中小型工程设计咨询企业组织发展路径初探

■ 北京北控能源投资有限公司 李颖

近年来，国家“一带一路”发展战略及长三角、京津冀、粤港澳大湾区等区域经济政策的实施和持续推进，给作为工程建设排头兵的工程勘察设计行业带来了巨大的机遇，国内大批大型综合工程设计咨询企业因具有较全面的综合设计咨询资质或具备开展工程总承包的业务能力，取得了良好的业绩。在这个市场需求持续增长的大背景下，国内中小型工程设计咨询企业虽业务领域较小，但因具有相对集中的专业技术资源，通过在专业领域内的深耕细作，也进入了平稳发展的新阶段。但随着国家经济增速放缓成为新常态，勘察设计行业市场竞争将进一步加剧，企业将面临更大的市场压力。中小型工程设计咨询企业想要在专业领域内实现长足发展，就要沉下心来练好内功，走高质量发展之路，向自身企业管理要效益，通过主动地开展组织发展活动，调整好组织及个体之间的关系，进一步打磨与企业发展目标相匹配的组织模式，支撑企业走出一条以“专、精、特、新”为特点的专业精专型企业之路，成为设计咨询行业中的一支重要力量。

1.中小型工程设计咨询企业组织发展的必要性

1.1 企业组织管理现状

图1 直线职能制的专业所组织模式图

中小型工程设计咨询企业营业规模小，专业人员数量相对较少，工作内容专业性高、规范性强。这类企业一般采用直线职能制组织架构（图1），一方面是因为企业规模小，直线职能制组织结构简单有效、控制力强；另一方面是因为直线职能制有利于专业技术经验的积累及专业技术的创新发展。同时，为了避免专业力量过于分散，中小型设计咨询企业多采取专业所组织模式，管理资源集中设置在公司级职能部门，由职能部门统一完成对设计咨询项目的计划下达、进度控制及监督管理，由各专业所按照公司职能部门的要求，配备专业人员完成本专业的设计咨询任务。然而，随着市场环境的不断变化，面对日益激烈的市场竞争和日新月异的技术进步，在中小型工程设计咨询企业中普遍应用的这种组织存在的结构弹性不足、内部沟通不畅、协作效率低下等问题逐步显现。

1.2 中小型工程设计咨询企业存在的问题

1.2.1 市场拓展力度欠缺

中小型工程设计咨询企业普遍面临社会资源相对较少的困境，设计任务越来越难以达到既定目标，再加上企业在项目管理及工程总承包方面经验欠缺、人才缺乏等，工程总承包和全过程咨询服务业务拓展也很难有所突破。特别是国有中小型工程设计咨询企业原多依托所属的企业或政府部门开展设计、规划、咨询等业务，企业转型后，虽具有一定专业技术优势，在原有的设计咨询专业领域具有一定的市场竞争力，但由于市场垄断局面已经被打破，即使增加了市场拓展人员的数量，但市场拓展力度还是十分欠缺。

1.2.2 人才缺乏难以为继

勘察设计企业是技术密集型、智力密集型企业，特别对走技术专精型路线的中小型工程设计咨询企业而言，专业技术能力是企业的绝对核心竞争力，人力资源更是企业的第一资源。目前，中小型设计咨询企业的人才缺失问题较为严重。一方面，成熟的人员因薪酬激励不到位或成长空间缺乏而流失或不愿加入，特别是复合型创新管理人才，开拓性市场开发人才和关键性技术（新业务）带头人才等人才稀缺；另一方面，对一些自主培养人才的中小型工程设计咨询企业而言，传统的人才培养方式已不能满足企业业务发展对人才的需要，出现人才青黄不接的状况，组织内“人才陷阱”显现，技术能力的传承和企业传统的传承都难以为继。

1.2.3 内部运营不畅

我国勘察设计体制改革和业务模式的不断创新，都对企业组织模式提出了转型的要求，然而中小型工程咨询企业多忙于生计或因企业管理理念落后，出现组织模式与企业业务需要严重不匹配的情况，专业部门间、专业部门与职能部门间沟通协调不畅、组织效率低下。

