浅谈瑞幸咖啡能否晋级“行业巨兽”

刘浏 贾春晖

[摘 要]瑞幸咖啡凭借资本加持、互联网营销及新零售模式创新，不到一年时间迅速成为中国第二大连锁咖啡品牌，成为咖啡行业的“新秀”。瑞幸咖啡以优选的产品原料、精湛的咖啡工艺、创新的商业模式、领先的移动互联网技术，努力为广大客户带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国普及和发展，其商业模式值得借鉴，但能否晋级为行业巨兽还有待探讨。

[关键词]新零售；商业模式；要素模型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.10.051

[中图分类号]F719.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）10-0-03

0 引 言

“這一杯，谁不爱”，相信现在很多人对汤唯或张震手举小蓝杯的广告并不陌生。文艺气质的明星代言人、全面的推广以及媒体报道中“干掉星巴克”的字眼，瑞幸咖啡成为咖啡行业的闯入者，并不惜“碰瓷”星巴克，刷爆网络，刷爆微信。这个自诞生以来就有明显互联网社交化基因的咖啡品牌，通过互联网及朋友圈完成了高效精准的社交裂变，让人们未见其“人”先闻其名。瑞幸咖啡的走红和裂变节奏非常快，从2018年1月1日开始在北京市、上海市两地试运营，通过资本运作，用网约车的打法快速占领市场，到5月8日正式营业时已经在全国13个城市完成525家门店布局；7月11日，宣布完成2亿美元A轮融资，投后估值10亿美元；8月1日，宣布进入轻食市场，一直到年底所有门店的轻食一律五折优惠；9月6日，宣布与腾讯达成战略合作；12月12日，宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元；截至2018年12月25日，在全国22个城市，门店数量达到2 000家，付费客户达到1 200万人，销售数量达到8 500万杯，提前一周完成年度计划，相比之下，星巴克在中国用了12年时间，所有门店数量才3 300家左右。瑞幸咖啡积极创新商业模式，紧跟客户对产品和服务的需求，以便利、时尚、创新的方式，迅速占领市场，比肩星巴克，其商业模式值得研究。

1 商业模式的定义及构成要素

国内外关于商业模式的理论研究文献很多，本文从商业模式的定义和构成要素两个角度阐述最新理论成果。

1.1 商业模式的定义

商业模式的概念经过不断研究和发展，具有多样化的解释和定义，目前，比较完整的商业模式定义是，为实现客户价值最大化，把企业运行内外要素资源整合起来，通过运作高效最优实现形式，形成一个具有独特核心竞争力的完整系统，并通过不断满足客户需求、实现客户价值，使系统成为持续赢利的整体解决方案。

1.2 商业模式的构成要素

根据商业模式的定义，目前比较公认的商业模式构成要素是七要素理论：客户价值最大化、资源整合、运作高效、系统化、持续盈利、整体解决方案和核心竞争力，7个要素并不是独立存在的，它们相互作用、相互依赖，缺一不可。其中，首要因素是“客户价值最大化”，是商业模式设计与运作的出发点，是商业模式成功的逻辑前提，不仅具有理念性，更具有运作的导向性；“持续赢利”是商业模式设计与运作的归属，是商业模式成功与否的核心原则；在上述两者之间一个重要变量，就是企业必须要做的“资源整合”，即尽可能地用低边际成本实现内外资源的相互交换，资源整合续存的基本条件是交换者在交换中，必须要靠各自利益最大化的激励来获得稳定性；但资源整合到持续赢利却并不确定，他们之间尚需要两个要素的支持，即“整体解决方案”和“运作高效”，整体解决方案的加入增加了资源整合到持续赢利的可能性，而运作高效的加入明确了持续赢利的内容。不过，在整体解决方案的背后必须靠“核心竞争力”支撑，而运作高效背后则必须靠“系统”支撑。本文使用商业模式理论对瑞幸咖啡进行详细分析，研究其晋级行业巨兽的可能性。

2 瑞幸咖啡的商业模式分析

本文从商业模式的逻辑架构和要素模型两个角度详细分析瑞幸咖啡的商业模式。

2.1 逻辑架构分析

瑞幸咖啡是中国新零售咖啡的典型代表，打造的“无线场景”比肩星巴克的“第三空间”，凭借资本加持、互联网营销及新零售模式创新，快速扩展直营门店数量，快速占领市场，努力为广大客户带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国普及和发展。

