浅谈物业企业有效实施内部控制制度的思路

张敏

摘 要：1981年3月，中国内地第一家物业企业——深圳市物业管理公司成立。物业管理作为我国改革开放之后的一个新兴行业，随着市场经济的迅速发展，竞争也越来越激烈。物业企业要为业主、住户提供全方位、多层次的管理服务，但是随着时间的推移，物业管理中发生的人工成本、物料消耗也不断增加，导致物业企业的成本逐年上涨。但是，由于国民意识的不够及国家法律法规的限定，物业收取的管理服务费标准却难以随之调整，甚至还出现了拖欠物业管理费的情况，这样已经导致物业企业生存空间不断压缩，普遍出现了经营困难。物业企业要想长远发展下去，一方面要提高自身服务意识、服务水平，以便提高物业企业的费用收缴率；另一方面还要多方位开展业务，此时建立完善的企业内部控制制度就显得尤为重要。本文从内部控制的概念与意义出发，从六个方面剖析了目前物业企业实施内部控制制度存在的主要问题，并从物业企业目前内部控制管理的实际情况出发，提出优化企业内部控制制度实施的对策建议。

关键词：物业企业；内部控制；企业管理

一、企业内部控制制度概述

（1）企业内部控制制度的内涵

中国有句成语：“祸起萧墙”，其含义在于祸乱容易从内部发生。很多表面上看似坚不可摧的宠然大物，居然也由于内部控制不严，犯了低级错误而“全军覆没”。因此，加强企业的内部管理显得格外重要。

我国内部控制发展始于上世纪90年代。财政部于2001年颁布了《内部会计控制规范—基本规范（试行）》和以其为基础的具体规范。2008年及2010年，又相继出台了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着以《企业内部控制基本规范》为主，《企业内部控制配套指引》为辅的内部控制体系初步形成。现行《企业内部控制基本规范》第一条明确指出其制定的目的是：“规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序。”内部控制是保证会计信息真实性和可靠性的重要保障。

（2）物业企业实施内部控制度的重要意义

在新的形势下，物业企业实施内部控制度的重要意义表现为：

1.有助于提高企业持续发展能力

法律规则让人不敢做坏事，道德规范让人不愿做坏事，而内部控制让人不能做坏事。物业企业就像一个社区的大管家，管理着社区生活的方方面面：从设备的保养维修、社区秩序的维护、卫生的打扫到环境的美化等等，这些都需要物业企业投入人力、物力、财力进行管理。实施良好的企业内部控制，能够将上述各个方面的工作进行最有效的结合，帮助企业更健康、更长远的成长发展下去。

2.有助于增强企业风险应对能力

任何企业的运行都有风险，但是物业企业的风险更为复杂多样，更为重要。物业管理是一个民生行业，物业企业的安全生产永远排在第一位，远比物业费的收缴、物业企业的利润更为重要。诸如地下空间的规范使用、停车场的安全管理、业主住房的防火防盗、设备设施的安全运行等，上述每一项都需要引起物业企业高度重视。只有制定出一套完整的企业内部控制制度，从识别风险、分析风险到应对风险，才能做到降低企业经营风险的目标，这些要求都需要企业进行明确的风险指引。

3.有助于实现企业戰略目标

作为一个现代企业，面对错综复杂、竞争日趋激烈的市场生存环境，企业欲在夹缝中寻求立足、壮大、做强，依托自身优势把握、劣势理解，战略目标的准确定位，思考定位高度的高瞻远瞩尤显关键。确定正确的企业发展方向，以提升自身优势的核心竞争力为重点，方能稳步的可持续发展。

战略部署的目的是为了实现企业的未来长久存在，这个存在，需要基于持续的、向前推进的永续动能。物业行业的未来，必须与物联网紧密结合，从智慧社区入手，以每个社区为发展小原点，整合社区与客户的资产与各类无形资源，以提高社区客户生活服务品质为已任，开发拓展房屋经纪、家居装饰、到家服务、电商货品供应、创新服务等业务增长点，升级客户服务体验，创造源源不断的促进企业的前行的永续动能。

二、目前企业实施内部控制制度存在的主要问题

（1）内部控制制度的建设还缺乏认识

有人认为内部控制就是内部控制制度，制定制度就是内部控制，就是为了应付有关检查，一些企业认为完成了有关制度的制定工作就是实施了企业内部控制，对内部控制只注重制度建设而不重视制度执行，缺乏对内部控制实际执行效果的考核与评价等现象。目前，物业企业根据自己管理的范围，制定了各种规章制度，并对这些制度进行了培训、宣讲，并将规章制度下发给各实际执行部门、执行人，但是如果没有行之有效的执行检查，没有与之配套的考核与评价，则会对企业的健康发展起不到良好的效果。

