WG集团资金集中管理模式优化研究

鲍媛媛

摘 要：本文结合WG集团的资金管理状况，提出存在的主要问题，根据WG集团的实际情况提出了资金集中管理优化方案：建立资金管理中心，并对资金管理中心的定位、目标和建立思路进行了介绍。同时，文章中指出在WG集团建立并完善资金预算管理制度、资金内部审核制度、资金结算和投资管理制度的重要性。

关键词：资金集中管理;WG集团;资金管理中心;预算管理;内部审核

一、研究背景

随着我国社会经济的深入发展，文化传媒企事业进入了发展的快车道。文化传媒企事业单位在快速扩张和规模化经营之时，其内部庞大而冗余的管理机制继续改进升级，尤其是其内部的资金管理问题。资金集中管理能够提高资金使用效率，发挥内部融资优势，增强企业集团的整体资金管理能力。

WG集团，是HZ市人民政府举办的事业单位，作为国有文化传媒企业集团，其投入成本高、管理链条长、各频道频率结算复杂、投资回收时间长。国有文化传媒行业的资金管理困难，不确定因素多，其中最为显著的问题是如何对子公司及下属的频道频率等二级部门的财务实施有效监控，方便集团实时掌握内部财务状况，提升资金的使用效率。

二、WG集团资金集中管理现状及问题

1.WG集团资金集中管理现状

目前，WG集团下辖有6个电视台频道、3个广播频率、10多家广播周报媒体、8家艺术院团、多家文化事业单位和30余家控股或全资子公司。

WG集团下属的各电视频道及广播频率在集团组建完成后已注销独立法人资格，保留各频道频率银行账户，在集团成立内部的财务结算中心，负责核算各频道频率的所有资金收支以及内部往来。而其余下属的全资子公司及控股子公司等依然具有独立法人资格，这些下属单位的财务独立核算。若下属单位需要资金，要按照相关规定办理借款流程手续并得到企业集团批准，然后通过结算中心向申請资金的下属单位拨款，解决下属单位的资金需求。

但是，当前阶段的集团财务结算中心只是侧重于资金的结算处理，还并不包括控股子公司的资金结算。集团总部应该发挥其统筹权和全局优势，使资金能够在各子公司之间得到有效合理的配置。作为大型传媒集团公司，其涉及资金的方方面面均应得到规范、全面、系统的管理，建立全面的资金管理中心对于集团来说势在必行。

2.集团资金预算管理的问题

当前阶段，预算管理在WG集团存在诸多不合理的地方，制约了WG集团资金的有效使用。某些职能部门业务参与度低，其对预算理解不充分，认为预算只是属于财务资金管理部门的范畴，这样就会容易出现财务预算与支出预算相脱节，最后导致实际情况脱离集团编制的预算，预算执行能力差。

3.集团闲置资金管理的问题

货币资金是企业启动和发展的基础，如何正确使用和安排货币和实现企业经营效率和防范财务风险的核心内容之一。WG集团由于子公司众多其分散且各自进行财务结算，监管制度的不完善和管理手段的不科学造成闲置资金利用率很低。集团资产负债表货币资金余额常年居高不下。

4.集团资金结算管理的问题

WG集团资金结算管理方面的财务制度过于笼统落后且不健全，集团公司的 “结算管理办法”并没有建立完备的结算管理制度和内部控制体系，在实际工作过程中，财务人员更多是依靠经验和职业积累来判断。

5.集团资金内部审核的问题

由于WG集团属于事业性单位，虽然其实行企业化管理，但是在实际的管理过程中仍然存在很多和现代企业管理不相称之处。如，权利极其有限的集团内部审计部门阻碍了集团资金管理审核工作，不全面和不完整的内部审核会导致低效的内部控制。

三、优化方案：建立资金管理中心

1.建立资金管理中心的必要性和目标

不同于目前存在的财务结算中心仅仅对集团本级单位部门的资金进行管理，资金管理中心将整个集团的资金集中起来，进行统一管理，其隶属财务管理部，目的是把集团的频道、频率和控股子公司分散的资金集中起来，由集团总部进行统一调配和管理。

集团资金管理中心的目标是：①对集团的各频道、频率及控股子公司的银行账户进行统一管理;②平衡集团内部的资金使用情况;③按照央行等金融监管机构和有关法律法规办理集团的对外结算业务;④负责WG集团内部的频道、频率和控股子公司之间的往来结算管理和流动资金管理。