2.2 要素模型分析

本文采用比较公认的七要素模型对瑞幸咖啡进行要素模型分析，详细如下。①客户价值最大化：努力为广大客户带来更高品质的咖啡消费新体验；②资源整合：整合资本、互联网和咖啡行业资源；③运作高效：直营，总部统一输出；④系统化：标准化、流程化、结构化、可快速复制；⑤持续盈利：高品质低价位的专业咖啡服务；⑥整体解决方案：中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商；⑦核心竞争力：优选产品原料、精湛的咖啡工艺、创新的商业模式、领先的移动互联网技术。瑞幸咖啡通过整合资本、互联网和咖啡行业资源，努力为大型企业、中高端写字楼的白领们提供高品质、低价位的专业咖啡服务，让每一个人都喝得到、喝得起高品质的咖啡。

3 瑞幸咖啡关键风险分析

对瑞幸咖啡而言，能否一直保持客户价值最大化、保持核心竞争力，是最终实现持续盈利是个关键。

3.1 客户价值最大化风险分析

星巴克从来都不是一个容易打败的对手。在中国咖啡行业的充分竞争市场中，对瑞幸咖啡来说，对手远不止星巴克一家企业，除了知名的老牌咖啡连锁品牌，如Costa咖啡、太平洋咖啡等，及以咖啡外卖为核心的连咖啡，还有各式各样的便利店等。不过对于企业来说，更难打败的是客户习惯。瑞幸咖啡以大型企业、中高端写字楼的年轻白领们为服务对象，但客户可选择的饮品种类多，如果汁、奶茶等，仅靠大力的补贴来换取市场优势，用烧钱的资本运作方式吸引客户群、抢占市场份额的方式并不可取。

3.2 核心竞争力风险分析

2018年，瑞幸咖啡的应用APP多次在苹果商城餐饮板块排名第一。尽管瑞幸咖啡的新零售创新模式得到消费市场的认同，但这并不能说明什么。几十年来，星巴克已然成为咖啡行业的图腾，带来的价值远超咖啡本身。而现阶段，瑞幸咖啡能否形成自己独特的企业文化，还需很长一段时间来证明。在日本，手冲咖啡因“道”文化发扬光大，那么在中国，本土文化，如茶文化等，能否与咖啡文化进行深度融合，这值得瑞幸咖啡深思。

3.3 持续盈利风险分析

在品质控制方面，瑞幸咖啡新招聘的咖啡师，操作机器并不熟练，不能及时处理机器故障。此外，在咖啡配送过程中，也时常发生咖啡洒出的情况。因此，在瑞幸咖啡快速发展的过程中，做好品控、保证服务是当务之急。在产品设计方面，相比星巴克，目前瑞幸咖啡的產品比较单一，市场上都比较常见，没有什么产品特色，影响客户消费。针对该问题，瑞幸咖啡应使用大数据技术，分析客户需求偏好，推出特色新产品。在现金流量方面。瑞幸咖啡以10亿元启动项目，并完成2轮融资共计4亿美元来抢占市场和拓展门店，总计亏损8亿元，且还在不断通过补贴迅速占领市场，但在促销补贴结束后，很有可能会导致客户大量流失，瑞幸咖啡能否持续下去进而实现盈利，现金流量会不会中断，要求瑞幸咖啡必须正视这些问题。

4 瑞幸咖啡成功要素分析

瑞幸咖啡能取得目前骄人的成绩，必有其成功之处，只有保持这种优势才能立于不败之地。

4.1 客户价值最大化的成功

瑞幸咖啡将其准确定位为线上线下融合的一家互联网新零售模式的专业咖啡运营商，实现产品、价格、便利性的最优均衡，拥有不错的客户体验。

（1）人找咖啡的转变：瑞幸咖啡以客户为核心，不断将消费场景“人找咖啡”重构为“咖啡找人”，从而大大解决了客户找寻门店、排队等待的问题。瑞幸咖啡所有消费过程（下单、支付以及取餐）全部在APP上完成，利用智能派单、订货、DMP系统，根据外送订单匹配最佳门店，并实行全流程移动端交易；免排队，使客户拥有便捷顺畅的购买体验。此外，瑞幸咖啡对咖啡生产和制作流程进行直播，客户在瑞幸咖啡的APP上就可以对咖啡进行实时品质监控，让顾客喝得安心、喝得放心。相比单纯的线下交易，通过网络交易，商家可以掌握大量的客户消费信息，比如消费频次、消费地点、口味爱好等，对客户进行精准画像。瑞幸咖啡已积累付费客户1 000多万，目前对客户的细分标签达到100多个，通过不同标签可以对不同消费人群进行个性化营销。