（2）内部控制方法不先进

20世纪40年代以前，内部控制的初始阶段主要是内部牵制法；20世纪40到80年代，将内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制。20世纪80年代至90年代，内部控制发展为结构三分法——在结构上由控制环境、会计制度和控制程序组成。进入20世纪90年代后，内部控制发展为整体框架阶段——内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控的要素五分法。

物业企业一般下属的项目部都有一名专职的收款员，该收款员负责收款、开票、记账、出报表，同时记录的收费账目，由收款员进行应收、实收的记录，并可以随意注销、删除。一个项目部所有员工可能只有一二十人，企业为了节约成本，没有按照不相容职务相分离的原则进行设岗，如果再没有配套的监管机制，那么该项目部的财务管理流程将存在严重漏洞。

（3）内部控制执行不到位

物业企业就像一个大管家，管理着大家庭的日常生活，但是一个物业企业的精力及能力必定有限，将一些专业的事项、非核心的业务转移出去，将更利于企业的发展。营改增之后，相比不断上涨的人工成本，外包业务同时更能节约企业的经营成本，最大限度地发挥企业有限的资源，同时分散企业的经营风险。然而业务外包的优势与业务外包风险并存，物业企业必须进行有效控制，使业务外包的优势发挥到最大化。

（4）内部控制监控不及时

企业要对内部控制的建立与实施情况进行监督与检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。如果内部控制监控不及时，将可能对企业造成无法挽回的损失。

首先，从企业内部来说对分包商、对项目的日常管理等的监控，如：分包商是否按照行业规定、企业分包合同的要求保质保量的完成了分包任务，项目日常的管理是否符合行业标准，管理是否到位，是否达到了业主的满意度以至于业主愿意甚至心甘情愿的缴纳物业费？

其次，企业与居委会、街道、派出所、网格办、住建委、房管局、消防局、安监局……等基层政府管理部门是否保持了常态联系？公司一旦出现了轻微的不合规事宜，是否可以第一时间解决？不至于上升到政府处罚、登报登网，以至于影响公司的整体形象。

（5）内部控制的信息化程度不高

物业企业管理着所属建筑物的五脏六腑，需要签字、需要报销、需要请示汇报的内容非常琐碎，很多企业还保留着原始的纸制文件签批，亲自跑腿转批的流程，使公司的管理不但效率低下，甚至造成管理混乱。

大多数的物业企业管理着多个社区、政府办公楼等不同的项目，这些项目位于不同的地理位置、不同的区县，项目上所有的费用报销、请示报告、合同盖章、公文盖章都需要从项目点带着相关的文件或原始凭证亲自到公司总部来办理，但是项目耗费周折的来到公司，却经常因为某个领导没在，或者管章的没在，或者管钱的没在，还办不了事，白跑一趟。同时，对于文件、原始凭证的签字，由于需要不同领导，分批次的签字，经常在签字的过程中出现遗漏甚至丢失的现象，为此项目办事人员苦不堪言，叫苦连天。物业企业迫切需要通过先进的信息化管理手段提高自身的内部控制。

（6）内部控制队伍素质堪忧

企业内部控制，离不开人的因素左右。无论从制度体系的设计创建、调整改善、操作实施、过程监控，还是后期的完善升级，人——始终都是其中最为重要、最为核心的促成因素，这也是为何人力资源能够上升为战略层面而被广泛重视的原因。故而，涉及内部控制的团队素质、品行、能力等各个因素都变得至关重要，牵一发而动全身。

但从我国物业企业目前的情况来看，企业人员的素质远未达到内部控制的要求。由于物业行业属于低利润行业，所以造就了物业人的工资普遍偏低，有些岗位的工资甚至每年都维持在最低工资标准。低工资造就了物业行业无法招聘到高素质高能力的财务人员及相关管理人员，有些财务人员执业水平偏低，甚至没有财务相关知识，职业道德素质堪忧，有些管理人员没有物业师资格证，甚至没有物业管理员上岗证，除了知识与技能方面的缺陷外，甚至在品德操守方面也存在着问题。物业企业内部控制队伍素质堪忧。

