新零售背景下全渠道供应链整合实现路径

杜鹏 周语嫣 徐津

内容摘要：新零售背景下，传统单渠道零售模式，逐步向多渠道整合新型零售模式转型，线上线下全渠道融合趋势日渐明显。全渠道供应链整合模式是新零售发展的核心，也是传统供应链转型升级的关键工具。在新零售驱动下，全渠道供应链逐步向全渠道产品服务供应链、全渠道供应链生态系统以及生产智能化与产销一体化等方向发展。由此，立足于场、货、人三维度，构建全渠道供应链整合新型模式，对全渠道物流资源与零售终端、采购策略与数据资源、营销策略与客户需求进行整合，实现供应链内部资源高效协同。在该模式下，供应商、制造商、分销商与零售商需共同发力，通过组建供应商联盟、完善产品追溯系统、打造线上线下联动体系等路径，重塑全渠道供应链价值。

关键词：新零售   全渠道   供应链整合   模式构建   价值重塑

引言

自2016年马云在杭州·云栖大会上提出新零售概念以来，新零售发展趋势逐步受到学术界广泛关注。新零售依托大数据、人工智能与物联网等信息基础设施，以线上线下全渠道融合为基本方式，以消费者为中心，实现供应链上人、货、场重构。这意味着新零售打破原有线上、线下边界，促使全渠道供应链界限模糊化，推动线上线下全渠道跨界融合。党的十九大提出，全渠道供应链整合是提升供应链价值、实现现代供应链创新的主要途径。且在2017年10月，国务院发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中明确指出，高效整合全渠道供应链资源与要素，打造线上线下融合发展的智慧供应链体系，进一步为全渠道供应链整合奠定良好基础。基于此，本文顺应国家实施有关供应链创新战略的要求，在新零售背景下，构建全渠道供应链整合新模式，对于提升我国供应链现代化水平、推进全渠道供应链创新变革，进而实现新零售业态持续健康发展具有重要意义。

全渠道供应链内涵与渠道冲突

全渠道供应链是指围绕核心企业，从采购原材料开始加工成最终产品，通过对资金、物流、信息流的控制，把产品通过移动电子商务、电子商务及实体等渠道，送达消费者手中的过程。这一过程中，零售商、分销商、制造商、供应商以及终端用户连成为功能网络结构。而在全渠道冲突环境下，服务水平与服务创新已逐渐成为企业获得高市场占有率的重要手段。新零售的发展下，消费者不再仅通过面对面交互，获得产品与增值服务，而是可以通过线上渠道与线下渠道全渠道获得商品与服务，甚至可通过多渠道直接从供应商处获得产品与服务，这就形成了全渠道供应链逆向渠道冲突。在全渠道供应链的渠道冲突中，主要包括横向渠道冲突与逆向渠道冲突两种（见图1）。就横向渠道冲突而言，主要是指在同一销售渠道模式下，传统零售商、网络零售商、移动端零售商与多渠道零售商之间，为抢占顾客市场，形成的企业间冲突。就逆向渠道冲突而言，主要指不同销售渠道之间发生的冲突，例如单一渠道（包括传统渠道、网络渠道与互联网渠道）、多渠道（传统渠道、网络渠道与互联网渠道并行）与直销渠道（移动互联网直销渠道与网络直销渠道）之间，由于企业销售手段，或者顾客同质性等产生的冲突。随着全渠道供应链扩展式发展，渠道冲突日渐明显化，各渠道成员竞合关系也逐步复杂。

新零售背景下全渠道供应链的发展新趋势

新零售是在新兴消费群体出现与互联网技术带动下，以虚拟现实、云计算、大数据等新技术为支撑，以消费者为核心，整合线上线下全渠道的新型零售业态。实质上，新零售打破了原有线下、线上边界，推动全渠道零售跨界融合，形成线下、线上全渠道供应链整合发展之势。全渠道供应链是基于全渠道零售的供应链，包含多种零售渠道组合。基于新零售背景，全渠道供应链逐渐向全渠道产品服务供应链、全渠道供应链生态系统以及生产智能化与产销一体化发展，如图2所示。