（1） 专业部门间协作配合不畅

在直线职能制结构的专业所组织模式下，各专业在接收了职能部门的任务指令后，各自安排专业人员按要求完成本专业的任务，无需对项目交付直接负责，对项目的整体意识严重缺乏。但设计任务中存在大量的各专业间互提资料、相互审核等需要配合和协调的环节，专业间经常因缺乏项目整体意识而产生“本位主义”，严重时出现互相推诿、相互指责的情况，影响任务交付时间和设计质量（图2）。

图2 现项目任务流图

（2） 职能部门与专业部门协调不畅

在项目运行过程中，由于职能部门与专业部门间存在监督与被监督、管理与被管理的关系，沟通、协调的工作量本来就非常大，特别在一些中小型设计咨询企业中，采用职能部门奖金分配与专业部门奖金分配挂钩的方式，即职能部门负责人与专业部门负责人的奖金分配为系数关系，各部门内部其他级别人员奖金分配与本部门负责人奖金分配也为系数关系。由于专业部门是企业的直接利润中心，又处于被管理、被监督的地位，专业人员认为自己加班加点，职能部门不仅乱指挥，还要从自己的劳动成果中获取提成，有失公平。这种心理因素的出现，进一步加剧了职能部门与专业部门之间的沟通协调不畅。

2.组织发展（OD）概述

组织发展（OD）的定义产生于19世纪60年代，早期的定义为计划变革到对变革的反应。19世纪90年代，麦克拉根认为：组织发展致力于确保组织之间以及组织内部各个单元之间的健康关系，同时帮助团体启动并管理变革。组织发展关注的主要是个体之间和群体之间的相互关系与互动过程。组织发展干预主要是通过影响个人与群体之间的关系进而对整个组织系统产生作用。最新的组织发展理论认为：组织发展是基于行为科学的一种过程或者活动，这种过程有助于在一个组织内部增强知识、技能，提高生产率、满意度、收入，改善人际关系，以及帮助组织得到期望得到的结果[1]。

组织发展是一个比较宽泛的实践。在我国社会和经济快速发展的大背景下，因其可以帮助企业提高生产效率、改善工作环境与条件、实现员工与企业共赢，在国内一些知名企业得到了一定的试用和推广。但因为此方法具有一定的系统性、复杂性和模糊性，很多企业将实施组织发展的过程等同于组织变革，多在外部咨询机构的参与下完成。但实际上，组织发展是一个推动组织进化的动态过程，熟悉企业实际运作情况的内部人员掌握了组织发展的方法和路径，就能够更好地帮助企业不断对现有组织模式进行调整和修复，推动组织根据企业战略需要不断进化。

3.中小型工程设计咨询企业组织发展的路径

我国中小型工程设计咨询企业在经历了勘察设计整体行业管理模式和业务模式的改变后，通过在市场中的磨练，逐渐对企业所处的环境、自身的资源能力和未来的发展方向有了清晰的定位，越来越多的中小型工程设计咨询企业制定了差异化战略或集中战略响应市场需求，并建立了与之相匹配的企业制度和组织结构，从而进入了平稳发展的阶段。但随着企业业务周期的变换，用户需求、市场环境、技术框架等条件都在更新迭代，这就需要企业不断进行调整和进化，以跟上市场的步伐。某直线职能制专业所模式下的中小型工程设计咨询企业的成功组织发展实践证明，从组织层面、流程层面和个人层面3个层面进行组织发展，是进行这种调整和进化的有效路径（图3）。企业通过组织层面的重新构建、流程层面的再创新、个人层面的有效配置，形成企业坚实的骨架、畅通的血管和活力的细胞，实现了企业机体的正常代谢并保持了整个机体的活力。

