国有投资公司绩效管理体系优化设计

沈德明

摘要：国有企业在我国国民经济发展中占有着十分重要的位置，是国民经济发展的支撑力量之一。社会主义经济市场体系发展的兴旺与衰败在很大程度上取决于我国国有企业的经济发展情况，国有投资公司作为国有企业的重要组成部分，其绩效管理体系的构建，影响着公司内部工作人员的凝聚力和竞争力，进而影响着公司的发展。因此，应该对国有投资公司绩效管理体系进行优化设计，以此促进公司的长远发展。笔者针对国有投资公司绩效管理体系优化设计的必要性以及存在的问题进行了探究与分析，并提出了国有投资公司绩效管理体系优化设计的有效策略，希望有助于国有投资公司的长远发展。

关键词：国有投资公司;绩效管理;优化设计;有效策略

绩效管理是现代企业人力资源管理中一项重点工作。国有投资公司绩效管理体系的优化设计，不仅有助于提高国有投资公司的竞争能力，同时还有助于提高公司的适应能力。因此，国有投资公司应该全面的认识绩效管理体系的优化设计的重要性，并对其引起足够的重视，以此充分发挥绩效管理的重要效能，促进国有投资公司长远的发展。

一、绩效管理的概述

绩效，又被称之为业绩、效绩、成效等，充分的体现着人们在做某项事件时所获得的成绩和成果。针对国有投资公司来说，绩效通常是指公司管理活动的效果以及效率，是公司管理阶层对公司整体工作人员工作行为、工作表现以及工作结果的一种期望和考评。随着市场经济的不断发展，无论是国内的还是国际范围内的竞争均越来越激烈，公司若想在激烈的市场竞争中得以生存和发展，就需要不断的提高自身的竞争能力和适应能力，其核心内容就是提高自身的生产力和改善组织绩效。因此，绩效管理体系的优化设计越来越受到关注和重视，目前，绩效管理已经逐渐的成为各类公司人力资源管理中必不可缺少的一部分。当然国有投资公司也不例外。绩效管理最初是西方发达国家所提出的，是基于公司战略发展的一种有效管理活动。从广义的角度来看，绩效管理主要包括基础性工作、指标的设定、计划的制定、绩效考核、绩效反馈以及结构利用等环节。从狭义的角度来看，绩效管理一般被认为是一个循环，循环的周期主要分为四个阶段：计划阶段、实施与管理阶段、考核阶段、反馈阶段。绩效管理体系的优化设计是提高公司以及个人绩效的有效管理方法。

二、国有投资公司绩效管理体系优化设计的必要性

（一）满足国有投资公司发展的需要

首先，绩效管理能够有效的推进国有投资公司发展战略的实施。将绩效管理与公司发展战略进行有机的结合，是近些年实施绩效管理的一个较为明显的特征。发展战略是对国有投资公司未来发展的一种期望，发展战略的实现需要通过公司内部整体工作人员严格的履行自身的职责并按照绩效的要求，并坚持不懈的努力，充分发挥自身的创造性和潜能来实现的。绩效管理体系的优化设计能够有效的满足国有投资公司的发展需要，并推动公司发展战略的实施，促使发展战略目标得以实现。

其次，绩效管理体系的优化设计有利于适应国有投资公司的组织结构调整和变化。为了适应飞速发展与变化的市场经济环境，我国国有投资公司也在不断的进行组织结构调整。组织结构调整是国有投资公司对外部和内部环境变化的一种自我反应，这种反应通常以多样化的形式存在：减少公司管理层次、增强灵活性、团队合作等。对于国有投资公司的组织结构调整来说，其不仅在形式方面的变化有所表现，还在管理理念和管理风格的变化上有所体现。组织结构的调整目的在于通过绩效管理加强对公司内部工作人员的组织与管理。