其一，形成“产品+服务”供应链模式。随着传统零售深入转型与消费结构不断升级，消费者对整个消费过程提出更高要求，更注重综合服务体验与感受。并且，产品同质化日益严重，企业需要在激烈的市场竞争中，提升核心竞争优势。在全渠道产品供应链基础上，依托新零售相关应用，通过创新、技能、知识等资源投入，为消费者提供更多增值服务，实现产品与服务融合，以适应消费市场结构升级。且在新零售背景下，全渠道供应链由单纯产品供给转变为“产品+服务”的供应链发展模式。Mark Johnson 等（2008）首次提出全渠道产品服务供应链概念，他们认为产品服务供应链包括了产品供应链与服务供应链，是一种混合发展模式，有产品流，也有服务流。借助新零售发展契机，以全渠道供应链为载体，全渠道产品服务供应链不再局限于提供产品，而是更注重为消费者提供全渠道服务。全渠道产品服务供应链通过创新服务模式，要求零售终端为消费者提供相同的消费体验，最终形成“产品+服务”的集成化供应链模式。

其二，产生全渠道供应链生态系统。新零售背景下，零售供给服务内容得到极大丰富，消费者获得了多种方式、多种场景的消费体验。居民消费结构逐渐从商品消费转向服务消费，进而影响全渠道供应链从产品服务供应链转变为全渠道供应链生态系统。在“互联网+”下，供应链核心企业以产品服务供应链为支撑，构建供应链服务生态系统。通过聚合供应链上参与交易的不同类型企业，进行反复产品交易与服务，形成供应链平台生態圈。这一生态圈可有效整合供应链服务流、资金流、商流、信息流以及物流等，以满足消费者的需求。例如，阿里巴巴构建了全渠道供应链生态系统，包括阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络、线下零售终端（大润发等）以及线上零售平台（淘宝等）。供应链生态系统实现了服务流、资金流、商流、信息流、物流等有效整合，形成了以消费者体验为中心的平台生态圈。

其三，出现产销一体化与智能化发展方向。随着新零售概念的提出，全渠道供应链逐渐向生产智能化与产销一体化发展。在全渠道供应链模式下，许多商品品牌开始绕开中间商，建立自主销售渠道，直接面对消费者。因此，F2C、C2B趋势日渐凸显，某些商品体系逐渐延伸到供应链上游生产环节，实现产销一体化。在生产环节，通过MRP进行生产订单、生产计划以及原材料采购等处理与安排，将产能、原材料供应、各渠道库存、顾客需求等进行整合与归纳，以方便实行产销一体运营计划。同时，在新零售背景下，全渠道供应链逐渐向单品定制、就近生产与智能化生产等方向发展。电商订单可直接进入生产管理系统，由系统根据订单量自动排产。一定程度上，企业生产系统可对模块商、员工等生产数据进行实时管理。企业生产系统逐渐转变为智能化，开始涌现出无人工厂。

新零售背景下全渠道供應链整合新型模式构建

新零售时代，全渠道供应链形成“产品+服务”供应链模式，产生供应链生态系统，并向产销一体化与智能化方向发展。由此，立足于线上线下渠道与各个供应链主体之间的场、货、人三个维度，构建新零售背景下全渠道供应链整合新型模式（见图3）。新零售背景下全渠道供应链整合新型模式结构，主要包括商品供应方（采购）、企业内部商品流动（配送）与需求方（销售与顾客）三部分。一条完整的供应链是由相互联系的节点企业构成，从原材料供应商到满足客户需求，主要以制造商为核心，上游完成商品采购，下游对接商品销售。其中，下游供应链运转主要分为两个方面：一方面，制造商将商品交由分销商，分销商按照批零方式，对接零售商，零售商可通过对接其他零售企业配送中心，进行线上下单，线下双渠道配送，也可直接进行商品售卖。另一方面，制造商与分销商直接将商品传递于供应商，商品经由零售企业配送中心，通过线上与线下渠道，完成商品销售。在新零售驱动作用下，通过全渠道供应链整合，形成了供应商、制造商、分销商与零售商之间联动格局，线上线下双渠道互补，最终实现供应链一体化运营。

