医药流通企业全面预算管理问题研究

王少东

[摘 要] 面对激烈的市场竞争，我国的医药流通企业处于不利地位，企业数量多、规模小、盈利能力低等现状较为突出，企业管理方式落后，不利于企业发展。为此，一部分医药流通企业推行全面预算管理，以期改善这种不利状况。然而，现实中医药流通企业全面预算管理存在不少的问题，文章对此进行分析，提出医药流通企业加强全面预算管理的对策。

[关键词] 医药流通企业 全面预算 销售管理

中图分类号：F426.61 文献标志码：A

全面预算管理作为现代企业的重要管理手段，在企业经营中发挥着越来越重要的作用。一部分医药流通企业也加强了全面预算管理的应用。

一、医药流通企业推行全面预算管理中存在的问题

（一）医药流通企业对全面预算管理不够重视

医药流通企业在营销活动中强调以销售业绩论英雄，坚持以销售为本，追求营销业绩，忽视了销售活动中的全面预算管理，导致一部分医药流通企业业绩上升了，而同期销售利润没有上升，有的反而下降或者出现亏损的情况。这大多是因为医药流通企业管理层不重视全面预算管理。医药流通企业管理层缺乏对全面预算管理的全面了解，导致认知误区，认为企业的全面预算管理可有可无。部分企业内部形成了重销售业绩，轻全面预算管理的现象，导致全面预算管理在企业内部得不到重视。

（二）全面预算管理基础工作不扎实

医药流通企业管理层强调销售活动的后果之一，就是全面预算管理基础工作薄弱。一是没有指定专门的人员组织全面预算管理，有的是由企业财务部门兼职或者代劳，或者将全面预算管理归结为财务预算范畴，将之单纯地理解为财务预算，使全面预算管理带有很大的局限性，不利于全面预算管理作用的有效发挥。二是没有形成有效的全面预算管理制度和运行方式，无法保证预算编制和执行，无法对企业运营过程中出现的问题进行评价与对比，全面预算管理在医药流通企业中没有地位。

（三）全面预算管理体系不健全，预算编制方法简单

一部分医药流通企业没有建立健全预算管理体系，缺少必要的预算管理指标，在预算编制时随意性大，数据可比性不强[1]。一部分医药企业在编制全面预算管理过程中没有考虑企业的实际情况，并根据企业实际进行预算编制工作，使编制的预算与企业实际情况出入很大。预算编制人员在编制预算时编制方法简单，部分根据财务数据进行填列，没有考虑数据间的逻辑关系和数据间的相互对比，以及数据执行的可行性，预算编制的质量不高、可比性差、编制依据缺乏，没有考虑预算编制需要达到的预期，导致全面预算可有可无，起不到应有的导向作用。

（四）全面预算管理落实不到位

由于部分医药流通企业整体上对预算管理不重视，预算编制方法简单，缺少对比度，导致全面预算管理在实践工作中执行性差，全面预算管理落实不到位，在部分医药流通企业中落实与否显得不很重要。由于认识上出现偏差，一部分医药流通企业全面预算管理执行不力，全面预算管理成了财务报告总结。部分预算执行情况也与绩效考核无关，不利于后续的全面预算管理贯彻实施，不能通过全面预算管理达到调动全员参与的目的，不能发挥参与的积极作用，进而不能促进企业全面发展。

二、医药流通企业实施全面预算管理的对策

现阶段，我国大部分医药流通企业由于规模小，管理制度不健全，全面预算管理理念缺乏，对全面预算管理存在认识上的误区，影响了自身发展壮大，因此，医药流通企业应当对此高度重视。全面预算管理绝非简单的费用管理与成本控制，它融合了企业管理的各个层面，是对企业发展目标的具体化，贯穿医药流通企业日常运营活动的始终。医药流通企业应当充分发挥全面预算管理在企业运营中的作用，高度重视医药流通企业全面预算管理中存在的问题。

（一）高度重视全面预算管理实施

企业领导的重视与支持是各项工作取得成效的关键。医药流通企业管理层应当高度重视全面预算管理实施活动。全面预算管理目标是企业发展战略的具体化，医药流通企业要发展壮大必须有本企业的战略发展目标，企业要有明晰的工作思路和战略发展规划，并通过全面预算管理将各项目标具体化。首先，医药流通企业管理层要树立企业发展中全面预算管理意识，重视全面预算管理在企业发展中的作用，将全面预算管理纳入企业发展的核心内容，重视并安排专门人员做好全面预算管理实施工作[2]。其次，企业管理层要加强全面预算管理的宣传，指导全体员工重视全面预算管理，并在实际工作中加以运用。最后，医药流通企业要将企业发展战略与全面预算管理相结合，在全面预算管理中将企业发展战略具体化，从而逐步实现企业的阶段性目标。