最后，绩效管理体系的优化设计有利于增强国有投资公司的核心竞争力。绩效管理不仅是国有投资公司实现发展战略目标的有效手段，同时还是国有投资公司增强自身核心竞争力的重要手段。主要体现为：第一，在国有投资公司绩效管理的计划阶段，应该从增强企业的核心竞争力出发，并将国有投资公司的核心竞争力逐步的进行分解，直至落实到具体的工作岗位中。第二，企业核心竞争力的增强是一项全面性的工作，公司内部的各种资源都可以成为增强公司核心竞争力的来源，包括有形的和无形的资源。因此，在优化设计国有投资公司绩效管理体系时，应该充分体现这一点，全面的反映公司的核心能力。第三，对于国有投资公司来说，核心竞争力的增强是一项持续性的工作，但是并不是一成不变。是需要随着市场经济环境的变化而变化的，这种变化就需要充分体现在绩效管理体系中。

（二）满足公司管理者的管理需要

首先，绩效管理体系的优化设计可以有效的降低国有投资公司管理阶层的时间成本。绩效管理能够促使国有投资公司内部工作人员明确自身的工作职责和目标，以此有效的避免内部工作人员之间因为职责不明确而引发的误解和矛盾。另外，内部工作人员还可以通过绩效反馈及时的发现自身工作中存在的不足和造成低效的原因所在，以此有效的防止同样的措施发生。这就国有投资公司的管理阶层就能够从工作人员的日常管理中脱离出来，从而更加专心于其他管理阶层的职责工作。

其次，优化设计绩效管理体系，能够加强国有投资公司内部工作人员之间的沟通。在日常的工作中，通常工作人员会遇到与其他同时或者上级领导等沟通不畅的情况。管理阶层的标准不被下属工作人员所认同，当工作人员受到管理者的批评时，往往不知道自身的错误在哪里。绩效管理体系的优化设计则可以加强管理阶层与工作人员之间的沟通，促使工作人员能够全面的了解到管理阶层的期望，从而更好的开展工作。

三、国有投资公司绩效管理中存在的问题

（一）缺乏明确的绩效管理目标

国有投资公司绩效管理体系优化设计的重要基础和前提就是绩效目标的明确。国有投资公司绩效管理实施的目的就在于不断的提高公司内部工作人员和部门的绩效[1]。但是实际中部分国有投资公司仅简单的对公司内部各部门的绩效进行了考核与管理，而将工作人员的绩效考核权利交给了各个部门负责人，过于重视部门绩效管理作用的发挥，而忽视了工作人员个体绩效考核作用的充分發挥，并且缺乏明确的绩效管理目标，这就很容易致使实际绩效管理的效果与国有投资公司绩效管理的目标相违背。

（二）过于注重绩效考核和评价，忽视了绩效管理其他环节

部分国有投资公司缺乏对绩效管理工作的全面认识，片面的认为绩效管理工作也就是绩效考核工作。在实施绩效管理工作的过程中，仅重视绩效考核工作的有效实施，而忽视了绩效计划、制定、绩效结果的运用等重要环节。未能够形成全面的、系统的绩效管理体系。如果在实际绩效管理中，国有投资公司仅将绩效管理工作局限在绩效考核评价层面上，那么势必会造成绩效管理的目标难以实现，内部工作人员职责不清的问题。

（三）绩效考核周期较长，难以对其进行监控

通常情况下，国有投资公司绩效考核的周期为一个自然年度，由于绩效考核的周期较长，很难对其整个过程进行跟踪式监控，从而致使国有投资公司对绩效实施情况的信息收集和掌握不及时，未能够及时的了解其中出现的问题，并及时的进行解决[2]。并且，绩效实施仅仅在每一年度的年终对绩效管理的目标的实际实施情况进行核查，缺位对其进行考核，这就致使绩效计划的实施难以对国有投资公司内部各个部门以及整体工作人员形成激勵，从而造成绩效计划实施成果欠佳。

（四）缺乏完善的绩效考核指标体系

部分国有投资公司在实际实施绩效管理的过程中，仅对具体的责任部门所承担的公司发展目标的完成情况进行了考核，绩效考核指标的设置缺乏全面性，片面的以定量的角度对公司内部各个部门的实际绩效进行衡量与评价，过于重视被定量化的衡量指标，而忽略了定性指标在绩效考核中所发挥的公平、公正的重要作用。未能够在国有投资公司内部形成定量与定性指标有机结合的、由下向上的公司到部门再到具体工作人员的纵向考核指标体系。由此可见，部分国有投资公司存在缺乏完善的绩效考核指标体系的问题。