在该全渠道供应链整合新型模式下，主要可实现以下内容整合。

第一，全渠道物流资源与零售终端整合。在新模式下，当零售终端接收到客户需求后，后台供应链直接作出相应反馈，及时将商品配送于客户手中，实现全渠道物流资源重组与整合。同时，新零售的出现，打破原有边界，促进线上线下渠道联动。在全渠道供应链整合新模式下，零售终端不再局限于商品陈列与售卖，更多的是以客户体验服务为核心，构建多元场景，以此提高客户满意度。在全渠道零售终端借助大数据、互联网、人工智能与移动支付等相关科技，实现线下与线上零售终端整合，消除零售服务中渠道壁垒，更好地契合客户需求。

第二，全渠道采购策略与数据资源整合。对于渠道商而言，全渠道供应链中的采购策略整合极具价值。在全渠道供应链整合新模式下，渠道商基于客户消费与生活方式，获取相应数据，实现商品采购SKU精选化与精准化，有利于降低库存成本。通过整合采购策略，还可扩大商品采购规模。制造商与零售商可直接实现对话，大量缩减中间环节，实现供应链扁平化管理。同时，新模式通过全链条数字化运行，通过建立以客户为核心的数据资源体系，消除行业间数据产生、获取、存储、流转与分析等方面壁垒，更好地帮助渠道成员获取客户需求数据，以需求定产，柔性制造，有效满足客户多元化诉求。且通过整合全渠道数字资源，形成线上、线下全渠道零售终端的信息化与数字化，打通商品流通信息，实现全渠道数据资源动态共享。

第三，全渠道营销策略与客户需求整合。新零售探求全渠道供应链无边界营销，且营销内容不仅局限于产品，更多关注客户体验与服务。随着粉丝经济与体验式营销时代的到来，全渠道供应链通过构建无边界营销网络，协同与整合线上线下双渠道营销策略。通过发挥互联网络与线下实体店的营销优势，为客户提供多维度、立体化式体验服务，实现由渠道营销逆向驱动供应链运营。同时，在全渠道供应链新模式中，围绕客户特征、消费行为与服务需求等信息，通过对全渠道服务资源进行动态布局与整合，将客户需求数据高度扁平化，促使零售商充分了解客户真实需求。进而能够进行精准采购与柔性生产，为客户提供个性化与定制化产品与服务。

新型模式的具体实现路径

全渠道供应链要求供应链各节点企业实现一体化运营，同时满足客户快速精准、定制化、少批量及多频次的消费需求。全渠道供应链整合需要从供应商、制造商、分销商、零售商等层面进行，利用大数据网络围绕供应链各节点企业进行深度整合与重构，实现消费者、渠道与供应端等的完美融合，完成全渠道供应链整合，最终实现全渠道供应链价值共创（见图4）。

（一）组建供应商联盟，实现各主体协同发展

在市场与经济的发展要求之下，需要零售企业间形成供应链整体意识，注重各企业间合作与互信。因此，应组建供应商联盟，促进供应链企业间无缝对接，实现各环节协同管理、运作。一方面，各供应商之间应积极签订部署战略合作，及时获取客户需求，通过品牌管理、仓储管理、物流配送等多层次、全方位合作，实现各供应商之间优势互补，为其下游企业提供流畅的采购体验。另一方面，各供应商之间应深入进行数据共享，共同预测零售商品销量等数据，充分发挥信息、流程及产品的协同效应，实现全渠道供应链响应能力提升。传统供应商企业应打破原有供应商与其他供应商之间的信任度关系定位，构建新零售背景下全渠道供应商联盟，奠定集成、共享与数据交流基础。实现供应商上下游企业连接，使供应链各节点企业与供应商企业间沟通协调一致。此外，供应商之间应建立高度信任关系，保持长期合作，保障供应链系统透明化、可视化与效率化运行。

