科技型民营企业绩效管理体系设计与优化

崔健 罗新远 杨柳青

【摘 要】 民营科技企业作为最活跃的市场经济主体，视创新为企业驱动的核心。在坚持技术和产品创新的同时，积极进行组织管理创新，ZX公司设计的绩效管理体系正是这样一次探索。但是ZX公司现有绩效管理体系的设计存在不足之处，应当从战略绩效管理角度优化绩效管理体系设计。运用平衡计分卡，从财务、客户、内部流程和学习与成长4个层面分析民营科技企业应当建立的绩效指标体系，力求紧密联系企业战略，全面系统考评企业业绩，合理有效引导员工行为。同时注重加强绩效管理沟通，强化绩效考核过程管理以及平衡绩效反馈的双向路线，发挥组织制度创新对企业获取竞争优势和可持续发展的作用。

【关键词】 战略绩效管理; 平衡计分卡; 科技型民营企业

【中图分类号】 F272.5  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）09-0078-04

党的十九大报告中提出“要支持民营企业发展，激发各类市场主体活力，要努力实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。”有数据显示，民营企业用近40%的资源，创造了我国60%以上的GDP，缴纳了50%以上的税收，贡献了70%以上的技术创新和新产品开发，提供了80%以上的就业岗位，企业活跃度保持在70%左右。尤其是科技型民营企业又最具有活力和创新力，成为推动我国高新技术科技产业和区域经济发展的主要力量。他们视创新为企业驱动的核心，不仅以追求产品创新为目标，而是渗透于企业的观念创新、技术创新、管理创新和文化创新等各个领域，以此获取企业竞争优势和可持续发展能力。绩效管理作为组织管理创新的重点，得到了科技型民营企业的充分重视，他们积极在这个领域进行创新实践，希望企业绩效管理水平向着高质、高效的方向发展，努力实现个人绩效提升和企业战略与可持续发展。

一、绩效管理体系发展与BSC

绩效管理概念形成于20世纪70年代，从对绩效评估的改进和发展而来。由于绩效评估手段和内容的单一性，实施过程的非系统性，20世纪80年代，在绩效评估的基础上提出绩效管理概念，随后得到丰富和发展并付诸于人力资源管理实践中。绩效管理是管理者和员工共同参与绩效制定、考核评价、沟通协调反馈，从而推动企业战略目标和个人目标实现的过程[1]。绩效管理注重管理过程的实施和控制，通过绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈4个环节控制组织目标实现和引导员工行为。注重管理过程的信息收集，包括设计绩效指标、收集绩效信息和及时反馈绩效评价信息。主张“人性的激发”管理，通过实行“员工参与”管理来调动人的积极性，即在绩效管理各环节进行充分的沟通，不断协调和纠正组织目标和员工行为的偏差，最终实现绩效管理的预设目的。

随着人力资源管理發展到战略人力资源管理阶段，战略性绩效管理被提出。企业的生存和发展更加依赖于企业战略性竞争优势。战略性竞争优势的取得和发展要求企业的管理和经营业绩的评价从内向型转向外向型，决策及目标的确定从短期型转向长期型[2]。20世纪90年代诞生了全面衡量企业战略的绩效管理工具平衡计分卡。平衡计分卡是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法。其核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略实施和战略修正过程，并且通过这四个层面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理[3]。平衡计分卡构建了全面系统的指标体系，将战略目标和绩效评价指标紧密联系，从而将企业战略化解为具体的行动指标，对员工的行为起着更明确的导向作用，最终实现企业战略目标。

