基于BSC的公立医院绩效考核改进研究

祝振华 贺军

【摘 要】 随着医疗体系改革不断深入，公立医院在新形势、新时期下必将面临改革与转型以适应新的市场变化，科学合理的绩效评价方法综合评价医院的整体绩效对公立医院显得尤为重要。管理者也将选择一套科学、合理的绩效管理体系去优化医院内部的管理流程，最大限度激发医院工作人员的服务质量，促使医院整体水平提升。文章使用BSC的评价方法，研究公立医院核心绩效指标的构成要素，分析公立医院绩效管理的内在机制，在新疆某医院的绩效管理考核基础上，提出新的改进建议，以此提升医院对医疗行业变化的适应能力，持续为患者提供优质服务。

【关键词】 绩效考核; 平衡计分卡; 评价体系; 公立医院

【中图分类号】 F233  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）09-0100-06

一、引言

随着医疗体制改革的稳步推进和医疗市场竞争的加剧，处于主导地位的省级公立医院也倍感生存与发展的压力，各公立医院纷纷采取改革措施。这些措施也确实取得了一定成效，但更多考虑的是医院的经济效益，而对其社会效益的实现很少顾及，致使“看病难、看病贵”的问题没有得到有效缓解。面对新形势、新问题，卫生行政部门如何督促公立医院实现公益职能？如何评价公立医院运行效果？如何监管公立医院？监管的效果又如何评价？如何解决这一系列的问题不仅是社会对医院的期盼，也是决定医疗服务机构是否能够走出目前发展瓶颈适应新时代要求的关键。为有效综合评定和监管公立医院运行成效，推进医疗服务机构提高服务水平和医疗质量，采用科学合理的绩效评价方法综合评定医疗机构的整体绩效显得极为重要。一直以来企业都在用单纯的财务指标来评价一个企业的经营发展状况。然而，在全球经济的大背景下，这一评价体系已不能满足当前企业要求。这是因为财务绩效评测仅以数据作为衡量标准，在时间上具有滞后性，导致领导人只能观测到当前短期利益，而忽略长期利益。目前，平衡计分卡绩效管理理念已在国外得到广泛运用并取得一定成果，随着我国医疗体制的改革，为了提升医院的管理水平和竞争力，管理者在不断向西方国家学习先进科学的医院管理方法，同时越来越重视绩效管理和薪酬管理。目前，公立医院绩效及薪酬管理大多采用传统管理理念，因此，需要建立一套完整、有效的评价体系来进行综合评定，通过运用科学的方法确定详细的指标参数以及权重参数，进而进一步进行综合评定，为公立医院未来的发展方向提供切实有效的参考[1]。公立医院绩效管理的综合评价，各个学者采取的方法不尽相同，例如：渠魏等（2006）根据公立医院的战略发展目标，在医院的绩效与薪酬管理中建立平衡计分卡绩效评价模式，以绩效与薪酬为主要内容，提出医院的战略性绩效管理。赵阳等（2008）通过关键绩效指标因素，结合德尔菲法（Delphi法）以及层次分析法（AHP法）对医院绩效评价进行分析。杨文胜等以平衡计分卡的四个维度为出发点，分别建立了员工绩效评价关键指标体系、医院绩效管理指标体系等。通过分析，不同的学者在确定指标权重以及综合评价的方法上又各不相同。程莉玲等利用优劣解距离法对医院的各项工作质量进行了评价分析。本文在借鉴以上学者研究的基础上，结合平衡计分卡绩效管理理念，重新建立了公立医院绩效管理指标体系，并将其应用于新疆某公立医院的绩效考核体系。将评价体系中的各项指标进行分级量化确认权重，通过数据分析对医院的医疗质量和服务水平做出全面、客观、公正的绩效评价，提高组织内部的管理效率，改进公立医院绩效管理理念，探索和完善符合公立医院绩效管理运营机制，从而强化医院管理模式的标准化。

二、平衡计分卡（BSC）文献综述

（一）平衡计分卡的概念及意义

20世纪90年代，美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿联合发表了一篇题为《平衡计分卡》的文章，由此标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡提出了四个驱动因素，在传统的财务业绩指标方法的基础上，又增加了发展因素指标（即客户指标、内部经营指标及员工的学习成长指标），从财务、客户、内部流程、学习与成长等不同的维度对组织的绩效进行全面分析与评价。

（二）平衡计分卡的构成框架

平衡计分卡在医院绩效评价中得到充分应用，结合医院的实际情况，平衡计分卡将医院战略目标划分成四个维度，分别为财务、客户、内部流程、学习与成长。首先这四个维度视为一级指标，下一步再对一级指标进行分解，可以采用可衡量指标以及目标值的体现，综合考量一级维度的实际情况（见图1）[2]。

