领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响

兰振 丁金萍

[提要] 团队关系冲突会导致团队成员关系紧张、厌烦、敌意等不和谐现象，对团队创新以及团队绩效具有破坏性的作用。本研究以领导-成员交换差异为自变量，研究其对团队关系冲突的影响。结果表明：（1）领导-成员交换差异对团队关系冲突有显著的正向影响;（2）分配公平和程序公平对领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系具有显著的负向调节效应，互动公平不具有调节效应。

关键词：领导-成员交换差异;团队关系冲突;公平氛围

中图分类号：C93 文献标识码：A

收录日期：2019年4月3日

一、引言

关系冲突普遍存在于工作团队中，是指团队成员之间出现关系紧张、敌意、厌烦等不和谐因素的现象，这种冲突常伴随着不满情绪，甚至会引发人身攻击。任务冲突可能会对企业绩效产生促进作用，而关系冲突通常只会对企业产生负面影响，因此如何降低团队关系冲突便成为一个重要的研究问题。本研究在领导-成员交换（LMX）理论基础上，从社会交换的角度进行分析，探讨领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响，以及公平氛围的调节作用。

二、文献回顾

（一）领导-成员交换差异的概念。领导-成员交换（LMX）是理解组织领导能力重要的研究视角。Graen和Dansereau（1972）首次提出了领导-成员交换理论（LMX），Graen等人认为，在企业中，每一位领导者都要面对多個员工，受到资源总量以及自身时间和精力的限制，领导者不可能以同样的方式对待所有员工。为了更好地开展工作，领导者一般会与员工建立差异性的交换关系，即与一部分下属员工建立较高质量的交换关系，这类员工被称为“圈内人”，而与其他下属员工建立较低质量的交换关系，这类员工被称为“圈外人”。这种区别对待使得“圈内人”的职业能力以及工作绩效得到提升。与此同时，这也会导致“圈外人”职业效能感的缺失，并产生对领导者的负面情绪。如，对企业和领导者缺少认同感，在具体工作中的消极情绪等。这种区别对待也会削弱员工间的情感认同，破坏员工关系，引发员工间的关系冲突。

传统上研究人员对待每个LMX关系都是孤立的。然而，最近研究者的注意力已经转向去理解在同一个工作团队中存在的高质量和低质量的交换关系的含义，这就是LMX差异。领导成员交换差异（LMX差异）是指团队成员与同一个领导在领导-成员交换关系质量方面存在的差异，是一个团队层面的变量。目前，对LMX理论研究的一个重要方向就是了解LMX差异对个体态度或群体有效性的影响。本研究将以LMX差异为自变量，探讨其对员工知识共享的影响。

（二）团队关系冲突的概念。Jehn最早将团队冲突分为团队任务冲突和团队关系冲突，并认为在特定情境下的任务冲突对团队是有利的，而关系冲突只会对团队产生负面影响。许多学者都对关系冲突和任务冲突进行了研究，并探讨了其对组织绩效和创新的影响。

陈晓红、赵可（2010）指出，任务冲突是指员工对工作任务的理解不同，并因此而展开激烈的讨论;关系冲突是指员工间关系上的不和谐，这种冲突常伴随着不满情绪，甚至会引发人身攻击。任务冲突可能会对企业绩效产生促进作用，而关系冲突只会使得企业绩效降低。关系冲突在任何情况下都只会给团队和企业带来不利影响。以上研究者主要探讨了团队关系冲突的负面影响，却没有回答如何降低团队关系冲突，以及减弱团队关系冲突负面影响的问题。

通过对以上关于团队关系冲突研究的概括，本研究认为团队关系冲突是指团队成员之间出现关系紧张、敌意、厌烦等不和谐因素的现象，这种现象在任何情况下都会给团队或企业带来不利影响。

