ERP系统升级项目实施效果评价的研究

夏明慧 张莉莉 李华晶

[摘 要] 随着ERP系统的普及使用，ERP系统在降低成本，提高效率等方面优势得到了越来越多企业的认可。随着企业业务的不断变革、业务流程的改进优化、产品的创新、员工对ERP的熟悉操作，为了提高运作效率，企业会定期对ERP系统进行升级。如何提高ERP系统升级实施的项目管理效率，对于企业日常业务的影响不亚于首次上线ERP系统。为了科学评价实施ERP系统升级项目的效果，基于项目管理和知识管理融合的背景，通过文献分析、理论推演和案例检验，梳理了ERP系统升级实施项目的效果评价指标体系，剖析了理论和实践层面的框架和结构，有助于丰富ERP系统升级的研究，为提升ERP系统升级效果提供新见解和对策方案。

[关键词] ERP系统升级；项目管理；知识管理；指标体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 07. 035

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2019）07- 0084- 06

1 引 言

ERP系统升级实施项目的效果评价，是在分析ERP实施项目管理任务完成情况的基础上，通过建立一个通用的数学模型，客观地列出与之相关的评价指标，应用统计学的方法进行定量和定性的研究，并对评价结果做出客观公正的分析。ERP实施效果的评价以企业的发展目标作为出发点，主要考察ERP在实施期间的项目管理控制情况，不仅仅对实施项目的各个阶段进度完成状况进行评价，更重要的是发现需要改进的方面，同时形成评价系统，为以后的ERP相关的项目管理积累经验。

本文从知识管理在ERP系统升级实施的应用出发，通过文献分析和案例调研，阐述在ERP实施项目管理如何协同IT人员、业务人员、实施顾问三者的关系，廓清需要注意的问题、关键测评点及效果评价体系，为由于业务变革引起的ERP系统升级实施项目管理的应用研究提供指导和帮助。

本研究对ERP实施阶段项目管理的评价过程分为五个阶段：一是明确评价目标。在做评价之前，要明确规定ERP项目实施的各个阶段以及最终要实现的目标。目标确立后，业务人员、IT人员和项目管理的人员有效地实施计划，而ERP实施项目管理效果的综合评价也要以这个目标为基础。二是收集评价信息。ERP测试阶段的综合评价指标设置的基本标准就是客观公正的，基于此，企业的项目管理团队要深入分析业务的关键变更点，与业务人员，IT人员做好交流，及时与富有经验的咨询公司人员沟通，确保评价指标的合理，公正和有效。三是构建评价指标体系。通过ERP软件的实际接触者以及知识积累归纳ERP实施的评价指标，对关键的测评指标进行识别和筛选，完善ERP实施评价指标体系。四是总结评价效果。带入案例企业进行验证，采用问卷分析的方式，把指标列入问卷项目中，分别交由案例企业中的ERP项目管理团队，业务人员（最终用户），IT技术人员进行填写，对每个指标进行测评。五是提出改进方向。对ERP实施项目管理进行效果评价的最终目的是使企业的管理人员以及实施人员能够更加清楚系统的运行状态，项目的进展，问题的处理等等，而不只是评价这次项目能够给企业带来哪些价值。

2 评价指标提炼

为了评估ERP项目的实施效果，把关键测评指标与系统实施管理，企业战略相联系是非常重要的。实施效果的关键测评指标预示了管理者管理的重點和方向。因此，项目管理团队应该着眼于一些实施过程中的输入因素和输出因素，认识到管理者的期望和系统实际运行效果的差距。最基本的指标是指能够满足ERP实施目标的指标。

2.1 基于文献和访谈的指标选取

本研究首先通过ERP软件的实际接触者及知识积累归纳ERP实施的评价指标。通过文献综述，对20篇ERP实施效果评价的论文涉及的指标进行归类整理，对相同含义的指标进行合并，然后按照类别进行整理，并分析出每个指标出现的概率。同时，向富有经验的管理者、项目管理团队的成员、用户代表和ERP系统专家收集评价指标，并对关键的测评指标进行识别。然后，筛选并添加其他影响因素到ERP实施评价指标体系。把管理者为什么要上线ERP系统以及ERP系统可以为管理者带来怎样的利益作为ERP供应商选择的重要考虑因素。通过访问具有多年实施经验的咨询公司人员和项目管理人员，对指标进行初步的筛选，同时，再添加一些他们认为重要的指标。

