浅析全面预算管理在施工企业管理中的应用

田砚池

摘 要：近些年，我国施工企业投资建设快速发展，投资规模持续扩大，随着2014年9月财政部发布了《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财金[2014]76号文），企业的外部市场的竞争日益激烈，目前的优势已经不能满足企业发展的需求。全面预算管理是企业战略实现的重要环节，是提高企业管理水平，实现企业的经济效益，提高企业的竞争优势的重要手段。所以实施全面预算管理，可以将企业的资源进行合理配置，有效的预算管理可以节约成本费用，规避施工过程中存在的潜在风险，改善企业的经营状况，增强企业的核心竞争力，从而扩大企业的市场占有率。全面预算管理是一项复杂的管理体系，如何将其科学合理的运用在施工企业当中，还需结合实际情况，在实践中不断的摸索、不断创新，不断的调整，探索出适合本企业的一套预算管理体系，才能发挥全面预算管理的约束作用，达到全面预算管理在施工企业中的作用。本文从施工企业特点着手分析施工企业全面预算管理的现状及存在的问题，通过分析对施工企业全面预算管理的影响因素，结合实践对施工企业全面预算管理解决对策进行一些浅显的分析和探讨。

关键词：施工企业；全面预算管理；影响因素；对策分析

施工企业本身具有建设周期长，成本管控难度大，资金压力强等特点，PPP模式推广以后，对施工企业的管理模式影响很大，使施工企业在管理过程中又增加了融资及运营方面的管理难度。实施全面预算管理能够加强企业的管理水平，对公司整体目标的实现起着举足轻重的作用。但预算管理在实施过程中还存在很多的缺点和不足。本文将结合施工企业实际工作经验，对全面预算管理提出一些优化策略和意见。

一、施工企业全面预算管理的特点

（1）建设周期长。施工企业的工程建设期一般都在2年以上，尤其是近几年国家提倡的PPP模式，使施工企业的从最初的传统模式向投资模式转变，不但要考虑之前的建设期的情况，还要考虑以后运营期的情况。导致公司管理周期更长，管理的难度加大。

（2）资金压力大。由于建设周期长，项目回款过程中各种不确定性因素增加。例如在PPP模式下工程回款基本靠项目公司成立时注册资本金和融资回款，所以注资和融资的进度和结果对于施工企业的回款影响巨大，造成公司资金压力增加。2018年由于国家政策的调整，金融机构对企业PPP模式的贷款的节奏的谨慎，导致部分施工企业的融资环境陷入困境，施工企业的未来发展将何去何从，还有待解决。

（3）管理模式粗犷。同其他行业相比，绝大部分的施工企业的管理模式还做不到精细化管理。尤其是对于项目成本的管理，许多企业采取产值*（1-毛利率）=成本的模式进行总体成本管控，会导致项目管理的短期行为。增加企业内部舞弊的危险，不利于企业项目成本管理的实现。

二、我国施工企业实施全面预算管理的现状

（1）预算组织体系及预算管理制度不健全

没有明确的预算组织架构及管理体系，一般只将预算设置在财务部门，由财务部门兼管，没有明确的上级汇报机构，致使预算管理职责划分不清，后续执行不严，没有后续的监督和改进措施。制度不完善或虽然有制度，但是执行不利，导致全面预算监管能力薄弱。签批流程不合理或仅流于形式，使公司的内控有缺陷，无法达到公司目标。

（2）工作人员业务能力较弱，无法达到预算“全面性”原则

在预算编制的过程中，由于现代化管理理念的深入，很多企业意识到预算需要全员参与。但由于各个施工企业工作人员业务能力良莠不齐，导致部分企业预算编制的片面性。具体体现如下：全面预算的内容一般包括业务预算和财务预算，业务预算一般包括公司所有可能引起公司财务状况发生变化的所有经济活动，不僅包括日常经营活动，还包括投融资活动。但部分施工企业未将某项经济活动或某个领域的业务纳入全面预算管理，导致预算管理内容缺失。财务预算包括资金预算，利润预算和资产负债预算。但是由于有些施工企业的组织架构的复杂性，导致公司领导仅重视利润预算，而轻视资金预算及资产负债预算。

（3）预算执行不利和控制不严

预算是否执行好，是否进行有效的控制，是公司目标实现的关键环节。目前许多企业在预算编制环节做了大量的工作，但预算执行和控制过程中没有进行有效的分析和管控。例如有些企业预算编制只是照搬别的企业预算管理，预算管理仅停留在理论阶段，没有结合本企业的实际情况，使后期的预算执行不具备可操作性，难以做出分析和管控。或者预算分析不具有科学的分析体系，使预算分析不能为决策层提供有用的信息。