（三）组织公平的概念。公平在组织行为学的应用源于Adams在1965年提出的分配公平。Adams所提出的分配公平是指，员工将自己的投入与回报的比率与他人投入与回报的比率进行比较，进而判断自己是否被公平对待。当人们觉得自己得到的回报过低时，便会产生不公平的感觉;当人们觉得回报过高时，同样会产生不公平的感觉，但是人们乐于接受这种情况;只有当人们觉得自己的投入与回报相等时才会产生公平的感觉。当人们感觉不公平时便会产生不适感，为了消除或缓解这种不适感，人们便会调整自己的投入或改变参照对象，或者改变对投入和回报的主观认知，来改变当前的不适感，以达到满意的公平状态。

Thibaut和Walker（1975）在研究审判的公平性时发现，程序公平是指在决策时所使用的规章制度、政策措施等过程的公平性。随后，Bies和Moag（1986）发现程序是由企业的管理者所制定的，管理者的行为方式以及对分配结果的解释程度都会影响到员工对公平的感知。也就是说，员工会根据领导者对自己的态度判断自己是否受到公平对待，据此Bies和Moag提出了互动公平。互动公平是指人们在交往互动过程中所感受到的公平性。互动公平主要关注领导者在传达分配结果时所表现出的尊重、关心以及对分配结果的解释程度等。因此，本文采用包含分配公平、程序公平和互动公平的三维度模型。

三、研究假设

（一）领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响。团队关系冲突是指团队成员间出现关系紧张、厌烦、敌意等不和谐因素的现象。本研究认为，LMX差异会导致团队成员间的关系冲突，且差异程度越大，关系冲突也越高。

基于LMX理论，LMX质量较高的员工可以从领导者那里获取更多的资源、信息和授权，并承担责任更大、挑战性更高、前景更好的任务;而LMX质量较低的员工主要按照雇佣合同和正式规定开展工作，与领导者关系较远。大量的实证研究表明较高的质量LMX可以带来较高的工作满意度、较高的组织承诺以及较高的工作绩效。当LMX质量较低的员工与LMX质量较高的员工进行比较时，LMX质量较低的员工会感受到与LMX质量较高的员工之间的差距，自信心降低，并且很有可能会感到不公平并对高质量的员工产生嫉妒心理。长此以往，低关系群体将会更加嫉妒高关系群体，而高关系群体会更加疏远低关系群体，进一步加剧了团队关系冲突。综上，本研究提出：

假设1：领导-成员交换差异对团队关系冲突有显著的正向影响

（二）公平氛围的调节作用。由于领导的时间和精力有限，所以在很长一段时间内LMX质量是固定的，从而LMX差异一般情况下也是比较固定的。因此，一个关键的问题就是：LMX差异是否可以与较低的团队关系冲突以及较高的员工知识共享共存？一些研究人员认为，LMX差异会削弱团队成员间沟通的质量，因为差异化将被视为内在的不公平，并且会使部分低LMX成员的产生一种剥夺感。另外的一些研究人员则认为，只要成员投入与他们从关系中得到的东西保持一致，LMX差异化可能是公平的。LMX的研究人员提出，LMX差异可以使对公平的感知得到显著的提高，而员工对LMX差异的反应将取决于资源分配和决策以及人际关系的公平性。

团队成员对于其团队的LMX差异认可度越高，越有利于群体协同工作。不同的对待是否妨碍了同事之间的交流，取决于感知到的公平。他们的研究表明，当员工认为某些成员受到领导较好的对待是公平时，结果是对同事的尊重或敬佩。然而，当差异化被认为是不公平时，结果就是不信任或厌恶。

公平的相关文献显示，员工不会孤立地评判事件，相反，他们评估感知到的公平是基于他们所获得的资源（分配公平），决策过程（程序公平）和人际关系处理（人际公平）。所有三种形式的公平感知都与团队成员对待同事的态度有关。因此，我们认为，LMX差异对团队关系冲突的影响取决于团队的公平氛围。综上，本研究提出：