为了确认调查指标符合ERP的实际实施管理过程，本研究根据企业的实际项目管理工作的开展，调查评价实施效果的指标是不是真正的涵盖了影响ERP实施效果的各个方面。为此，通过指标在20篇文献中出现的概率以及访问有经验的ERP实施项目管理人员，找到一些能够充分反映事物特征的指标添加到指标体系中。不同的企业选择ERP有不同的原因，包括技术上以及业务处理上的目标。为了建立了一个系统的评价指标，首先应对ERP实施效果中最底层最基础的部分展开讨论。考虑“是否这种方法可以作为ERP实施效果的指标？”，如果指标合适，就把指标添加进指标体系中。如果不合适，可以进行深入的讨论，如“如何评估这种方法是否有效”，以此循环，尽可能地添加更多的指标到体系中去。通过这种方法对收集到的指标进行甄选，合并或者去除一些相似的指标。

2.2 基于统计方法的指标检验

庞大的指标体系需要很多的分析评估，会使评估工作变得非常没有效率。为此，研究通过“quantitative content validity method”的研究方法修正评价指标体系。通过采访15位经验丰富的ERP实施项目管理成员（分别为5位来自软件供应商的技术人员，7位来自实施ERP的企业项目管理人员，3位咨询公司人员），将拟定的评价指标体系中的每个指标放在三个维度上进行比率评价。三个维度分别是“不相关”，“有一定影响但是不关键”，和“关键因素”，并进行统计分析，把每个人对指标的评价进行计算。公式为：

CVR=（n-N/2）/（N/2）

其中，N指的是有多少个项目组的成员，n指的是项目组成员中选择“有一定影响但是不关键”和“关键因素”的个体数量。所有指标的内容效度评价的显著水平是0.05，低于显著水平的指标变量被剔除。

随后，研究把筛选过的指标进行整理并分为四类：其一，企业内外部支持方面包括领导层的支持力度，项目管理能力，团队合作水平，咨询顾问专业技术支持能力和软件供应商信誉度；其二，实施计划控制方面包括实施计划进度控制，财务预算及控制，软硬件资金投入，劳务费用支出；其三，系统性能方面包括基础数据准确性和及时性，满足核心业务和流程整合需求，系统集成化，系统稳定性和安全性，系统易用性，需求响应效率，系统的可持续发展能力；其四，知识管理角度包括组织学习创新能力，开放的企业文化，知识的分享，获取知识的便捷程度，教育和培训，客户满意度。

在这四类基础上，通过层次分析法，确定各个维度、每个指标的权重，将专家性的群体决策转变为具有较强科学性的定量决策。由于外界环境的不确定性和ERP系统本身不是一成不变的。测量的框架需要根据企业实际情况进行调整。通过访问具有多年实施经验的咨询公司人员和项目管理人员，对指标进行初步的筛选，同时，添加一些他们认为重要的指标。权重分配的原则在于，ERP系统实施的每个阶段的评估也需要随着企业的实际情况进行修改，新的指标添加到评估框架中去一般需要系统评价体系的重新配置。

3 评价体系构建

3.1 评价体系的基本框架

本研究综合了已有研究成果，融合项目管理和知识转移等思想，依据文献归纳的指标为范围，通过分析各个指标出现的频率，合并相同内容的指标，再通过访谈项目管理者，结合ERP系统升级项目的特点，剔除影响较小的指标，结合知识管理的思想，构建了一个系统评价指标模型（见图1），使用了四个方面的22个评价指标，力图综合考虑项目管理的指标和ERP管理信息系统的指标，增强对ERP信息系统评价的客观性和适用性。

第一方面为企业内外部支持，包括：（1）领导层的支持力度。ERP的实施离不开高层领导的支持，高层的重视对ERP实施项目的目标制定及项目活动的开展有重要意义，在面对问题的时候，高层对ERP的认识程度影响最终的决策。（2）项目管理能力。有经验有能力的项目管理团队无疑对ERP的实施过程有主要促进作用，ERP的实施伴随着风险与挑战，项目管理团队需要及时的解决问题，有效的沟通，具有较强的组织协调能力和执行力，从而推动实施工作按照计划完成。（3）团队合作水平。ERP实施的项目管理过程涉及到项目管理团队、业务团队、IT团队、外部咨询人员、软件商等多个主体，每个团队内部是否能够合作，团队与团队之间能否有效沟通，都对ERP实施的项目管理有重要影响。（4）咨询顾问专业技术支持能力。咨询顾问是一批具有丰富经验的外来实施人员，通常，企业会请咨询公司的人员来帮助完成ERP实施项目的管理工作，他们会与协助企业的项目管理团队、业务團队、IT团队完成任务。在实施过程中，咨询顾问相当于公司内部员工，他们运用积累的经验和专业技术支持项目管理过程。（5）软件供应商信誉度。它关系到企业是否继续在未来ERP升级项目中继续使用该软件，是否继续选择该供应商的其他模块，所以在ERP实施项目管理的效果评价中，软件供应商一般也列入指标体系中。

