关于企业全面预算管理的思考

吴玲玲

（安徽百得思维信息科技有限公司，安徽 合肥 230000）

一、全面预算管理的要点

（一）全面预算定位及有效实施的流程

全面预算管理是一种重要的全局管理控制模式，是企业战略执行的重要抓手，因此一个有效的全面预算，管理定位应该属于战略高度。全面预算的目标来源是战略，依托战略基础上制定的工作计划，分解为详细的预算，并通过预算目标与绩效考核挂钩，保持预算的严肃性，执行的有效性。

战略规划：是围绕企业现有资源，定位企业未来的核心竞争力。具体落实到企业未来3-5年做什么，聚焦在什么地方？ 风险在哪里，资源如何投入。战略规划受环境约束很大，但是没有战略就好像没有方向。

工作计划：企业根据战略规划，制定工作计划，推行战略的落地和执行，具体就是做哪些事项，才能实现未来3-5年的战略。就是实现目标的路径问题；未来每年要实现多少收入和利润，在哪些方面投入资源可以达到，具体要分解到每个年度。

全面预算：解决预算年度里各类资源分配问题，投入产出效率，人力、资金的分配。

绩效系统：围绕预算目标设置绩效评估方案，定义KPI,解决人的动力问题。

考核指标设置主要挂钩预算目标，适当平衡其他考核因素。可以借鉴平衡积分卡。但维护预算的刚性也是需要考虑的。

（二）预算的组织和流程保证，企业应构建如下的预算管理结构

实际执行预算管理时，在组织上设立预算管理委员会作为预算的决策协调机构，预算管理办公室作为预算的执行协调机构。如果企业高层领导对全面预算管理关注度不够，就无法有效实施预算。预算的编制和执行就会虚设，预算就会变成“为了预算而预算”，不能发挥全面预算管理的战略支持作用。因此，预算管理委员会应对企业运营最高管理机构董事会负责，在董事会领导下负责预算总体平衡。预算委员会应由总经理、财务总监、各部门负责人组成，主要职责是依据ROE为导向，确定盈利能力、资产效率、经营风险的指标数据，审查各部门编制的预算，平衡预算。预算管理办公室负责具体事宜，根据管理委员会定义的原则指导编制预算；协调平衡各单位的预算草案；汇总预算并上报预算委员会；监督预算执行；审查预算外项目的合理性；协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。同时根据预算单元设定责任中心，分配具体管理员追踪预算单元。一方面向各管理部门负责人汇报，同时向预算管理办公室汇报。将预算落实到人和业务单元。

（三）预算目标的设立

企业应立足现实运营，以战略为导向，构建业务预算和财务预算目标。落实预算指标。总体来说，一家公司可能的指标大概包括如下几类:收益、运营、成长、社会效益等，因为业务侧重点不同，会有所不同。具体确定预算目标时，企业应先运用价值链分析法理清企业价值产生的链条，将价值链拆分为利润中心、成本中心等不同模块。明确了各环节对提升核心竞争能力和价值创造能力的作用，企业可以拆解总的预算目标至价值链单元（责任）。

企业层面指标有如上几类。如果要实现这些目标，拆分到具体的价值链（责任）单元如销售、生产车间等，细分指标是具体的工作目标，预算管理员的工作十分重要。这个拆分预算目标的过程实际是整合企业战略目标、预算目标、价值体系、管理体系，流程以及责任分解的过程。也是管理提升的过程。

（四）预算过程控制

预算一旦编制，为确保执行的有效，需要定期追踪。因此构建从业务预算到财务预算的信息流，确保业务信息及时传导到财务端的数据整合工作非常关键，有效的信息系统如ERP可以有效融合业务数据与财务数据，将业务数据及时整合到财务端。这样可以及时将实际执行情况与预算对比分析。

预算开始于战略，战略的制定同时受内外制约，因此预算执行中也应保持对年初预算制定时战略目标的追踪与反馈。一般可以半年，进行一次战略规划的分析，对年初规划时的宏观条件进行审视。当然预算具有刚性，预算目标轻易不能改变，但是定期追踪预算制定时的因素与现有实现因素之间差异是有必要的。

在预算执行过程中应建立动态管理机制，抓住各价值环节，追踪反馈及时修正与预算的偏差，以确保最终目标的实现。过程控制是预算最终完成的管理保证。定期编制滚动预算可以把实际经营活动结果与预算目标结合，将预算的时点执行状况及时反馈。

（五）考评和激励机制

考评机制，是确保预算严格执行的最终手段，预算执行结果必须与业绩考评挂钩。缺少与全面预算相配套的绩效考评体系，可能导致预算不被认真执行、预算管理流于形式、随意性强，造成预算执行情况不理想，企业的预算目标也很难实现。

预算考核评价体系可以是多维的，可以借鉴平衡积分卡的理念，从财务、管理、运营等体系进行绩效考核，既保证个人绩效评价与组织预算的黏性，也保证平衡性。

二、全面预算管理案例

根据笔者曾经的经验，实际全面预算若能有效运行，在上述框架的基础上，必须根据各类公司的实际状况进行分析，针对业务和规模，打通价值链，方能在预算目标制定后，确保预算落地，最终方能实现企业的价值增值。

（一）预算时某单一业务IT公司的价值链分析

作为客户单一，业务类型单一扁平的公司，公司价值主要围绕几大客户，价值链主要环节是项目。因此主要业务预算目标围绕项目数量，项目资金以及项目利润；

这类预算较为简单，项目为利润中心，项目管控是重点。

除非公司战略调整，增加客户多样及公司的研发能力。公司年度预算将始终围绕项目管理，短期目标是寻求项目利润最大化，长期目标是寻求客户增加，市场扩大。

（二）多层级和业务的医药集团预算难点分析

笔者曾经供职的某大型集团一级并表子公司有7-8家（随时可能出售）；二级并表范围可能50多家，虽然集团直接考核一级子公司，但下属重要子公司的业务状况也是考核重点。

如此大集团的预算，需要做好很多基础工作：

1、强化数据流: 由于合并层级及跨度较大，手工合并时间太长，因此必须加强数据整合。公司先通过对大量的财务和经营历史数据的收集、加工、整理、分析，形成一个可用于数据分析、预算指标制定的完整的数据库信息，逐步实现了“三个统一”，即涵盖全部关键作业与预算科目的统一、预算统计科目与财务核算科目的对照统一、经营口径数据与财务口径数据的统一。同时用ERP系统对接业务数据与财务数据，提高数据流的信息速度。

2、业务价值链分析：细化价值链到具体可执行单位，同时将各价值链环节落实到责任单位或人。

分解年度预算目标，至各业务单元，如零售（品类、门店）、制造单元。由责任单位协调单项价值链目标，预算目标完成需要的资源。

对于业务类型类似的不同实体，逐渐开始整合，最终将公司价值链与责任单位转为简化可控。

3、由于层级较多，汇总预算时间较长，逐渐扁平化集团预算层级也是重要目标。

4、当然由于各子公司发展阶段不同，造血能力不同，具体考核指标一定有差异：成熟期公司与创业型公司考核重点必然不同。如成熟型公司主要财务指标有ROE，成长指标有市场占有率及新品或新市场开拓。创业型公司更多是市场成长类指标。

综合以上，全面预算作为承接战略与现实的载体管理工具，企业需要根据自身实际情况加以运用。其中围绕企业价值链分析，抓管控抓考核是着力重点，否则所有制度和目标容易虚设，容易执行不到位。预算编制后整个事中监督控制很重要。