（2）打造无限场景：星巴克一直提倡“第三空间”的概念，瑞幸咖啡则打造一种“无限场景”，客户可以在线下享用咖啡也可以直接送达办公室或者任何一个需要的场景。场景本身是不附带任何成本的，虽然原材料和设备成本一直很高，但是如果从物理空间的视角来看，成本则大大降低，拥有低价优势。为了满足客户的多场景消费需求，瑞幸咖啡开设不同类型的门店，比如满足客户线下社交需求的旗舰店和悠享店、快速自提的快取店，以及外卖厨房店。

（3）开放API平台：2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企业或拥有会员体系的机构开放API平台，稳定、低价、标准化的为客户发送福利，成为全球咖啡行业首创。

4.2 资源整合的成功

（1）资本加持：瑞幸咖啡比绝大多数创业公司幸运，说一句“含着金汤匙出生”也不为过，一启动，便有10亿元来自自有资金和天使融资的市场流动资金；在2018年7月11日，宣布完成了2亿美元的A轮融资，投后估值10亿美元；在2018年12月12日，再获得2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元，投前估值翻倍，足见资本市场对其商业模式、创业团队以及未来前景的高度认可，尤其在当前资本收紧、整个大环境都比较恶劣的大背景下更具里程碑式的意义。

（2）黑科技加持：提到新零售，总离不开“无人化”“人工智能”等标签，目前，AI中最火热的两个技术已经在咖啡新零售中有所应用。比如在2018年4月，瑞幸咖啡联合腾讯QQ开展了一次“刷脸喝咖啡”的快闪体验，将大数据与人脸识别技术首次应用在咖啡领域。此外，瑞幸咖啡在北京工业大学首次尝试了无人配送咖啡，搭载新鲜咖啡的“真机小黄马”通过精准探测、定位以及导航，顺利将产品送至客户手中，这被业界称为咖啡新零售的一次升级。更重要的是，瑞幸咖啡打破固有思维，从线下向线上转移，从起步便以线上思维去决策。

4.3 核心竞争力的成功

瑞幸咖啡通过新零售理念、全数据化的运营和管理，通过场景流量和超越传统门店的线下空间流量，能进一步压缩管理成本，降低获客成本，进而建立起自己的优势。瑞幸咖啡可以将节约的成本再返还到咖啡消费本身，采购更好的咖啡豆、更好的咖啡机，提高咖啡品质，提高更好的服务（如配送），让客户喜欢，完成消费升级，留存客户。在中国目前及未来的咖啡行业，相信会出现一个可以与国外知名咖啡连锁品牌匹敌的中国本土咖啡品牌。正如中国的家用电器品牌慢慢取代国外品牌及中国的啤酒品牌逐渐强大一样，咖啡行业也会诞生属于中国的本土品牌。

5 结 语

咖啡在中国没有深入人心，还需要很多年的市场培育，而且增长空间是否真的像想象中那么大，还需要结合其他方面综合考虑。不管是国外的星巴克，还是中国的瑞幸咖啡，都需要打开眼界，在快速扩张的同时又不失去“灵魂”。瑞幸咖啡作为中国本土的咖啡品牌，因为更了解中国的基本国情，在中国的咖啡市场具天然的竞争优势，再强势的外来品牌，即使是星巴克，也可能无法匹敌具有竞争优势的瑞辛咖啡，比如，互联网圈内比较典型的例子就有，先进驻中国的eBay和Uber，最终被后起之秀的淘宝和滴滴打车所打败。因此，只要瑞幸咖啡继续以“客户价值最大化”为起点，以“持续赢利”为归宿，做好“资源整合”，以“整体解决方案”和“运作高效”做支撑，打造“核心竞争力”，构建“系统”，最终回归消费和商业本质，凭借新技术、新模式推进线上、线下深度融合，提供客户满意的产品和服务，获得客户认可，就能实现企业可持续发展，建立品牌文化，晋级为行业巨兽。

主要参考文献

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