（五）缺乏完整的绩效管理体系

国有投资公司绩效管理体系优化设计并非是简单的对绩效考核进行优化，并且该项工作也并非仅仅是人力资源管理部门的职能。优化设计绩效管理体系是一项系统的、完整的工作。主要包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效考核、绩效反馈、结果运用等，每一环节的工作都具有着一定的联系性，并且均是不可或缺的。随着国有投资公司的不断发展与壮大，内部组织结构以及工作人员设置越来越充实，绩效管理体系也在日益的优化[3]。但是，部分国有投资公司的绩效管理体系中依然存在着绩效管理环节的缺失和缺乏关联性等问题。主要体现在：第一，绩效考核规划方面，虽然大多数国有投资公司针对公司内部不同的部门制定了具有差异的绩效考核指标以及相应的考核流程，但是绩效规划的制定往往都是由公司内部部门的负责人或者公司的管理者制定，普通的工作人员以及被考核的工作人员并没有切实的参与进来，从而致使绩效考核的指标以及目标缺乏科学性和合理性。第二，缺乏对绩效考核过程的表管理，通常仅仅对绩效考核的时间进行了明确的规定，并为充分的指导和沟通其他各项绩效指标和目标的下达，一般情况下都是由部门负责人发现问题并解决问题。

（六）绩效管理与薪酬之间的联系缺乏合理性

对于国有投资公司绩效管理体系的优化设计来说，薪酬激励体系是绩效管理体系的一个重要组成部分。如果一家国有投资公司缺乏科学的、合理的、具有加强竞争力的薪酬体系的重要基础，从而致使绩效管理工作难以顺利的实施。通过对目前国有投资公司绩效管理体系优化设计的实际情况进行分析不难发现，部分国有投资公司在薪酬激励方面，未能够充分结合内部工作人员的实际工作能力或者绩效来制定薪酬的等级，而是简单的根据岗位与植物进行统一的定级来进行薪酬发放，这就致使国有投资公司内部各个不同的部门、不同性质的业务、不同工作强度和能力的同等级别的工作人员的薪酬发放缺乏差异性，而是按照统一的标准进行发放，大大降低了国有投资公司内部投资部门以及研究部门工作人员的工作积极性，这势必会给国有投资公司的长远发展带了一定不利的影响[4]。

四、国有投资公司绩效管理体系优化设计的有效策略

（一）加强对绩效管理目标的改进

对于国有投资公司绩效管理体系的优化设计，主要是为了协助公司解决内部管理制度不完善的问题，尤其是绩效考核工作缺乏规范性的、绩效考核与其他绩效管理环节缺乏衔接性、缺乏绩效沟通以及反馈等问题[5]。具体做法包括：第一，将绩效管理工作与公司发展战略方向紧密结合，确保绩效管理目标与企业发展战略目标的一致性，以此保证绩效管理的各个参与主体均能够在明确的目标指导下有效的实施各项工作。第二，注重提高国有投资公司绩效管理的效率和质量，公司管理阶层通过绩效考核，将公司整体管理计划、管理目标等与绩效管理进行有机的结合，并对公司内部工作人员加以培养和激励，促使整体工作人员能够自主的进行自我管理，自我约束。通过绩效管理，促使工作人员及时的发现自身工作中的不足好问题，以此不断的进行自我完善和提高，进而提高绩效管理的效率和质量。

