新零售触发的母婴+X模式

李晓峰

因为在零售业做了19年，深知零售业的辛苦。

零售的1.0阶段最典型的就是家电卖场和大超市。国美、苏宁、大润发。这一阶段的零售有三个最显著的特征：一是人找货。你走进超市或者家电卖场之后，里面的商品很多，同质化的也很多，消费者看到货架上的商品，会问导购员，这个产品好不好，适不适合我呢？绝大多数的导购员会告诉你，这个产品很好，非常适合你。因为每个导购员都说自己的产品好，只能让你自己做出决策，到底选择哪个品牌的产品。其次，是店租红利。家电连锁多年来的成功经验就是来自于店租红利，即好的位置+低廉的房租。可以说，家电零售连锁业的快速发展来自于店租红利。第三，一个好的店铺，无论是一家还是一万家，必须有一个好的店长。零售商对人员做各种培训，目的都是为了培养一个好店长。好店长能力可以复制，但资源是无法复制的。

所以，在零售1.0阶段，一个位置好低廉店租的店铺+好店长，就成就了一个卖场的好业绩。

零售的2.0阶段是以淘宝和京东为代表的B2C时代。这一阶段的三个特征是，一，爆品横行。要想做好电商，必须有至少一款的爆品。不管你愿意不愿意，必须将爆品做到极致。其实，爆款的策略就是货找人的方式。店铺有一款好的产品，通过粉丝去运营，希望有更多的人来买这个产品。爆款具备的条件是消费者一看就知道它是什么，对消费者具有极大的吸引力，外观，功能，尤其是价格。二是流量经济。B2C发展阶段，一个小店铺可以面对全国的消费者，电商公司都是依靠流量红利获得快速发展。三，是粉丝经济。因为有了粉丝，有了圈子，店铺更具有竞争力。一个做传统促销推广的公司和一个做粉丝经济的公司，他们的竞争力是没有可比性的，这就是这个时代的特点。

零售的1.0和2.0时代有问题没有呢？肯定是有的。所以马云提出了新零售的概念。新零售并不是时间的新旧，而是用新的方式方法来解决零售在1.0和2.0阶段遇到的难题。因此，进入到了3.0阶段的新零售，显著特征是人货合一时代，抛弃了人找货和货找人，实现了人、店、客、单、货合一。新零售从生意的本质出发，解决了三个核心问题：一是如何让客户的需求变得显性和易懂，在线上线下所有渠道都能够打上他的标签，通过经营痕迹获得客户的数据，不但有行为数据，结果数据，性格数据，情感数据都可以获得，帮助我们更好地了解用户，预测未来的消费轨迹。

因为“人、店、客、单、货”的标签前置了，解决了一直困扰店铺的最大问题价值链分配问题。做生意就是给价值链上的参与者分利益。如果没有一套合理的逻辑，价值链分配不合理，也无法时时地分配，会导致店里的店长、导购员、管理层出现混乱。因为掌握了用户的需求，可以实现C2B，供应链倒置，即预售，按需生产。比如，笔者所操作的B品牌55%的商品是预售的。

全场景露出与营销，全渠道需求挖掘与满足。

那么，B品牌是如何通过新零售运营母婴店铺的呢？

首先要开一家店鋪。这家店由四部分组成，一家线上店，一家线下店，一家POP店和一家无人店。一家只有80平方米的小店承载了500万元的销售额。它是怎么做到的呢？其实，这就是一家没有店铺概念的线上商城。线上商城就是符合B2C时代的第二个特征卖货。卖标品，快速跑量，让房租成本变得不重要，商品的价格就具有竞争力了。但为什么还要做线下店呢？线下店铺能够做的情感交流，产品体验，社群活动和场景构建是线上店铺做不到。

这个店铺的本质是让空间和时间发生本质的变化。一个店铺的生意好，要具备几个条件，首先是营业时间长，线上店铺可以24小时营业；二是卖的货比别人多，线上商城的商品数量是没有限制的；商品多，导购员就多，无人店铺解决了导购员的问题，还是无人的仓库。

B品牌的做法是在高端购物广场中开一家形象总店，在周边1.5公里内布局的都是无人店，通过形象总店实现管理，分配利润都是按照“人、店、客、单、货”合一做分配，因为所有的会员、导购员、门店和订单，任何一个订单都能够知道是谁提供的服务，提供了什么产品，得到什么利润。无人店主要是放在社区便利店、早教机构、月子中心等。每个无人店都可以覆盖多种用户。但是，无论用户从哪个入口购买商品，唯一的识别标志是用户的ID，用户的所有权益，成长值在任何一个门店都是通用的，使得用户权益最大化。

那么如何实现A类与B类的权益是一致的呢？商品之间如何调整呢？这个时候就是新零售的第二个要点，需要做店仓分离策略。即门店与仓库做有机分离。虽然是实体店，但是与实体仓库是没有关系的。店铺是双角色，A是导购员，B是仓库保管员。A是导购员，可以卖A店的货，消耗A店的库存，也可以卖B店和C店的库存。还可以让用户在B店下单到C店提货。在零售的1.0时代，店铺为什么越来越大，其实是为了周转。店铺小，存货不够多，用户的选择不够多，就会产生滞销。因此店面在零售的1.0时代关注的是畅销品，滞销品，不动销商品等数据。因为要把不动销商品的风险转嫁给供应商，就出现了账期的做法，联营代销等方式，实际上都是转嫁库存风险。为什么要转嫁库存风险呢？因为库存是不流动的，而零售是流动的经济。如何实现流动呢？最好是一个店把商品卖给所有用户，所有的店铺卖一个店的库存，保证商品快速的流转。所以，B品牌店铺的资金周转天数比母婴行业的平均水平快4倍。加上预售之后，B品牌新零售的效率会更高效。预售的周转在7天左右，这也快速地增加公司整体经营的流量变现能力。

新零售必须要遵循人货合一的原则。否则，新零售是无法真正实现的，利益是无法分配的。例如，某著名电商曾经有大量的实体店，也有大量的线下仓储系统。但是到现在转型依然不成功，因为他们的新零售是线上线下两套人马，N个系统在做内部的对抗，线上型号，线下型号。

第三，在店仓分离之后，要做好社群营销。因为用户的标签在你的系统里是会员，但是会员并不是粉丝。粉丝和会员之间可以是一致的，也可以是不一致的。将会员转化为粉丝，实体店具有不可替代的优势。例如，一个会员进入到实体店之后，人脸识别系统自动调出该会员的信息，并将信息通过耳麦传递给店铺的导购员。这个用户曾经在哪天到过店里，以前的购买记录，系统还会根据算法告知该用户2天前可能买过一罐奶粉，系统会自动为用户的权益包里优选推荐纸尿裤，但用户的核心需求将是辅食。因为家里有小朋友。于是，导购员开始给用户介绍辅食，是未来的生意，而不是现在的奶粉生意。因为用户感觉这个店里不错，所以奶粉和尿不湿肯定会在这个店里买，通过数据和模型引导用户购买辅食，在用户的心里建立了这个标签和心智，这个店铺竟然在我都不知道该买什么的时候，就告诉我买什么，这个店铺很专业。这是心智地标的概念。