第二方面为实施计划控制，包括：（6）实施计划进度控制。有效地推动实施计划进度，保证按时完成各项工作，对于ERP实施项目管理的时间管理非常重要，时间就是金钱，按时完成计划，及时反馈问题，保证问题准时得到解决。（7）财务预算及控制。财务实际的支出是否符合预算制定的规范，是ERP实施的项目管理能力的重要体现。（8）软硬件资金投入。此项支出是成本的一部分，是否过多，是衡量ERP实施项目管理能力的重要指标。（9）劳务费用支出。它是构成成本的一部分，是否过多，也是衡量ERP实施项目管理能力的重要指标。

第三方面为系统性能，包括：（10）基础数据准确性和及时性。它包括数据组织与收集完成、数据的准确性、规范性、标准化程度、完整性等数据准备工作的完成情况。（11）满足核心业务和流程整合需求。系统升级之后，能否保证各个模块顺利运行，确保流程的整合能够满足用户的需求，业务效率是否真正得到提升。（12）系统集成化。系统中各子系统和用户的信息采用统一的标准，规范和编码，实现整个信息系统的信息共享，进而可实现相关软件间的交互和有序工作。（13）系统稳定性和安全性。系统的稳定运行，安全运行是ERP系统升级实施项目的必要条件。（14）系统易用性。易用性（可用性）体现的是用户在使用过程中所实际感受到的产品质量，指定条件下ERP系统被使用时，能够被理解、学习和吸引用户的能力。（15）需求响应效率。高效企业中信息系统必须是高度集成的，首先必须具备高度的资源共享，包括信息共享。同时为了保证资源和信息传递的快捷性，使各种要素能够在销售、工程、采购、制造、财务、仓储、研发等部门之间连续地流动，使信息流能够在客户、供应商之间无缝衔接，信息系统实施的项目管理要做到快速的相应需求，提高解决问题的能力，实现敏捷和低耗。（16）系统的可持续发展能力。一个成功的ERP信息系统不仅仅能够满足目前的企业业务需求，更能够满足未来的需求，持续的升级和系统维护是非常必要的。在实施ERP之后，管理者要确保系统能够适应不断变化的市场环境，满足不同角色的要求。不仅如此，管理者应该不断收集ERP系统的哪个模块需要改进和升级。

第四方面为知识管理，包括：（17）组织学习创新能力。组织学习创新能力是指企业内部各个团队根据外部环境及自身业务的发展需要，主动学习，主动提出一些业务流程改进需求，不断改进项目管理方式，优化系统，从而提高效率，是企业获取持续竞争优势的关键。（18）开放的企业文化。企业文化对于促进分享知识，学习知识和创造知识至关重要，围绕将个人技能和经验整合而建立起的带有激励色彩的开放性企业文化，是成功实现基于知识管理的ERP系统的重要保证。通过提倡企业内部人员的平等性，营造一种轻松自由的气氛，形成一种知识共享的激励机制，使每个人在共享其他人的知识的同时，也愿意将自己的知识分享给他们。（19）知识的获取。指项目管理者定时收集ERP实施的相关资料，各方人员的个人经验、体会、技巧等隐性知识，把项目实施中的困难以及解决问题的详细过程、解决效果及时予以记录和整理，录入企业的知识管理系统中。（20）知识的分享。是指企业在实施ERP的过程中及时上传培训文档，视频等相关资料，保证相关的业务人员，系统用户能够及时学习业务的关键变更点，操作方法等。（21）教育和培训。企业在ERP的实施项目管理过程中，教育和培训伴随系统测试阶段始终，项目管理成员会组织IT人员对业务人员进行教育和培训，确保每个关键的最终用户能够清楚关键变更点，系统操作。在培训过程中，IT人员和业务人员会进行充分的沟通，会针对具体问题提出质疑和优化建议，教育和培训的出勤率，反馈情况是企业实施ERP系统的重要考核标准，项目管理成员要认真整理每一次教育培训的成果，对会议上提出的问题要及时跟进解决方案。（22）客户满意度。是指最终用户的满意度，一个系统的好坏，关键是能够满足日常业务需要，满足最终用户的使用习惯，提高工作效率，所以客户的满意度是衡量ERP实施效果的主要指标。