（三）层次分析法

20世纪70年代中期，美国运筹学家托马斯·塞蒂（T.L.Saaty）正式提出层次分析法，它是决策者将含有多个目标决策任务作为一个目标或层次，再将目标分解为多个目标或层次，从而使问题分解到最低层，在各层级之间构造判断矩阵，根据各目标之间的相对重要程度判断出不同方案的权重，选择出最佳的决策方案。因此，AHP是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法，在层次分析法中，分析时不需要大量的定量数据，但需要对目标问题所包含的因素及其关系有很清晰明确的定性认识。因此，这种方法适用于多准则、多目标的复杂问题的决策分析，在科学技术成果评比、资源规划等方面应用广泛[3]。

（四）研究评述

财务绩效测评一直是我国公立医院在过去很长一段时间里普遍采用的绩效评价方法，财务绩效测评主要来自财务报表资料内容，主要从收入、支出两个方面进行分析，具有一定程度的局限性与狭隘性，只能体现出经济效益，不能客觀全面地反映医院真实的医疗水平和竞争力，也不能反映出医院的内部运营过程、患者满意程度、医护人员潜在价值等实质内容，同时没有体现出公立医院的公益性质。因此，在借鉴平衡计分卡理论的基础上，我国公立医院在绩效管理上需要考虑以下四个方面的整体一致性：第一，同时兼顾经济效益与社会效益。经济效益是资金占用、成本支出与有用生产成果之间的比较，而社会效益是指人们的各种活动对社会发展的积极作用或贡献程度。如何正确处理经济效益和社会效益的关系对管理者显得尤为重要，因此，将社会效益和经济效益有机统一起来，两者相互促进，相互补充，同步增长。第二，自我评价与客户评价有机结合。自我评价可以展现内在的成长机制，而客户评价则偏向于市场需求的满意程度。第三，主观评价与客观评价相互协调。评价医院的绩效不能只凭借评价主体的主观印象，还需要经过认真科学合理的样本调查和数据分析，才能消除主观评价的片面影响。第四，领导测评与员工测评相互促进。领导测评是站在整个医院的角度来分析测评整体发展现状，而员工测评则是站在自己岗位职责的基础上，针对一个环节进行评测，从而最大限度地降低主观片面性[4]。

三、医院绩效考核现状

（一）新疆某公立医院现状

该医院成立于1935年，是上海市、河南省对口支援单位，是多所高等院校的教学实习医院，属于二级甲等医院。近年来，随着国家援疆政策的实施，对医院项目建设提供了政策和资金支持，大量援疆干部、资金、项目的引入，促进了医院的发展，尤其是“医改”以来，医院收治的患者数量一直呈现上升的趋势，各项经济指标向好，比如平均病床工作日、病床周转次数和病床使用率明显提高，经济效益不断增加。由于医院位于少数民族地区，需要适应各族人民群众日益增长的医疗需求，同时位于三线城市，城市人口有限，医疗市场竞争激烈。为了增强场竞争优势，医院一直在努力提高诊疗水平，提升硬件设施服务水平，不断购置、更新设备，同时注重软件实力的提升，不断从外地引入优秀医疗人才，并鼓励医护人员进修充电。目前，该医院的绩效管理评价仍然采用传统考评办法。考核标准、方法、流程相对简单，仅对科室和个人进行考评，以财务指标为侧重点，违背了公立医院公益性特质。

（二）医院绩效考核要求

1.医院绩效薪酬管理的要求

国务院办公厅《关于城市公立医院綜合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）提出，破除公立医院逐利机制，建立新的运行模式，对深化医院绩效薪酬管理制度改革提出了新的要求。通过合适的绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等环节建立符合医疗行业特点的绩效管理，提高医院内职工绩效，进一步激发出团队、个体的潜能和积极性，通过薪酬制度革新，可以不断增加医务人员技术劳动附加价值，不断提高医务人员的服务水平和质量，提高市场占有率。目前，公立医院改革使得医务人员的“铁饭碗”被打破，绩效考核将在人员流动中起到关键作用。通过切断医务人员的收入与药品、检查、耗材等之间的挂钩机制，凭借科学的薪酬制度和相配的激励机制，形成核心竞争优势，为我国医改做出应有的贡献。

2.绩效核算原则

坚持以绩效分配为导向不断提高医疗服务质量，安全运行高效低耗的原则;坚持考核激励过程公平公开公正透明的原则;坚持以工作量为核心的分配制度，实行多劳多得的原则;坚持岗位职责同工同酬的原则;坚持责权利相结合的院科两级综合目标管理责任制度的原则;坚持定岗定编定员与医院人事管理相结合，逐步完善，确保医院发展的原则。

