协议，该医院减少了术后高血糖率低于10%，其总围手术期低血糖率约为25%，控制围手术期血糖是减少手术部位感染、相关性感染等并发症的重要因素。减少这些并发症反过来又能帮助医院在医院价值导向的购买和健康护理获得条件减少项目下表现更好，这些项目减少一系列的围手术期并发症，提高了服务效果。

3．医疗服务核心流程的细化。首先是有效门诊病人管理。一般而言，“门诊病人”指的是医生直接进行治疗服务，通常不需要在医院过夜。门诊病人被视为内部供应链的重要组成部分，他们是医疗服务提供、检查、诊断和确定治疗的第一次机会，也是市场营销的角度来说，是医院最明显的一部分。有效管理门诊病人被认为是影响病人意见的一个重要因素。许多管理人员认为，如果医院检测结果比较晚或不准确，可能对门诊患者产生不利影响。其次是可行性术前评估。研究发现，术前评估是医院供应链管理的重要一步，因为它决定了病人是否适合手术。医院管理人员认为，详细说明计划程序和患者具体需求或设备非常重要。第三是及时性诊断和病理变化。诊断和病理服务被所有管理者视为供应链的重要组成部分。然而，尽管在国家层面上仍在进行标准化诊断和病理过程，并为特定条件划定临床路径的工作，但医院管理人员认为，很难对医生坚持使用不同的临床路径提出质疑，专业实践是极其困难的。第四是供应充足的药房管理。药房服务被视为供应链的基础。所有管理人员都认为，现在通过内部委员会和外部指导，通过标准化积极管理要使之间的差异。

3．建立任务块综合体制改革。首先，由医疗服务委员会负责按医疗任务划分模块，建立至少8小时的区块，以实现高效的区块管理。第二，委员会应该建立和执行规则,鼓励医生问责。医生应该被要求保持至少75%的使用率，否则可能会失去他们指定的阻滞。这有助于建立一种医生对有价值的阻滞时间的“所有权”感，从而导致谨慎的观望。委员会还应在日常安排中增加灵活性，将大约20%的时间或全部时间指定为“开放”房间，这确保了非阻塞性医疗、和紧急病例的可及性。其他任务导向的变化可以减少浪费时间，提高计划的准确性，可以增加整体或使用到85%或更高，帮助达到较高的成本效率。任务块时刻表改革可能是医生争论的主要来源，许多委员会成功地运行了公平和透明的时间表，当医生与医院管理者协调达成时，他们的工作效率可能会提高。

4．医疗服务供需链的循环管理。医疗服务提供是一个不断发展的过程，在提供中要形成将服务经验不断提升的过程。

a.服务经验的共享。在具体服务提供实践中，医疗人员会积累许多宝贵经验，通过反馈将这些经验由员工的个人经验转化为医院内共享的知识，可以提升组织服务补救能力。在信息反馈的过程中，医院的管理者应对内部交流给予足够的重视，通过各种激励措施推动员工参与内部交流的积极性，制定来传达管理层对内部交流的重视；要选择和组织灵活多样的交流活动为内部交流创造条件。

b.服务失误的问题的归类。对于在医疗提供工作中发生的失误要总结经验，传达到医院的各组织层级。若是投诉事项，要求按照服务失误级别及时处理，对顾客反馈服务补救措施；若是满意度调查，则对调查结果进行统计，汇报给相关部门，制定服务补救质量改善计划，定期组织医护人员和管理者进行学习和反思，充分对服务补救的后续工作进行监控和及时反馈。

c.顾客行为分析。建立跟踪提供系统中反馈子系统，深入分析顾客在补救整个过程中的行为，反馈顾客对于服务补救结果的意见。主要是识别未达目标的服务补救，争取对其进行及时的二次补救；同时进一步挖掘有价值的顾客信息，对顾客施加影响，减少服务失误的负面影响。

d.服务质量的改进。改进服务质量是服务提供管理的最终目的，医院可以借助于服务提供和补救信息库找出服务的经验，分析服务失误的原因根源，并对服务系统各个组成部分对顾客满意度影响力大小有明确认识，并在此基础上制定出改进供需链服务质量的投资计划和确定服务系统改进的优先顺序。

4．顾客化的医疗财务和其他服务。顾客会面临服务需求提高和资金有限的问题，医院需要能够提供专业化的资金管理咨询，既保证疗效，又可以控制在预算范围之内。用药顾问通过分析医生在处方实践上的差异，分析患者因昂贵的药物而出院的问题，提出解决措施。其他服务如床的可用性、设施支持(膳食，清洁，亚麻)、一般的工作人员(搬运工，维护人员，和非专门的临床医生，如护士和保健助理)服务质量和IT的支持计划，都会影响服务体验。另外，康复服务也是必不可少。当患者不再需要紧急医院护理，就可以完全出院，转诊到康复中心，或者转诊到支持的持续治疗中心，这是供应链中一个重要的变化点，因为持续的护理可以在不同的环境下提供。

总体看来，在一个竞争更加激烈、需求更大的时代，对于公立医院来说，沉浸在一种服务传统中的“品牌”是一种主要由中央驱动的供应模式，这已经不能满足顾客需求。运用医疗服务供需链管理的理论，通过对于医院医疗服务供需链平台资源进行整合设计，提高关键时刻的服务效率，提高服务质量，提高顾客满意度。