3.2 评价体系的权重结构

根据四方面22个指标框架，首先，本研究设计出相应的表格式调查问卷，召集一个由IT人员、业务人员、项目管理人员、咨询顾问人员组成的复合型专家小组，向他们发放问卷，由他们填写各指标权重水平。本文一共发放了15份调查表格，问卷的调查对象包括5位来自软件供应商的技术人员、7位来自实施ERP的企业项目管理人员、3位咨询公司人员。收回15份问卷，回收率达到100%，问卷填写都符合要求。

然后，构造判断矩阵。即A-B表示目标层对于准则层的判断矩阵，B-C表示准则层的指标对方案层的判断矩阵。通过对问卷的整理，对数据的进一步分析和整理，得到每个指标的算术平均值。根据平均得分的大小，在YAAHP软件中，输入判断矩阵的比较得分情况，并求出最大特征值及权重向量。各个指标的评价结果皆通过一致性检验，每个指标的权重如表1所示。

4 项目案例验证

4.1 项目案例简介

本研究进行现场调研和分析研究的案例对象A公司，是全球个人计算机的领导企业，主要从事开发、制造并销售个人笔记本、台式电脑、U盘等电子产品，并提供优质专业的服务。公司在全球上百个国家开展业务，在全球拥有超过万余名员工。20世纪90年代末期，A公司正式启动实施ERP系统，A公司和SAP、德勤三家公司协同完成任务，两年后A公司的ERP系统正式上线，ERP为企业带来了生产效率的大幅度提高，公司的结账天数缩短至原来的1/20，公司利润大幅度增长。2013年启动的P项目是收购完成后的全球业务整合项目，是涉及全球业务的一次IT系统升级实施项目，该项目历时16个月，通过对中国地区各个ERP系统的升级和流程优化，统一全球产品规则和发布流程，使得中国地区业务能够和全球的业务完美的融合。P项目是由一系列系统优化子项目构成，其中最能代表A公司服务转型，并且对业务持续发展能力的提高最为重要的子项目是中国地区ERP系统升级项目。

4.2 评价体系验证

首先，对目标群体进行问卷的发放，按照评价体系，把每个指标按顺序罗列在调查问卷上，问卷内容见附录；然后走访企业内部相关实施人员，对问卷进行填写。问卷共发放30份，包括10名来自项目管理团队的人员、10名技术部门人员、10名业务部门人员。利用培训结束和阶段会议结束间隙，集中发放问卷，保证每个填写问卷的人都是该项目的主要参与者。为了保证问卷调查的有效性和真实性，问卷每次发放1～5人，为不清楚指标具体内容的被调查者讲解指标的含义。同时为防止误解而引起的偏差，需要告知参与对指标進行评分的被调查者，本次问卷调查的目的并不是为了惩罚任何人或者任何相关部门，而是为了基本的实施效果测评需要，为了以后ERP实施项目提供经验支持。

本研究运用模糊数学的方法对P项目的实施效果进行评价。首先，确定各个基础变量评价人数，用评价人数除以总人数，计算五个评价等级评价人数与总人数的比例；然后，通过评价指标的评价级别所占比例矩阵及其相应权重矩阵等得到评价矩阵Z；再考虑评价等级的向量矩阵QT，得出ERP实施项目管理效果的总体评价结果：

F=Z×QT

={0.023 3 0.032 6 0.115 5 0.565 4 0.263 5}×13579=7.027 9

由此可见，根据模糊综合评价法，可得出A企业ERP系统环境下，内部控制的总体得分为7.027 9，说明A公司ERP系统升级的实施管理效果较好。

4.3 效果评价讨论

首先，通过P项目，使A企业中国地区的业务和全球的业务进行了完美的对接，通过技术部门，业务部门之间的通力合作，融会贯通海外先进经验，深入强化系统能力，极大地提高中国地区业务运作的效率，提升了企业的服务品质，更好地满足业务的需要，把企业的经营业绩提高到一个更高的水平，满足业务成长发展的期望。通过发掘和实现流程的优化及系统功能的增强，竭尽全力的推动公司赢得更大市场。

除此之外，P项目非常完美地体现了中国特色。通过这个项目，A企业在实现统一全球战略的同时，保留和增强了中国地区的特色业务，使全球有机会了解中国业务运作管理模式，充分理解中国地区的业务灵活性和高效性，在全球化背景下保持了中国地区有竞争力的业务能力。