二、ZX公司绩效管理体系设计

ZX公司是一家科技型民营企业，成立于1996年，是一家自主技术开发、生产、销售于一体的传感器研发制造商。主要产品有生产压力传感/变送器、惯性导航传感器、物联网产品及系统。公司以创新作为企业发展的驱动力，提出“创新，不以大而惧为，不以小而不为”的创新文化，始终坚持走创新实践的发展道路。截至2017年9月，已申请国家专利证书77项，其中发明专利8项（包括美国及欧盟专利各一项），实用新型专利33项，外观设计专利33项，软件著作3项。其研发的产品目前出口美国、德国、巴西、南非等63个国家，在国内压力传感器及物联网领域也具备一定的影响力。公司的愿景是成为“全球传感器界有影响力的创新型公司”。它们既坚持对技术和产品创新，又不断在创新管理制度，企业的绩效管理体系就是企业创新管理制度的成果。

（一）ZX公司绩效管理体系设计思想

组织的绩效管理体系设计基于绩效的认识而展开。绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为[4]。工作结果体现为工作业绩，工作行为体现为工作能力与态度。企业经营与竞争理应十分关注“工作结果”，但无论是管理理论还是管理实践都提醒并要求我们应该同时高度重视“促成工作结果的工作行为”[5]。因而绩效既强调员工的工作结果，又重视员工工作过程表现，是结果与过程的协调和独立。ZX公司设计绩效管理体系也遵循这一思想，将绩效划分为主观考核指标和客观考核指标。前者考核员工的工作过程（职业精神、能力、创新），设计为X坐标;后者考核员工的工作结果（业绩），设计为Y坐标。X坐标和Y坐标构成了绩效考核的“二维坐标图”，能将同一考核单元所有员工的绩效考核结果都放在同一坐标平面上，以便于对员工考核结果进行比较和应用。考核周期结束后，企业依据“二维坐标图”得到每个部门所有员工考核结果的分布情况，以此进行人力资源管理决策，涉及人员的绩效薪酬、晋升、培训、调岗和淘汰，从而实现组织管理的目的（如图1所示）。

（二）ZX公司绩效管理体系设计分析

1.绩效考核指标体系的设置

ZX公司采用分部门、分层次划分绩效考核指标的方法。首先，将考核指标体系设计为部门员工和管理人员两个层面，部门员工划分为服务部门（包括行政、采购、财务）、生产/质量部门、销售部门和研发部门。其次，对X坐标、Y坐标设置分部门、分层次的考核指标。部门员工主观分的考核项目在X坐标上，主要包含职业精神、职业能力和创新与开拓能力，体现公司倡导的企业文化和价值观。Y坐标反映工作结果，由实际工作记录而来。对于销售、生产、研发部门依据一个主要指标，并附一个参考指标，对于服务部门则设计正分项目和负分项目，目的是引导服务部门在重要问题上努力做好，不要犯错误。管理层人员X轴考核指标由管理能力和服务满意度两项构成，Y轴考核项目是依据公司制定的各部门负责人所涉及的考核项目（如表1和表2所示）。

2.考核结果的呈现与运用

ZX公司在每个季末将各个部门员工的绩效考核结果标注在平面坐标图中，形成“二维绩效考核法”。坐标平面被划分为不同区域，分别是股权计划分配区域、提职区域、晋级区域、奖励区域、续聘区域、职业道德培训区域、技能培训区域、降薪区域、续聘区域、淘汰区域（图2）。其中股权区约为5%～10%，奖励加提拔区域约为15%～20%，奖励和晋升区域约为25%～30%，奖励区可以按等级划分，约为34%～45%，淘汰区人员比例约为10%。考核期末每个员工的考核结果就落到坐标平面图当中的不同区域。同时，坐标图中还设置了德才线，它可以根据不同部门的性质进行一定角度的偏转，反映公司对员工职业道德与工作能力的认同。比如服务部门的德才线偏向职业精神坐标轴，强调服务部门员工的敬业与服务意识。但是对市场部门的德才线则偏向业绩坐标轴，强调工作业绩的产出。ZX公司“二维绩效考核法”使员工考核结果一目了然，便于同部门员工考核结果的比较以及开展绩效反馈。