（二）加强对绩效管理方案的改进

国有投资公司绩效管理体系优化设计的主要导向是公司的发展战略目标。国有投资公司在设定发展战略目标时，以我国政府所赋予公司的职能定位以及公司内部各个部门、各个工作岗位的工作职责和具体分工为根本性的依据[6]。绩效管理方案的改进应该依照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等进行改进，并对公司内部各个岗位上的工作人员进行分类管理。其中绩效计划是确定公司对整体工作人员的一种绩效期望。在加强对绩效管理方案改进的过程中，绩效计划的制定尤为重要，其主要内容将公司的发展战略目标进行合理的分解，并落实到各个部门、各个工作岗位上，促使公司发展战略目标成为切实可行的经营与管理计划和目标，并由上向下的逐步进行分解，将其具体划分为定量性指标和定性指标，以此明确绩效管理的标准，从而确保国有投资公司绩效管理工作规范、有序的进行。

（三）加强对绩效管理过程的控制

对于国有投资公司来说，其绩效计划能够按照已经制定的绩效标准顺利的得以实现，在很大程度上受绩效管理过程控制的影响。加强对绩效管理过程的控制，能够有效的协助国有投资公司管理阶层对工作人员的绩效管理工作实施和进展情况进行充分的了解，以此发现其中存在着的不足和问题，从而提出行之有效的解决方案和措施，指导并鼓励工作人员加以解决，并对绩效指标以及标准的设定是否合理进行及时的检验，以此对绩效指标与标准进行及时的调整和修正。

（四）构建完善的績效指标体系

构建完善的绩效指标体系是国有投资公司绩效管理体系优化设计的重要基础。国有投资公司应该结合公司内部工作人员的实际规模、自身的经营特点以及绩效管理的目的等合理制定公司内部各个层级的绩效指标，以此完成绩效指标的初步建立。绩效指标的制定取决于绩效考核的目标和被考核工作人员的工作职责和内容。科学的、合理的构建完善的绩效指标体系不仅需要充分的反映出对绩效结果的有效管理，同时还应该体现出对工作人员工作行为过程的有效管理。

（五）构建完整的绩效管理体系

在以往的国有投资公司绩效管理体系中，对工作人员进行绩效考核的内容通常较为主观化，无论是考核的结果还是考核的方法均较为单一。通过对绩效管理体系的优化设计，现阶段，国有投资公司在优化后的绩效管理体系中，根据绩效管理关键指标以及平衡计分的基本原则，将关键指标逐层级的分解到各个部门以及各个岗位中。并在具体实施过程中，增加了对工作人员工作能力和工作态度两项考核内容。除此之外，国有投资公司还需要注重不断的改进和完善相关的绩效管理制度。例如：构建健全的绩效考核结果反馈沟通机制、薪酬激励机制等，以此逐渐的形成一个相对较为完善的绩效管理体系。

（六）合理的将绩效管理与薪酬之间相联系

根据国有投资公司现阶段绩效考核管理的方法，以工作人员绩效考核的等级与其薪酬相联系。其中工作人员个人的绩效奖金则应该以其个人的目标奖金为基数，具体的额度则应该按照其个人年薪为主要标准。合理的将绩效管理与薪酬之间相联系，能够有效的调动公司内部工作人员的工作积极性，提高整体工作人员的凝聚力。除此之外，国有投资公司还应该根据绩效结果合理的对工作人员的工作岗位进行调动，为其提供一定职务晋升的机会。

五、结束语

综上所述，国有投资公司作为我国国民经济发展的重要支柱之一，应该在现阶段复杂多变的社会经济环境下，勇于面对挑战，优化设计自身绩效管理体系，以此增强自身的核心竞争力，从而提高自身的绩效管理能力和应用水平。

参考文献：

[1]张璐.Z私募股权投资项目部门绩效考核方案优化研究[D].西安理工大学，2018.

[2]陈新宇.L创业投资公司投资团队绩效改进研究[D].华南理工大学，2018.

[3]董文娇.信和财富投资管理公司业务人员绩效管理体系优化研究[D].兰州大学，2018.

[4]姜妍同.地方国有投资企业绩效管理研究[D].青岛科技大学，2018.

[5]李如林.A公司绩效管理体系分析及应用研究[D].西南交通大学，2018.

[6]马杰，赵百慧.异质机构投资者对A股公司经营绩效的差异化影响研究[J].福建江夏学院学报，2017，7 （05）：7-19.