2.资金管理中心建立的基本思路

对WG集团资金管理模式的建立，做以下基本设想：以资金结算组和资金计划组为中心。其中，资金结算组包括资金管理员、记账员和出纳员三个岗位，资金管理员主要对集团的日常资金进行管理，编制资金收入支出使用计划、监督各频道、频率和控股子公司的计划执行状况等。记账员主要负责集团资金管理中心的各项账务处理工作、查验外部银行机构和集团内部资金管理中心的单据对账工作等。出纳员主要负责处理WG集团各频道、频率和控股子公司的账户和资金收支、单据收集整理的工作。

资金计划组主要包括两个岗位，投融资管理员和预算管理员，投融资管理员的职责是充分熟悉WG集团公司资金收支状况，提出有建设性的融资建议，包括融资方式的选择和融资金额的确定、融资年限的判断和提前偿还等情况，并在得到上级领导的同意之后进行详细办理。预算管理员的职责是掌握事前事中事后的资金信息流状况，对WG集团资金的使用进行预测、计划、控制和评价，制定资金的科学使用制度等。

同时，应当在综合管理科再配置财务信息化工程师这一岗位，负责WG集团财务信息化系统的建设，帮助财务系统的日常运行维护工作、重要数据及数据库备份和安全存储工作。

资金管理中心组织架构如下图所示。

另外，建立资金管理中心，同样需要集团资金管理制度上的完善，只有完善的制度管理才能从根本上提升集团的资金管理水平。

四、建立并完善集团资金管理制度

1.建立并完善集团资金预算管理制度

（1）建立恰当的预算管理体系。WG集团各频道频率众多，且控股子公司业务发展各有差异，因此应当建立以固定预算为主，弹性预算为辅的预算管理方式，且集团应当采用逐季度预算的方式管理。

（2）建立预警机制。建立风险预警机制指定相关规章制度规避风险业务，是一种非常重要的事前控制手段。资金管理中心的资金预算组通过对WG集团的资金流向进行有效监控，切实降低风险业务发生的概率或杜绝风险业务的发生。

2.建立并完善集团投资管理制度

WG集团资金管理中心在进行闲置资金投资再利用时，应注意以下几点。

（1）进行资源再配置。WG集团应起到桥梁搭建的作用，把各频道、频率和各下属单位公司暂时不用的闲置资金对内进行调拨使用，发挥闲置资金优化配置的作用，充分提升集团资金利用率。

（2）长短结合原则。在处置闲置资金或资产中，应着眼于长远发展，立足于眼前实际，根据市政府制定的文化宣传规划及市场建设规划，并结合当前集团的长期发展方向，确定闲置资金的处置范围，把闲置资金盘活，确保增值。

（3）适当购买投资理财产品。利用闲置资金购买投资理财产品，应注意有效控制风险，使得闲置资金保值增值。

3.建立并完善集团资金结算管理制度

资金管理中心应有效监控资金结算以降低支付风险，保障资金安全和高效运转，建立一整套监管资金结算措施。

（1）不相容岗位分离制度。应当安排不同的财务相关人员负责不相容岗位的工作，同时对相关职责和权利做出明确具体的规定，以避免出现越权处理的事件。

（2）重大事项授权审批机制。涉及重大事宜且收付款项额度超过100万元以上，在审核流程上必须经由资金管理中心结算组负责人签字盖章，结算组负责人审核通过之后再进行相关人员的一级审核，然后按照相关流程规章制度依次办理。

4.建立并完善集团资金内部审核制度

为了对集团旗下控股子公司的资金管理和控制，WG集团可以直接向成员控股子公司委派财务总监，通过财务总监对控股子公司资金管理的监督作用，指导资金使用和管理工作。

内部审核监督部门通过分析评价各频道、频率和控股子公司的资金使用状况，对其提出相应的资金安全使用建议和风险规定，针对风险状况做出有效监控。

WG集团应在总部设置内部审计机构，以此来完善集团资金管理的内部控制制度，并形成对各下属单位资金审计工作的完整流程规章。同时加强集团对资金管理工作的事前事中审计，及时发现问题、处理问题。

参考文献

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