（三）临床科室绩效核算具体流程

1.确定分配系数

由2016年完成汇总表核算2017年科室工作任务并确定分配系数（如表1所示）。

2.核定各项经济指标（如表2所示）

医院科室定量指标主要从质量指标和数量指标两个方面进行考核。质量指标主要包括平均住院日、危重患者抢救成功率、甲级病案率、治愈好转率、床位使用率、床位周转次数、术前术后诊断符合率、主要诊断及病理诊断符合率。数量指标包括非计划再次手术、超过30天住院日、医疗（安全）不良事件、临床路径管理、出院人次、手术例次、抗菌药物比率。

3.确定科室综合考核指标（如表3所示）

根据确定的得分标准，计算得分相对绩效金额。确定科主任、副主任及全科人员的分配系数。（人事科提供）营销病人的指标、科室完成情况及个人完成情况。引进新技术、新项目、新科研、论文、专利等加分分值。科室系数扶持高风险强度较大的科室。

4.其他说明

科主任、护士长个人绩效由医院直接核算分配，除手术台次补助、临床医生诊疗人次补助、院内会诊、远程会诊、职务技术岗位津贴以外，不得再在科室参与分配科室绩效。因管理责任直接扣罚主任和护士长的绩效，必须由主任、护士长承担，不准在科室分摊和转嫁。科室必须成立三人以上（人少的科室2人以上）的分配核算小组共同分配，分别由主任、护士长和科室选举出来的职工代表担任，并在当月科室绩效分配表上签字。上报回来的科室分配表必须由经管办审核，确保金额准确、分配合理，避免科室截留。科室的分配办法必须遵守医院总体监管，科室自主分配的原则，同时必须符合医院的相关规定和制度。个人绩效由科室按医院原则分配，必须由领取人签字确认后直接由财务科打入个人银行卡中。科室绩效分配表必须由分管业务副院长审核签字，交财务科备案。医院职工病假期间绩效按请假天数扣减;职工事假期间，每月请事假累计3天以内者1天扣发当月3天的绩效，4天以上（包含4天）扣发当月全部绩效。

四、基于BSC的绩效考核改进（表4）

（一）确定维度与指标

1.财务维度

平衡计分卡的财务层面用来体现医院的利益，因此，确定“增加收入”“降低成本”两个指标。当前，医院实行药品零差价率销售，在财务层面，降低运营成本，提高经济效益的目标则向科室和项目成本控制转移。目前，绩效管理中离不开成本核算，所以，“成本核算”也列为财务层面的考量指标进行统计分析。

2.患者满意维度

作为平衡计分卡考核指标的“患者满意度”包含“被投诉次数”“受表扬次数”，理应作为客户维度的指标之一。根据病患赞扬的满意程度，也应作为考核医护人员的一项指标因素。此外，在满足患者健康需求的服务同时，增强医院的市场竞争能力，优化卫生资源利用效率也十分关键。

3.内部流程维度

内部流程贯穿于医院医疗服务经济效益的整个过程，通过细化诸如医疗质量、护理质量、时间性效率等指标，结合就医人员的差异需求，进而优化医院业务流程，控制医疗费用增长，在追求经济效益的同时，破除“以药养医”，兼顾社会效益最大化，同时对提高医院综合竞争力起到重要作用。内部流程优化还需考虑治愈率、病死率、危重病人抢救成功率，也应将入出院诊断符合率、平均住院日、门诊循环时间、院内感染率、医疗事故发生率、医疗纠纷发生率等指标考虑纳入其中。

4.学习与成长维度

医疗技术创新不仅是硬件的创新，也包含软实力创新，是医院吸纳病人的一个重要因素，技术创新是同行竞争的医疗人员开创性工作，不仅需要丰富的专业知识、科研能力和过硬的技术本领，还需要注重员工的知识积累，在后期员工评测时，可以更好地对信息进行收集整理。因此，学习与成长维度可以从“医院员工条件”和“医院员工发展潜力”这两方面进行度量。学习与成长指标既能对分析科室的绩效情况提供有价值的财务数据，又能为人才培养投入项目提供科学的数据支持。