三、优化企业内部控制制度实施的对策建议

（1）建立完善的内部控制制度

建议制定完制度后，要有配套的执行制度，对规章制度的执行情况进行定期的检查，形成检查报告，同时对检查结果公示给被检人、全体员工以及相关领导，该执行不是一次二次的执行，同一情况，要保持定期的检查，对检查中的问题，提出整改建议、整改时间，并再次复查，对屡次出现同一问题的，需要出台相应的惩罚措施，惩罚等级由轻到重，直至换岗、调离、辞退，才能对内部控制制度强有力的执行、推广下去。

（2）优化内部控制方法与岗位设置

一般的物业企业出于成本效益原则的考虑，各项目部都会只配备一名专职甚至兼职收款员，建议各项收入的应收记账由物业公司的其他相关人员进行记录，项目的收款员仅记录实际收到的款项，同时对于已交账的、跨月的收入，由记账人员进行冻结处理，收款员不得随意的注销、删除已收账目。各楼管家及时与收款员、记账员进行已收账目核对，以免发生业主已交款，收款员未记账或记错账的风险。

（3）严格遴选合作伙伴

物业企业的行业性质与管理内容，决定了其运行中，无论是基于自身需要，还是服务对象的需要，都必须存在着这样一个必不可少的组成体群体——合作供应商。众多合格的、符合企业内外部发展需要的合作供应商的加入，与物业企业一起构成了一个完整体。既然是一体的，那就应以同样的标准对各合作供应商实施控制，因为任何链条的断裂，都可能产生牵一发动全身的蝴蝶效应。除了在熟知的资质审核、招标程序引入等入门环节控制外，企业更应关注各合作供应商入门后的过程控制阶段，通过考核、惩罚、淘汰以及定期替换机制，不断强化这些补充链条的钢性与持续稳固。

（4）提高内部风险管理水平

物业企业都应具备对风险的识别以及应对控制的能力，在内部管理上，物业企业应在运行实践中不断学习、不断自我更新，进而提高风险早预见、早发现、早控制的管理自控能力。

对于项目的日常管理，企业要派驻专门的品质管理人员，定期及不定期的进行监督与检查，对于设备设施可能出现的漏洞，企业应制定定期的维修、保养工作，对于偶发性的风险，企业应规定各相关人员定期进行检查，对发现的问题分轻重缓急进行上报、评估、维修，同时企业应缴纳相应的公共责任险，分担风险发生时企业的损失。

（5）提高信息化管理程度

进入信息化时代，计算机及网络应用已成为各行业管理领域的主要工具，特别是在会计信息化领域的高度普及，极大的规范了企业经营行为，提升了企业资金良性运转效能。同时，我国“营改增”政策及电子发票的实行，也进一步加剧了信息化管理程序。

物业企业为了解决内部控制信息化程度不高的问题，应尽快上馬移动办公软件。通过移动办公软件，项目将费用报销、请示报告、合同盖章、公文盖章的原始文件，通过办公软件上传后，各相关领导会依次审批，之后，项目会收到通知，然后项目持相关文件的原件或原始凭证直接到总部办理业务。使用软件后，以前需要一周甚至一个月才能签批下来的文件，现在最快的半天即可完成签批，大大的提高了工作效率，而且文件由相关人员亲自持有办理，也有效的避免了文件的丢失，更为重要的，通过软件，还可避免之前的越级签字、不合规签字的现象，有效的提高了企业的内部控制管理。

（6）提高内部控制人员素质

提高内部控制人员的素质，是企业内部控制实施的良好保证。海纳百川，以人为本，物业企业应强化人才的培养力度，从思想增加内部控制意识，从知识上丰富内部控制的理论完善，将财务内部控制落实到实处。

通过建设和引进不同类型的人才队伍，强化后备梯队、濽质人才培养机制，加强企业文化建设，形成整体团队的向心力。针对物业企业的人力资源缺乏问题，企业应制定合理的绩效考评，及相应的考核激励、岗位晋升、人才选聘等一系列制度。所有的这些，使企业在源源不断输送人才的同时，还能保证在高速度业务扩张的基础上，有一支结构合理、层次分明的高技能人才队伍。

一个合格的财务人员应了解国家和地区的法规政策、会计准则，并熟练掌握各财务模块和基本工作，掌握财务管理的基本技能，同时还需要与业务领导、本地团队、各职能接口进行有效沟通，并且要具备沟通、诚信和职业操守等基本能力，以及宣传、时间管理和自我管理的能力。

综上所述，建立和实施一套统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，内部控制是企业效率的保证，内部控制是财务信息质量的保证，内部控制在企业经营管理中起着越来越重要的作用。

参考文献

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