（1）依据考核结果发放绩效工资。将员工的考核成绩共分为A（优），B（良），C（中），D（差）四个等级，分别对应的绩效工资为等级工资的20%、50%、0、-10%。四个季度连续考核的平均成绩将决定其年终奖。连续两次考核成绩为D者，予以淘汰。

（2）依据考核结果进行绩效面谈。ZX公司对绩效面谈环节非常重视，通过面谈来判断考评是否客观、公平、公正。①找出平均分最低的10%～20%人员，进行职业精神面谈，告诉他们评分结果，共同找出得到分低的原因，看是否與考核结果有大的差异。②找到打最高分的前10%员工，询问他们为什么打出高分，分析有无小团体的可能和不理解评分标准的情况。③找到打出最低分的前10%的员工，了解他们是否有工作或个人矛盾，消除考核打分的不公正因素。④分析个人自评分和平均分是否接近，尤其是公司正在重点考察的员工和主管。⑤公开表扬排名前15%的员工，认可他们的职业精神和工作能力。

（3）依据考核结果进行人力资源调控。ZX公司运用考核结果会适时地对员工进行淘汰、聘用、奖励、晋升、选拔等人力资源调控手段，保证人力资源使用效果的最大化。公司对年度考核A级员工授予“年度优秀员工”荣誉称号，并给予现金奖励及出国游奖励。公司的销售部、生产计划部和工程部的主管都是通过考核结果，把绩效优秀的基层员工提拔到管理者岗位的。而对于考核绩效处于末位的员工，公司会要求其退出原来岗位而将其调至更适合的岗位，如果用人部门均不接受，将予以解聘。此外，每年三月份，ZX公司内部有一次全范围的内部员工自我推荐的机会。届时，公司会对内公开发布需求岗位信息，服务满两年的正式员工，均可结合自身情况申请自己更感兴趣的岗位，评审委员会将根据申请人状况与职位要求进行匹配性评估，其中申请人以往的绩效考核结果是重要的参考因素之一。

三、科技型民营企业绩效管理体系设计的优化建议

从案例企业ZX公司设计的绩效管理体系中发现，目前公司绩效管理体系设计存在缺陷，绩效指标体系缺乏战略意图和导向，绩效管理过程缺乏沟通，绩效考核结果失真，绩效反馈重奖惩，轻改进。所以科技型民营企业要提升绩效管理制度的有效性，在制度上保证科技型民营企业的市场活跃性并得到可持续发展，必须打造战略绩效管理体系。这一体系的核心是运用BSC构建战略绩效指标体系，同时改进绩效管理的过程、结果、反馈等环节，完善战略绩效指标体系实现的保障机制，最终建立起战略导向的绩效管理体系。

（一） 应用BSC构建战略绩效指标体系

绩效管理中，绩效指标承担了组织战略指挥棒的作用，因此，对绩效指标是否合理的最重要判断标准，就是衡量其是否反映了组织的战略意图和导向[6]。BSC的使用则是反映组织战略的最优工具。运用平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长4个层面分解企业战略目标，再对应设计反映各个层面目标的绩效指标体系，从企业的财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、内部指标和外部指标、眼前利益和长远利益等角度进行系统、科学、全面的绩效评价（图3）。

1.财务维度指标。财务层面的目标是反映企业经营期内的财务和利润情况。企业的根本目标是利润最大化，因而财务业绩指标一贯是指标体系的核心。指标通常从企业收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用或风险管理等方面适当选取。对于科技型民营企业，财务指标主要包括销售利润率、成本利润率、净资产收益率、应收账款周转率和资本回报率等。

2.客户维度指标。科技型民营企业要牢固地立足于市场，占有客户份额，提升客户质量是关键，要重点提高对客户的吸引和服务能力。衡量这方面的主要指标可以选取产品市场份额、客户取得率、客户保持率、客户满意度、客户索赔率等。