（二）层次分析法确定权重

1.方案分层

按照平衡计分卡的原理，将医院绩效考核的内容进行层层分解，第一层为BSC评价;第二层为分解的几个维度;第三层是几个维度包含的具体评价内容，如图2所示。

2.判断矩阵

五、结论及建议

随着我国市场经济的不断成熟，如何适应不断变化的市场环境，对新医疗改革下的公立医院提出了新的挑战，加之私立医院近年来的快速发展，已经开始不断瓦解公立医院过去强势垄断的地位，为了适应新时代的要求以及人民不断发展的需求，兼顾经济效应和社会效应，公立医院需要不断完善公立医院绩效管理体系。一是采用科学的评价方法改进现有的绩效考核制度，量化医院员工的工作，凸显出岗位职能和个人价值，进而提高医护人员的工作积极性。二是从患者和社会多角度评价员工的工作质量，改善医疗服务质量，缓和外部的医患关系，并满足群众日益增长的医疗需求，最终更好地为社会服务，实现公立医院内部收益与外部公益性的目标，从而适应新时代的要求，提升自身的竞争力，促进公立医院的良性发展。

（一）细化员工KPI，優化现有绩效考核指标

首先将考核对象按层级进行分级，并根据每个层级的特性建立相匹配的考核指标和考核方法，量化分析以便更好地建立指标体系。结合医院各岗位的职责，在组织机构的基础上，将目标绩效考核分解为三个层级。第一层绩效决策层;第二层是绩效职能层，第三层是执行层。第二，优化关键指标，将医院关注的内容进行层层分解至一线医务人员的过程。找出医院绩效考核的关键业务项目，并明确这些关键业务项目的关键业绩指标权重，即院级KPI。然后，建立科室KPI。最后，分解确定个人KPI，将绩效考核指标完成情况作为考核员工的依据。明确医院整体目标，同时也要明晰员工的个人目标，将两者统一起来，促进医院战略目标的同时，兼顾完成员工的目标，保证持续的激励作用。

（二）应用360度绩效考核，拓宽评价视角

从市场营销的角度上说，患者就是顾客，医院就是企业，顾客的需求是企业发展的源泉，患者是医院生存的根基。在绩效考核需要加入并不断增加患者的评价比重，在评价体系方面可以借鉴英国医院星级评审制度，制定医院服务星级评价体系。以非经济指标为主，经济指标为辅，从而能够引导医院工作人员进一步提高医疗服务质量。重视患者评价，从品牌形象、患者信任度、医药费用水平等方面细化评价指标，进而提升服务质量。

（三）引入RBRVS法量化部门工作，促进员工积极性

采用以资源投入为基础的RBRVS法是基于KPI考核方法，选取临床、护理、医技科室的关键指标，客观测定医师的劳务费用，主要通过医师在提供医疗服务过程中消耗的资源成本为依据来计算。对于临床医疗组来说，各科室重点执行的诊疗项目越多，获得的RBRVB点数越多，相应的考核评价就高。具体计算方法为：其中：单位RBRVS点数指医师在进行一项医疗服务的过程中消耗的所有成本;TW（Total work）表示医师投入的时间、工作强度;RPC（Relative Specialty Practice Cost）表示相关的专业成本，包括水电费、人员工资等固定成本;PLI（Professional Libility Insurance）表示风险系数;GAF（Geographic Adjustment Factor）表示调整因素。

（四）融入“大数据”时代，提升全员参与水平

让医护人员参与考核设计和指标的选取，从而提升员工的满意度和工作积极性，促进完成医院的总体目标的效率。同时在绩效考核实施的过程中，为防止出现有失公正与公平的情况发生，应有专门部门甚至包括全体员工对其进行全面地监督，通过大数据模式建立一个第三方监督系统可以解决这样的问题。比如决策支持系统（DSS）平台，通过关键绩效指标的输入、提取、分析计算、结果输出，得出绩效考核体系量化的绩效。在考核数据采集方面，减少手工录入的方式将现场记录后的数据储存到计算机办公软件上，应提升机械化办公水平，采用二维码识别等技术，快速、精准的识别有效数据。在数据传递过程中，实现各个部门之间的办公信息化，节约考核数据的归集、处理和考核结果的反馈等工作的时间，同时优化员工与员工、部门与部门间的协作流程，促进工作效率的提升。

【参考文献】

[1] 尹钧惠，李志梅.基于BSC的公立医院绩效评价指标体系之构建及应用[J].财会月刊，2017（22）：67.

[2] ATKINSON A，et al.A stakeholder approach to strategic performance measurement[J].Sloan Management Review，1997，38（3）：25-37.

[3] 殷俊明，王平心，吴清华.平衡记分卡研究述评[J].经济管理，2005（2）：45.

[4] 马颖奇，李玉萍，李建军.层次分析法在公立医院运营效果评价中的应用[J].中国卫生经济，2012（5）：69-70.

[5] 李德勤，张同律.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[J].会计之友，2012（1）：77-78.