（二）完善产品追溯系统，提高商品质量管控能力

随着零售行业深入持续转型，消费结构与消费需求发生较大转变，供应链服务生态系统已逐渐围绕消费者进行运营。消费者对产品的诉求，已经由传统价格诉求转变为对产品质量与品牌诉求。为更好地适应消费市场，应整合全渠道供应链上制造商资源，完善产品追溯体系。首先，应从生产源头把控产品生产质量。产品制造商应从采购原材料开始，严格把控产品质量。对企业采购环节进行流程优化，提高采购质量。其次，制造商应在产品加工环节，实现标准化流程作业，为产品制造加工制定更标准、严格的生产流程，减少生产过程中产品损耗，提升产品质量。同时，在生产过程中，应对产品生产批次进行特定标识，并添加可追溯标签，以便后续溯源使用。最后，可采用区块链等新技术，构建产品生产全过程的数据信息采集体系，对产品制造加工过程实行全程监控，打造产品溯源体系，以此提升全渠道供应链对流通产品的质量管控能力。

（三）实施多品牌运作方式，提升供应链运行效率

新零售背景下，销售中心不再仅限于实体店，而是涵盖售后服务、物流、体验服务及产品展示等功能，实施线上线下商品同步分销。在整合分销商之后，分销商之间应实施多品牌运作方式，提升供应链运行效率。第一，根据产品品牌功能与用途，选择具有共性或关联性品牌，进行协同运作;突破传统思维定式，嫁接不同服务与产品，进行联合分销。第二，对不同品牌，分销商应根据其品牌诉求，建立成本核算与分析的信息系统，对分销成本进行控制与优化，提升多品牌运作效率。第三，进行多渠道品牌宣传。结合线上与线下分销特点，进行全渠道品牌宣传与推广，实现品牌协作共赢。第四，完善多品牌运作激励机制，升级分销商绩效考核体系。实行线上与线下分销双重考核机制，明确线上线下分销商的销售业绩归属和盈利责任，规范各渠道分销成员合作流程。进行全渠道供应链分销商多品牌协作，降低内耗，进而提升供应链运作效率。

（四）打造线上线下联动体系，实现信息资源共享

实体零售门店与线上零售电商联动体系，促进线上线下零售商协同发展，实现信息资源共享。新零售背景下，全渠道供应链整合中零售电商与实体门店，应相互借助对方优势，整合线上线下交易，扩大产品订单交易量与交易范围。线上零售商可借助线下实体店的社区消费群体，增加其线上消费人群，扩大线上交易规模;线下零售店铺可借助线上零售电商平台链接的客户消费能力、流通商、生产商等资源，增加实体店进店消费人群。通过线上与线下零售商的消费群、商流、物流等联动化运行，实现线上线下资源共享，促进消费交易量增长。需要特别注意的是，打造线上线下联动体系，可能会发生整合后交易量低于整合前交易量现象，造成线下与线上零售商间恶意竞争。因此，在整合零售商资源时，应根据线上线下零售商自身经营特点，进行目标市场的准确定位。由此达到零售商整合相互匹配、相互促進的目的，实现线上线下零售商的优势互补。

结论

在大数据、物联网与AI等新技术升级、流通产业升级与消费升级三重驱动作用下，零售业逐步向全渠道智能化的新零售方向发展，且呈现全渠道产品服务供应链、全渠道供应链生态系统以及生产智能化与产销一体化发展趋势。在此发展趋势下，基于人、货、场三维度，构建全渠道供应链整合新型模式，可实现全渠道物流资源与零售终端、采购策略与数据资源、营销策略与客户需求的整合，进而促进全渠道供应链一体化运营。在新型模式路径实现中，应从组建供应商联盟、完善产品追溯系统、实施多品牌运作方式与打造线上线下联动体系，最终实现新型模式的有效实施，提升全渠道供应链可持续发展动能。

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