3.内部流程维度指标。内部流程的目标是要实现企业资源和管理的运行效率，因而这一层面指标应当充分反映资源的合理利用和管理的有效运行。科技型民营企业要获取市场竞争优势，特别注重这一层面的指标体系设计。生产进度完成率、新产品开发率、新产品投资回报率、技术应用有效率等指标需要关注。

4.学习与成长维度指标。学习与成长层面反映员工成长和企业未来发展的目标。科技型民营企业在市场中的竞争压力巨大，企业可持续发展对于企业生存至关重要。所以这一层面指标体系重点反映员工素质和能力培养、企业制度和文化建设。选取指标侧重员工培训次数、员工培训反馈满意度、员工流失率、企业文化建设更新程度、企业管理制度更新程度、管理制度良性反馈等。

（二） 改进战略指标体系的保障机制

1.加强绩效跟进的沟通管理。管理者在绩效跟进过程中的沟通和辅导是战略绩效指标体系实现的重要保障环节。因此要加强管理者的绩效辅导和沟通技能。如在过程中加强与员工的信息沟通，了解员工对个人绩效指标的理解是否与公司要求有偏差，员工在完成目标过程中需要提供各种资源支持，清楚掌握员工绩效完成进度，及时记录工作态度，避免近因效应等，能及时根据公司内外部环境的变化有效调整绩效目标。

2.强化绩效考核的过程管理。为确保绩效考核的客观性、真实性和及时性，要加强绩效考核的过程管理。提升公司主要领导和各直线职能经理的考核意识，积极参与绩效管理活动，为绩效考核提供有力支持。人力资源管理部要加强绩效考核工作的宣讲，让员工深刻认识考核工作的重要性和必要性，提升员工对待考核工作的认真态度。加强对考核规则制度的培训，从考核期的工作程序、填写要求、数据填报时间都做严格的要求。保证考核信息真实有效，考核结果客观及时。

3.平衡绩效反馈的双向路线。绩效改进和绩效奖惩是绩效反馈的两个方面，要做好两个方面的平行双向发展。绩效奖惩从“问责”角度评定员工绩效考核周期的表现，要求员工对履行个人绩效目标的结果承担责任。绩效改进从“发展”角度帮助员工发现自身不足，激励员工做得更好，注重提高员工素质和能力。两者相辅相成，促使改进员工个人绩效，进而实现组织绩效目标。

四、结语

科技型民营企业为保持市场活力积极创新绩效管理体系，以此提升员工绩效和实现企业发展。ZX公司设计的绩效管理体系，主要在绩效考核结果的呈现形式上进行创新，以“二维坐标体系”直观呈现各部门员工的考核结果，为奖惩员工提供直接依据。但其绩效管理体系与企业战略目标缺乏联系，绩效管理体系运行过程存在问题，需要进一步的改进。对科技型民营企业提出要构建战略绩效管理体系，建立一个核心体系三个保障机制。核心体系是运用平衡计分卡建立战略绩效指标体系，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度将企业战略和绩效指标体系紧密联系，全面平衡地进行绩效评价。同时打造绩效指标体系的保障机制，加强绩效跟进的沟通管理，加强绩效考核的过程管理以及平衡績效反馈的双向路线;优化科技型民营企业绩效管理体系，实现绩效管理的高质高效。

【参考文献】

[1] 张梅荷，谢琳玲.平衡计分卡在高校教师绩效管理中心的应用研究——以云南省应用型本科专任教师为例[J].会计之友，2018（16）：79-83.

[2] 张蕊.战略平衡计分卡：衡量企业战略经营业绩的新指标体系[J].当代财经，2000（10）：76-80.

[3] 王佳凡.新常态下煤炭企业战略管理案例研究——基于BSC的视角[J].会计之友，2016（15）：82-85.

[4] 董克用.人力资源管理概论[M].4版.北京：中国人民大学出版社，2015：291.

[5] 张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略[J].科学管理研究，2009（11）：62-66.

[6] 王雪莉，丁一，马琳.绩效管理中的八组重要关系[J].东岳论丛，2013（4）：126-130.