数据表明，P项目拓宽了ERP系统对业务的支持能力，优化了业务流程，降低了人工和时间成本。举例而言，通过IE版本的升级，数字签名的优化，以及返款规则的变化，P项目帮助渠道下单的效率提高了20%以上，并且确认订单的还款使用比率达到了100%；除此之外，P项目降低产品采购运营成本，每年节省约为6 000 000美元的代扣所得税。总而言之，项目极大地提升了业务运行效率，提高了系统稳定性，扩展了系统兼容性，在保留了中国地区区业务灵活性的基础上，统一产品命名规则及业务流程，实现了全球业务语言的统一。

5 结 语

本文基于由业务变革引起的ERP系统升级背景，研究ERP系统升级实施活动的项目管理过程，融合知识管理理念，阐述在实施项目管理的过程中团队之间如何合作，实施过程中的关键测评点及效果评价，并运用模糊综合评价方法对案例企业的ERP实施效果进行评价，提出如下建议。

5.1 加强ERP实施参与者之间的沟通

ERP的实施参与者包括企业的项目管理人员、IT人员、业务人员、外部咨询顾问等，需要面对很多矛盾，比如企业内部和企业外部咨询人员行为方式的矛盾，业务人员和IT人员思维方式的矛盾等。

因此，项目管理人员必须具有良好的人际沟通能力和协调能力，面对和处理这些矛盾。外部咨询顾问有丰富的经验，但是对企业的业务的了解程度可能不如企业内部的业务人员，需要向咨询人员清晰的介绍企业业务流程，同时要把业务人员的语言转换成IT人员通晓的语言。通过认真的调研，不断确认，结合图标的方式，把业务人员的真正需求撰写成需求文档。IT人员在为业务人员培训的时候，也要实际操作演示，听取业务人员的意见，实现需求。在系统测试阶段，项目管理人员要对检测出的问题及时跟进，确保每个问题责任到人，得到解决。如果遇到此次系统升级实施项目解决不了的问题，要做好总结记录，反馈给领导，以便下次系统升级时，该问题得到妥善解决。

5.2 提高系统的可持续发展能力

企业的可持续发展离不开ERP系统的可持续发展，ERP系统的可持续发展就是指随着企业业务的增长，战略的变化，管理信息系统能够适应这种变化，能够不断满足业务的需求，能够与管理信息系统中的其他子系统集成。这就要求企业从最开始的ERP第一次实施上线就具有长远的眼光，在未来每一次升级中都注重系统的集成性。以免出现企业一个业务部门处理业务，需要登录多个系统，系统之间无法拷贝数据，系统之间不能完成数据的转移等问题。项目管理者在系统升级实施的项目管理过程中，要树立可持续发展的思想，要明确此次系统升级不是最后一次升级，未来ERP系统还可能根据需求的变化再次升级，要及时记录项目管理中出现的问题，为未来的实施提供经验。

5.3 建设学习型组织

建设创新学习型组织，是当前每个企业都在强调的问题[14]。面对世情的变化，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。建设创新学习型组织，首先要树立组织的学习意识。在ERP实施管理中，项目管理人员可以营造一种积极的学习气氛，比如业务人员要清楚自己的工作业务流程，理解业务的内涵和外延，不断优化业务流程，提高效率；鼓励咨询人员和企业内部人员组成讨论小组，定期开会进行思想交流。其次，同时要加强培训。ERP的实施在减少人员的工作量的同时，对职员的素质要求越来越高，只有员工真正理解了ERP的内涵知识，并不断接受新的知识，为了确保ERP系统的员工正确地进行业务操作，减少错误率。而培训是ERP系统知识传播的重要途径和方式，大部分的培训都是由企业内部进行的，由企业信息管理部门安排讲师向业务操作部门员工讲解ERP系统相关知识。企业应持续性开展对ERP知识的培训教育，要做到从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。培训完成之后，要对培训的效果进行考核，以保证公司员工确实掌握了培训内容，积极地贯彻执行，并带动企业整体对ERP知识的学习，确保ERP系统高效运行。

5.4 建立企业知识库

每个企业的ERP系统都是先进的管理思想、管理流程和企业自身实际情况的结合，每个企业都应建立企业的知识库，为未来的升级需要提供参考。当前，知识管理已成为企业重要的管理工作，是企业生存和发展的一项核心工程，更是ERP实施过程中企业应予以加强的，企业应注重与企业竞争优势密切相关的知识体系的形成和发展，特别是隐性知识的传播。显性知识如培训资料、操作说明、测试报告等要定期上传到企业的知识库中，供企业中所有使用ERP的人员下载学习分享。而对于隐性知识，要显性化处理，比如通过把每次经验交流会议内容摘要进行总结，把咨询顾问的经验进行整理，把每次问题的解决都详细记录成尽量完整的解决方案，形成文档，让知识得到更好的保留与传递。

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