（4）预算目标的考核机制不健全

对于预算的考核只流于形式，奖惩不明。有些企业考核指标不明确，或虽有指标，但是指标制定不合理，指标不能同企业的绩效相挂钩。目前部分企业以利润最大化为目标，可能会导致企业的短期行为。奖惩机制不协调，无法达到平衡。仅有惩罚机制或仅有激励机制情况严重，无法调动员工的积极性。

三、影响建筑施工企业实行全面预算管理的因素分析

（1）外部环境因素

外部环境影响因素一般主要包括政治因素、经济因素、行业因素和经营环境因素等。这些宏观因素的调控及变动对企业的战略方针影响重大。在预算实施的过程中起着指导的作用。影响企业预算管理的总体目标。例如PPP模式的推广导致企业战略方针的改变，企业为了增强市场占有率及可持续发展，将改变之前的传统行业施工模式，全面转战PPP项目的布局及市场开发。从而导致企业经营模式的改变，使企业的经营模式由传统的项目立项-施工合同-施工-收款-付款变成立项-投建合同-投资-施工合同-施工-融资-收款-付款，甚至导致会计核算模式的改变。从而直接影响全面预算管理的总体思路和实施。

（2）内部环境因素

内部环境一般主要包括企业内部资源和企业自身能力。企业的内部资源条件决定了企业如何利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获取持久的竞争优势。规范了企业的内部纪律和机构，影响企业管理目标的制定。企业自身能力包括生产能力、研发能力、营销能力等。所以企业内部环境决定着预算管理是否能有效实施。如果内部环境良好，机构设置健全，制度全面完善，能够为全面预算管理有效实施提供良好的基础。全面预算管理的实施将更有效的进行。

（3）人员业务水平因素

在施工企业管理过程中，人起着主导作用，所有人员的整体素质及业务水平可以对预算的全面实施和管理过程造成影响，决定预算管理的成败。由于全面预算管理要求全员参与，所以每个人员对预算的影响都很重要。例如项目管理的人员能力参差不齐，有些人员素质相对较低，导致在质量管理、安全管理、成本管理等过程中可能存在重大缺陷；管理人员的能力决定预算编制和实施的过程与结果。所以提高人员整体业务水平是施工企业实施全面预算管理提高管理水平，增强可持续发展的重要因素。

（4）信息技术发展因素

由于科学技术的突飞猛进，社会不断进步，在进入大数据时代的今天，预算管理离不开信息技术的支持。在预算编制阶段，信息技术的使用可以降低复杂的预算编制工作量，提高预算编制的效率及效果。在预算控制阶段，信息技术的使用可以有效的将成本费用控制在预算范围内，将之前的手工的事后控制转变为事前控制预警，更有利于实现预算的全面控制。在预算分析阶段，信息技术能够更加有效的进行多维度的分析，达到预算管理效果。

四、改善建筑施工企业实行全面预算管理的对策

（1）建立健全预算管理体系及流程制度

建立预算管理组织机构，一般要设置预算决策机构，预算工作机构和预算执行机构。预算决策机构一般由预算管理管理委员会作为专门机构，一般由董事长、财务负责人、总经理和主要职能部门负责人组成。预算工作机构一般指的是预算管理委员会办公室，为企业的内部常设机构，主要负责全面预算的编制、审核、控制、調整、分析及考评等工作。预算执行机构主要指企业的内部单位。对于预算管理的三个层次的组织机构要做到职责分工明确，责任落实到人，才能达到预算部门之间协调一致，达到预算协同统一的效果。制度层面根据企业的实际情况建立更加切实可行的流程制度，使预算在管理过程中有法可依，有章可循。由于制度是更宏观和更通用的指导原则，而程序是更细化和微观的制度细则，所以在企业制度的指导原则下建立每个流程的程序步骤，使制度细化到具体操作层面，并在后续的工作中不断的修订和改进，从而使复杂的问题简单化，增强在实际的工作过程中的可操作性。例如预算编制程序：第一步，预算管理委员办公室每年的10月15日开始启动预算及下发预算编制模板、预算编制标准及预算编制相关制度流程；第二步，预算管理委员会在10月30日之前确定公司的战略目标及组织架构；第三步，各个预算执行部门在11月15日之前按照预算编制标准提交预算初稿。第四步，11月30日之前由预算管理办公室进行整体的编制及审核后提交预算管理委员会。第五步，预算管理委员会根据公司的整体战略目标进行审核平衡，提出修改意见。第六步，每年的元旦之前按照预算审批流程完成预算的最终审定，并分解预算指标下达至预算执行部门。同时启动预算信息系统的控制、调整及分析等工作。按照流程及程序进行逐步的工作，使企业在任何工程程序当中不会出现推诿扯皮的现象，按时按质的完成自己职责范围内的工作。

