H车企整车材料成本管理研究

王子林

在中国经济进入新常态，汽车市场出现首次下滑之际，为实现企业盈利及生存，整车材料成本控制的重要性日益提高。以某合资汽车品牌H车企为例，在分析其当前整车材料成本控制现状的基础上，剖析其中存在的问题，并结合企业自身现状与市场环境趋势提出成本管理控制建议。

一、材料成本分析

（一）材料目标成本制定

第一步：前提制定。项目确定之处，在前期深入市场调研的前提下，了解产品市场定位、价格范围、预期利润率等指标，这些指标能够为项目可研阶段经济性测算奠定基础。一般来讲，股东对不同级别车型的盈利均有明确的目标，车型级别与利润指标之间存在很大关联。

第二步，对新车型材料成本进行预估。结合第一步，根据目前批量车型，找出参考车型。在参考车型前提下，考虑增减零件以及创新技术等方式，对车型材料成本予以推算。

第三步，对新车型净销售收入进行核算。以项目售价为前提，考虑由于装备增减因素导致的，用户价值波动以及对价格产生影响的方面，明确车型售价。在此基础上，去除其他外部因素的影响，由此得出新车型净销售收入情况。

第四步：明确新车型目标材料成本。车型不同，费用、成本、利润也会存在很大差异。比如，对于入门级车型，在净销售收入中，直接成本占比为78%，管理费用占比为15%，利润目标占比为5%，其余风险防范成本占比为2%。根据第二步得出净销售收入，结合这一比重来予以分析，我们便能够计算出直接材料成本大小。其中，为了提升目标成本质量水平，在分析中，我们可能会找到具有可比性的车型予以对比，提升目标科学性和准确性。

第五步：制定材料成本优化目标。在第二步中，我们介绍了新车型实现既定项目利润时，材料成本值最大的情况;第三步中，按照现有设计规划，可能出现的材料成本值。我们将上述两个数值予以相减，便能够得出利润目标优化材料成本值。其中，如果预估材料成本比目标成本要低时，表明目前新车型的材料成本指标符合条件;相反，则表明差值应分解优化。

（二）材料成本优化分解

目标一般是根据层级逐级予以分解的。首先，对整车优化目标予以分解，分别分为车身、装备、动力、底盘、电器等5大专业组。随后，分别将其分解到不同专业组的大总成，最后到单一零件中。

（三）材料成本控制方法

本质上看，材料成本目标控制，即不断缩小单一零件成本差异。项目盈利目标既定下，我们可以按照分解货汇总的方式，了解确定材料成本目标值和预估材料成本值的差异。随后，结合价值工程原理，对技术方案、采购模式等内容予以调整，起到优化材料成本的效果，进而能够达到预期目标。

二、H车企整车材料成本控制存在的问题

（一）成本控制积极性不高

成本控制是企业提升综合竞争力的关键性因素。材料成本控制是企业成本控制中的重要内容。成本控制并不是财务部门一个部门的事情，而应该由企业不同部门共同承担、共同努力。不过，部分企业开展成本控制工作时，成本控制工作主要由财务部门负责，而非财务部门在这一方面发挥的作用十分有限。甚至有企业员工片面的指出，成本控制工作完全是企业财务部门的事情，和企业其他部门无关。因此，企业在整车材料成本控制中，很容易出现专业部门不愿进行成本控制的工作，不利于企业综合竞争水平的提升。

（二）价值链上游环节材料成本控制不力

汽车制造业价值链中，具体涵盖了产品研发、采购零部件、整车生产、扩展营销以及售后服务等不同内容。在企业上游环节控制中，主要以产品研发及采购零部件两个部分为主。

汽车技术快速发展背景下，汽车产品更新越来越快。产品设计及技术研发在很大程度上将会决定汽车产品差异化。因此，这一环节将会创造更大的价值。德国公司在企业发展中，便非常注重产品研发与设计工作。不断做好科技研发投入工作。H车企作为一家中德合资企业，德国主要提供核心生产技术，而我国则主要负责汽车生产和销售，我国对德国核心技术的依赖性程度非常高。双方在过去二十余年的合作中，即便企业在技术研发中取得了非常明显的成绩。不过，与其他老牌汽车生产公司相比，依然存在很大差距。不过，做好整车材料成本控制工作，关键环节为产品研发阶段。特别是中外合资企业发展中，产品主要以引进为主。其中，从KE环节开始，将汽车生产组装工作转移到K车企时，德国已经完成了车辆研发阶段的核心工作。H车企没有在核心技術方面具有关键竞争力，双方合作中H车企对德方存在很强依赖性，由此导致部分车型国产化达到一定程度时，依然未能开展国产化开发、装车工作。