图3 组织发展路径图

3.1 案例基本情况

该直线职能制专业所模式下的中小型工程设计咨询企业具有工程设计专项甲级资质，2003年完成转企改制，建立了现代企业制度，此后持续主动开展组织发展工作，支持企业陆续开展了专业工程监理、专业工程总承包资质及全过程咨询服务业务发展，实现了在专业领域内的深耕细作，成功实现打造专业精专型现代企业的目标。该企业还持续在专业论坛、学术会议上发声，作为国家专业标准规范的主编、参编单位，在专业领域内具有较大的影响力，连续多年摘取省部级优秀工程设计、咨询设计奖项，并获得华夏建设科学技术奖及詹天佑奖等行业和国家级奖项。

3.2 组织层面

从组织层面推动组织发展，就是从企业整体出发，根据组织目标对企业战略进行战略分解，进行企业目标设定与推动的过程。其主要包括开展组织系统设计、绩效目标设定与激励机制建设及企业文化构建等活动。

3.2.1 组织架构

（1） 因直线职能制的设计所组织模式具有专业技术竞争力培育和便于集中火力、统一指挥的优点，该企业一直采用这种组织模式并沿用至今。在组织发展中，设立以项目管理为主要职能的机构，为重点客户及重大项目配备全专业的设计咨询团队，弥补了因专业间存在本位主义、沟通协调效率低可能给项目带来的缺陷。同时，这一机构也作为工程总承包和全过程工程咨询人才的培育基地，有利于拓宽企业进一步市场化发展的视野。

（2）对直线职能制灵活性不足进行有益的补充，如对规模较小的项目采用矩阵式组织结构，由具备能力的专业设计人员担任项目经理，自主聘用各专业设计师组建弹性团队完成任务（图4）。

（3）围绕以上组织架构的调整，完善职业通道设置，形成组织说明书，建立项目经理、工程总承包和全过程咨询经理胜任力模型，根据企业发展需要，健全、完善组织设计。

3.2.2 绩效体系

该企业在转制初期即以企业战略为导向，以长期可持续经营发展为组织目标，建立了关键绩效指标（KPI））管理体系，在企业业务指标分解方面有出色的表现，支撑了企业业绩的持续增长。在随后的组织发展中，企业对该体系的运用不仅仅只关注年度经营目标，而是更多地着眼于将组织中的每个部门和每个员工的日常工作与企业发展战略联系在一起，特别注重内部运营沟通、个人和组织能力建设、鼓励专业创新发展及加大市场占有率等方面的绩效提升，很好地发挥了绩效管理体系的导向作用。关键绩效指标与目前常用的目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）及目标与关键成果（OKR）等绩效管理工具相比，在战略导向和系统性方面并非最优，但该企业在发展中很好地将绩效工具与自身的特征和目标进行了结合，取得了良好的效果。

图4 变革后组织机构及项目任务流图

3.2.3 激励机制

该企业以效率优先、兼顾公平为原则，建立了与绩效管理体系相匹配的激励机制，将个人贡献与绩效结果紧密联系，着重激励关键岗位员工并适当向培育业务岗位人员倾斜。建立了员工持股计划，增强了员工的企业归属感，激发了员工的工作热情。在组织发展过程中，该企业深挖内部沟通不畅的根源，对传统职能部门与专业部门奖金挂钩分配的方式进行了调整，根据各自的工作特点分别建立了更加科学的激励机制。对职能部室各岗位的价值进行了评估，结合市场指导价位和企业效益情况等因素确定职能岗位薪酬水平，职能人员薪酬结构采取“高固定、低绩效”结构。专业人员及项目管理人员薪酬分配综合考虑专业差异并与交付产值紧密挂钩，薪酬结构采取“低固定、高绩效”结构，绩效奖金的分配充分体现绩效考核结果的优劣，适当向项目管理人员倾斜，加大了对市场拓展人员的激励力度。