（二）做好全面预算管理基础性工作

医药流通企业要实施全面预算管理必须做好全面预算管理基础性工作。一是健全企业内部控制，为全面预算管理提供制度保障。医药流通企业要完善企业内部控制，进一步完善企业的采购销售管理、资金财务管理、成本费用控制等基础性工作，根据企业现有数据信息做好全面预算管理，使全面预算管理数据来源真实可靠，有执行依据，具有可比性和可操作性。二是建立全面预算管理组织机构。医药流通企业要设置以企业负责人牵头的全面预算管理小组，负责落实全面预算管理各项工作，实现企业发展略规划与业务运营和预算、财务对接，建立一支专业化的管理队伍，为全面预算管理执行提供人力资源保障。三是进行人员责任分工，将全面预算管理的内容、要求与职责进行明确分工，制定工作流程与完成考核时间表，形成规范性文件，让全体员工清楚明白。四是加强业务培训，全面理解全面预算管理。全面预算管理是一项系统工程，需要部门及全员广泛参与，因此，要做好业务培训，引导企业员工高度重视，积极投入，从而提高企业的整体运营效果。

（三）优化全面预算管理体系，建立科学全面的预算编制流程和方法

全面预算管理是一个有效管理手段，医药流通企业应当根据自身实际实施全面预算管理，为企业发展指明方向。首先，优化全面预算管理体系要保证全面预算管理范围实行全覆盖。全面预算管理重在“全面”，企业的各项业务领域都应当实施全面预算管理，确保全面预算管理的全面性，业务范围不留“死角”，不产生漏洞。实施全面预算管理不能回避问题，要“挑三选四”，还要对重点领域实施重点监控，如采购部门、销售部门，要加强重点监控[3]。其次，保持优化全面预算管理的灵活性，企业在实施全面预算管理时，要根据业务发展进程变化进行适当改进，实行纠错纠偏，保证企业运营发展总体目标的完整性。最后，建立科学合理的全面预算编制度流程与编制方法。全面预算管理是对企业发展进行设计，需要应用科学的编制流程与编制方法，保证全面预算的科学性，既能使目标实现，又与实际差距不大。企业全面预算管理是一项系统工程，企业需要保证预算编制科学、执行有度、調整有据、流程规范、目标适中，完成对企业各项资源的优化配置，从而使企业的各项预算指标与控制考核方式符合企业实际，达到预期效果。

（四）强化全面预算管理执行力度，确保预算管理执行到位

首先，要建立健全全面预算管理绩效考核机制，发挥预算考核机制的引领导向作用，使全体员工有一个完成工作目标后可量化的具体激励措施，从而起到激励作用。二是强化全面预算管理执行力度，在执行过程中保证执行严肃性，做到公平公正、“奖勤罚懒”，分期兑现，提高激励效果[4]。三是重视全面预算管理激励作用的连续性。在全面预算管理中要使前后政策连贯一致，政策不能因人而异，要将各项预算指标细化、量化，根据岗位职能对应绩效考核，实现真正的“同工同酬”，从而对全体员工实行激励机制，激发他们参与全面预算管理的积极性，努力完成预算管理目标，达到预期的激励效果，进而全面提升企业的运营效率。

三、结语

医药流通企业应当重视全面预算管理在本企业的应用。在实施全面预算管理中，医药流通企业应当结合本企业实际情况，优化本企业的全面预算管理体系，采用科学的编制方法，采取有效措施保证全面预算管理执行，从而达到预期目标。

参考文献：

[1]周健波.医药流通企业全面预算管理问题的思考[J].纳税， 2018（21）：116- 117.

[2]欧阳英桃.ZF酒业公司全面预算管理研究[D].贵阳：贵州财经大学，2018.

[3]朱俊苏.企业全面预算管理存在的问题与对策分析[J].中国国际财经，2017（21）：128- 129.

[4]黄进.中小医药流通企业全面预算理论应用研究[J].中国市场，2016（10）：78- 79.