假设2a：分配公平负向调节了领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系

假设2b：程序公平负向调节了领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系

假设2c：互动公平负向调节了领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系

四、假设检验

（一）领导-成员交换差异对团队关系冲突的影响。LMX差异对团队关系冲突的影响模型拟合系数？字2（p=0.000<0.01），df=34，？字2/df=2.784，小于3，RMSEA=0.017，小于0.08，CFI=0.956，大于0.9，TLI=0.909，大于0.9，说明模型整体上拟合较好。LMX差异对团队关系冲突的影响显著，路径系数γ为0.394（p<0.01），99%置信区间为（0.110，0.661），因此，假设1：领导-成员交换差异对团队关系冲突有显著正向影响得到支持。

（二）公平氛围调节效应分析。关于公平氛围对领导-成员交换差异与团队关系冲突之间关系的调节效应，本研究先将领导-成员交换差异、分配公平、程序公平和互动公平进行中心化处理，再构建交互项。交互项LMX差异×分配公平对团队关系冲突的作用显著（β=-0.268，p<0.05），其方差解释量为0.014，因此分配公平对LMX差异与团队关系冲突的关系具有调节作用，假设2a得到支持。交互项LMX差异×程序公平对团队关系冲突的作用显著（β=-0.232，p<0.01），其方差解释量为0.017，因此程序公平对LMX差异与团队关系冲突的关系具有调节作用，假设2b得到支持。交互项LMX差异×互动公平对团队关系冲突的作用不显著，说明互动公平对LMX差异与团队关系冲突的关系不具有调节作用，假设2c未得到支持。

五、研究结论及启示

（一）研究结论。本研究检验了领导-成员交换差异与团队关系冲突的关系，以及公平氛围在领导-成员交换差异与团队关系冲突之间关系的调节作用。通过开发和测试LMX差异的调节中介模型，本研究可以解释领导-成员交换差异与团队知识共享之间的关系，以及这种关系是如何发生的（例如通过团队关系冲突的潜在机制）。

本文通过实证研究对研究假设是否得到支持进行简要总结：（1）领导-成员交换差异对团队关系冲突具有显著地正向作用，当领导-成员交换差异较高时，团队关系冲突水平较高;（2）分配公平和程序公平负向调节了领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系，互动公平未调节领导-成员交换差异与团队关系冲突之间的关系。

（二）管理啟示。本研究就管理实践提出以下建议：第一，领导者与部分员工建立高质量的交换关系时，会给团队带来负面影响，例如团队关系冲突。因此，领导者应主动采取措施加强对员工的了解，更多地支持和信任员工，使每个员工都能感觉到自己受领导重视，自己与其他同事同属于一个群体，从而降低领导-成员交换差异，并改善员工间的关系;第二，受到时间、精力和资源的约束，领导者不可能与每个员工建立相同的交换关系，并且这种交换关系短时间内难以改变，因此领导-成员交换差异总是会存在的。在这种情况下，领导者应确保分配以及程序的公平性，使得员工认识到差异的存在是合理的，接受并认可这种差异，从而降低团队关系冲突，提高团队知识共享。

主要参考文献：

[1]G.Graen.，F.Dansereau.，Takao Minami.Dysfunctional leadership styles[J].Organizational Behavior and Human Performance，1972.7（2）.

[2]Erdogan B，Bauer T N.Differentiated leader-member exchanges：the buffering role of justice climate[J].Journal of Applied Psychology，2010.95（6）.

[3]Henderson，D.J.，Liden，R.C.，Glibkowski，B.C.，A ChaudhryLMX differentiation：A multilevel review and examination of its antecedents and outcomes[J].Leadership Quarterly，2009.20（4）.

[4]Jehn K.Enhancing Effectiveness：An Investigation of Advantages and Disadvantages of Value-based Intragroup Conflict[J].International Journal of Conflict Management，1994（5）.

[5]陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2010.13（5）.

[6]Bies.R.J，Moag.J.F.，Interactional justice：Communication criteria of fairness[J].1986.1（1）.