3.2.4 建设学习型组织

为了更好地应对新问题、新任务、新挑战，企业主动从组织层面、流程层面和个人层面对组织进行分层扫描，进行一次又一次的调整，每一次调整都重复着“解冻—进行变革—再冻结”的变革过程，以实现组织的持续改进，从而使企业不断获得新生。通过标杆企业的寻访、职业道德的倡导、工作价值观的促进融合、教学相长的研究性学习活动及系列专家讲学等组织学习和文化构建活动，在促进知识技能提升的同时，注重对组织成员信念、态度以及价值观的培养，逐步将企业打造成为了拥抱变革、有向心合力，组织内成员相互信任、乐于分享、善于沟通反馈，力求持续改进的学习型组织，使企业集聚足够的破壳而出的内动力，促进了主动变革过程的持续有效进行。

3.3 流程层面

从流程层面推动组织发展，就是把握组织的实际运行状态，从人和人之间的关系及相互作用的角度出发，从本质上反思业务流程，重新设计业务流程并进行权利再分配，进行组织内部发展的过程，主要包括业务流程重组和质量管理体系的建立等活动。

3.3.1 业务流程重组

该企业紧盯企业发展目标，在发展中主动打破原有的思维定势，将企业原有的以职能为中心的业务流程转变为以客户需求为导向的业务流程，坚持每一个工作环节都以下一个环节为客户的原则，通过对现有流程的描述、诊断分析，设计新流程，实施新流程，反馈并修正的程序，对业务流程进行重组。对权利分配进行了重新思考，对自上而下的纵向权利分配进行了调整，适当将决策权下放给靠近客户的专业部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力。对专业间的横向资源分配进行调整，将诸如奖金分配权、人员考核权向项目经理转移等（图4）。

3.3.2 质量管理

对工程设计咨询企业而言，设计质量是企业的生命线。该企业以开展ISO9001质量认证工作为抓手，进一步提高设计咨询质量管理水平。在发展过程中又以全面质量管理为依托，搭建工程设计和质量管理的信息管理系统，通过加强流程管控、进度控制，实现了质量控制，确保了资源的合理分配，使持续改进的理念融入了企业血液之中并成为每一位员工的工作习惯。

3.4 个体层面

从个体层面进行组织发展，就是推动和提升作为企业核心竞争能力的载体和组织业绩创造者的个体满意度的过程，主要包括个体岗位设计、职位描述、职责分配等工作及为个体发展提供实现自身价值的平台。

3.4.1 合理进行人员配置

该企业在工作流程分析和组织设计的基础上，确立了职位说明书，使每位员工都明晰了责权，也为企业各项管理打下了坚实的基础。但是在发展过程中发现，虽然公司的人力资源规划配备了专业人员，但部门负责人为了便于人员调配，总抱怨人手不够，倾向于多设置专业人员职数。但从公司整体角度出发，各专业人员职数设置过多不仅会造成人工成本过高，也容易引起内部不公平，影响公司整体激励机制作用的发挥。面对这一难题，该企业采取了部门负责人奖金按部门平均奖金分配的方式，确保职数设置的自洽性。通过这种设置，由于平均奖关系到切身利益，部门负责人会更加合理地设置岗位职数。

3.4.2 设置平台激活员工活力

在人员选用方面，该企业持续通过岗位竞聘、鼓励自主创新、建立经验分析分享机制、创优评先、干部选用等多种途径，多维度给员工创造实现自我价值的平台，促进个人发展方向与企业发展目标相融合，激活每位员工的活力，使之成为了企业发展源源不断的动力。

4.结语

中小型工程设计咨询企业所从事的专业和自身的禀赋情况不尽相同，公司性质及所处的发展阶段也各有不同，但在企业发展过程中，特别是在技术变革或行业机遇面前，都需要企业在根据市场环境和客户需求制定的企业战略和发展策略的指引下，持续不断地调整内部组织模式，使其与业务发展相匹配，并最终接受市场的检验。本文对中小型工程设计咨询企业组织发展的路径进行的初步探讨，是对组织发展方法的简化。文中对这一路径进行了实例分析，希望能够帮助企业相关人员更好地驾驭组织发展方法，根据自身企业情况进行灵活运用，以变应变，不断对组织模式进行重新审视，并适时提出对组织进行修复或变革的建议，最终实现组织进化、主动响应环境和市场变化的需求。