（三）部门职责界定不清晰

采购部下，专门设有成本分析科，其职能在于分析零部件成本。不过，在发包阶段，采购工作应该结合控制部目标以及供应商目标予以分析。但是，成本分析科创建以来，大多按照成本分析科提供的零件成本来算作采购目标价。但实际中，多年以来，控制部一直拥有零部件发包目标价控制权。所以，如果上述两部门之间的权责不能够明确划分，必将会增加不必要的冲突。

降成本业绩核算和划分没有明确。规定材料成本控制中，H车企在这一方面具体表现在采购绩效、国产化以及技术降低成本等不同层面上。不过，从KPI绩效及采购绩效中，考虑到二者之间的关联，如何核算业绩，如果做好业绩共享等，企业均没有做出详细的规定。同时，如果我们我们明确的业绩核算、业绩划分工作，则很难能够评估成本参与者的工作业绩等等。

无降成本奖励机制。在有效激励机制的前提下，要想要好降低成本积极性维持工作，应该营造一种良好的降成本氛围，稳定材料成本水平，加强对不同专业部门工作的激励。通过适当的奖励机制，能够有效提升参与者的降本积极性水平。每年H车企降成本利润将会达到上亿的规模，这些均与负责成本优化员工的辛勤努力有关。不过，目前H车企并没有建立健全完善的激励体系，不利于企业员工工作积极性的提升。

三、H车企整车材料成本管理对策建议

（一）推动公司成本文化建设

从企业文化建设上看，成本文化缺失是目前H车企在成本文化建设中的主要问题。H车企应成立专门文化项目组，做好企业成本文化推广工作，在企业上下形成一种控制材料成本的合理观念。与此同时，做好企業成本文化建设，还离不开企业领导者的重视，充分发挥企业领导者在成本控制中的带头作用。做好成本文化建设，企业不同部门之间也应该加强沟通与协调。只有这样，才能够促进企业成本控制工作更好的发展。

（二）完善材料成本控制制度

明确界定专业部门职责。保证企业不同部门之间分工的合理性，明确不同部门的工作职责。借鉴德国企业发展先进经验，给出发包目标价应该由控制部负责，采购部成本分析科的职能则以为采购内部工作为主。不同部门分别有不同职责，负责工作的侧重点也存在很大差异。成本分析科工作开展中拥有自身的分析方式，来对零件成本予以分析，从而能够使得我们在与供应商谈判时，始终处于积极有利位置。

加快措施决策进程。优化措施的前提下，企业不同部门均应该从专业层面来对措施可信性予以分析。不同部门之间形成一致意见之后，随后便实施采用申请工作，按照逐级审批的方式进行。在审批中，我们应不同部门审批时间予以规定，一旦接近审批时限，系统将会自动发出提升。其中，在工作层面，如果各部门之间没有形成一致性意见，则应该短时间内升级议题，由企业领导层来进行最终定夺。

建立材料降成本奖励机制。按照年度材料降成本KPI指标实现情况，如果能够超额完成目标，则对相关人员予以奖励。奖励可以具体分为物质奖励与精神奖励两种模式，其中，奖励额度的评价标准可以具体参考挑战难度以及年度降低成本目标额的指标来进行分析。团队对于所获奖金具有处置权。总之，通过这一方式，能够有效增强员工降成本工作的热情，推动企业成本控制工作的可持续进行。

（三）提升本地化研发和实验能力

某种程度上，材料成本控制之所以很难能够进行控制，主要影响因素为CKD零件比重高导致的。目前，德国拥有CKD零件的核心技术，掌握着对于该零件的价格控制权。因此，双方合作中，H车企始终处于被动地位。为了改变这一现状，H车企必须在提升科技研发水平上下功夫，加强对零件的自主研发水平，进而不断掌握材料成本控制中的主动地位。

加大研发投入。截止到目前，H车企研发工作已经拥有二十余年的历史，尚且没有形成完善的研发体系。提升H车企研发水平，加强对技术的硬件投入。同时，H车企还应该积极学习国外同行先进生产技术，将其与整车开发有机联系起来。积极引入专业水平人才，为企业研发工作顺利开展提供人才保障。组织机构、流程和制度等软实力必须不断完善。

联合开发。加强与企业、高校等科研机构之间的合作与交流。比如，以车联网业务为例，H车企可以积极与百度、腾讯等互联网巨头合作，互联网信息技术层面，我国网络巨头拥有完善的基础，H车企在这一方面则处于劣势地位。因此，如果H车企自己研发，必将会消耗大量的时间成本，而且产品研发周期很长，研发的产品可能存在不尽如人意之处，莫不如寻求行业内或跨行业的合作，节约研发及产品成本。（作者单位：辽宁师范大学海华学院）