（2）借助信息化管理使预算达到全面覆盖

由于近年来信息系统程度提高，可以利用信息系统，将预算全覆盖。在业务预算层面，纵向方面从预算编制，到预算控制预警，预算执行，预算报表分析等通过系统操作进行预算管理；横向方面将集团各职能单位、工程项目，SPV公司，下属分子公司都纳入进来，同时在系统上进行审批，实现签批流程及操作流程的系统化，从而通过预算的管理过程达到集团管理的目的。在财务预算层面，通过各个业务预算生产企业的利润预算、资产负债预算及资金预算。尤其是PPP模式下对于资金压力的增大更要求企业重视资金预算和资产负债预算的管理。利润预算的实现是实现企业主要目标之一，通过编制资金预算达到事前进行资金的准备，事前预警及做好资金计划的工作，使企业不打无准备之战。资产负债预算通过应收账款，应付账款，坏账准备等项目进行事前控制工作，尤其是上市公司还要测算好资产负债率的变化，使财务各项指标控制在目标范围内，为将来投标，融资业务打下坚实的基础。例如某园林公司就是利用NC预算系统及自行开发的工程系统、EPC系统、人力资源系统的对接及协同作用，达到整个公司的集团化管理。

（3）实行有效的预算执行及预警监督机制

如何达到预算的执行是企业能否实行预算管理的必要途径。企业要结合自身的特点进行预算执行及管理。一般预算执行要做到事前预警，事中执行及事后监督。首先，对预算及其相关制度进行宣贯，使预算理念深入人心，做到人人懂预算，将预算融入企业的文化当中，发现问题及时预警，同时可将预算同公司内控结合起来，防患于未然；其次，做好人员培训方面的工作，提高相关人员素质，提高经营管理理念及专业技术能力，培养业务人员的敏感性。再次，做好预算执行工作。将预算从多个维度进行对比分析，多方面了解数据的信息及内涵，例如通过分析管理费用中人力成本的实际数和预算数的绝对额对比，实际数及预算数产值比、实际数与预算数完成比、及当年与上一年的数据等多维度对比，就能分析出来人力成本形成差异的原因，使预算指标全方位的控制在计划范围内。最后，做好有效的监督。预算的监督虽然是事后事项，但是有效的监督是预算执行是否能够达到预期目标的关键环节。例如，对预算调整的过程进行监督，可以审查出是否有不按流程进行预算调整的事件。通过预算控制过程的监督，可以查出是否有超预算控制的情况，及时制止预算过程中的舞弊现象，以达到预算执行过程的控制，完成预算管理目标。

（4）针对公司实际情况，建立严格的考核和激励制度

建立严格的考核和激励制度，能够提升预算管理的效果，增强企业管理人员的积极性。企业的绩效中考核指标的指定尤为重要。例如有些企业将预算进行层层分解，在员工可控的范围内，做到人人有指标，将预算指标同个人指标保持高度的统一，同时将考核指标同激励制度相挂钩，每个人的指标实现了，部门的指标就能够实现，从而公司的整体指标就达成了。这样使公司的员工具有高度的责任心和使命感，将预算的实现作为全体员工共同的目标。使达到全面预算管理不流于形式，从而实现企业的整体目标。

四、结束语

从长远来看，施工企业建立全面的预算管理制度和考核机制，对于调动员工的积极性，改善公司管理，增强市场竞争力起着至关重要的作用。但是全面预算管理在施工企业的实施过程中还存在许多的缺点和不足。所有企业要利用自身的特点，结合理论知识，打造适合自己的预算管理制度和考核标准。从而逐步完善企业管理，最终实现企业价值最大化。

参考文献

[1]叶万.建筑施工企业全面预算管理探讨[J]财会研究，2017（5）：46.

[2]孟勋彪.火电企业基建期全面预算管理研究[J]中国总会计师，2018（7）：83.

[3]吴洪飞. 建筑企业全面预算管理存在的问题及对策[J]时代金融，2018（30）：114.