苏宁“新零售”模式的落地研究

吴超云，余昌彬

(1.福州软件职业技术学院 经济管理系，福建 福州，350003；2.福州农商银行，福建 福州，350000)

在顾客购物偏好发生改变、网络零售蓬勃兴起、政府积极推动“互联网+”政策的背景下，零售企业原有的营销方式已不再适应新变化，照搬传统的电子商务模式，将会带来线上平台与线下实体店零售渠道的博弈冲突，导致产生成本过高、反应滞后等诸多弊病，因此传统零售企业的改革与创新需从商业模式入手。“新零售”是解决这一重大难题的关键尝试。“新零售”一词于2016年10月由阿里巴巴集团董事局主席马云提出，“未来的十年、二十年只有新零售之说，线上线下和物流必须结合在一起，才能创造出真正的新零售”[1]。

“新零售”作为一个新的提法，还没有确切的定义，其相关理论研究成果较少，代表性文献如蒋亚萍、任晓韵[2]利用“零售之轮”理论分析“新零售”产生的动因，并提出“新零售”发展的要点是运营全渠道策略，实施柔性化生产及构建“社交+体验”相融合的平台；杜睿云、蒋侃[3]对“新零售”的内涵、动因与关键问题进行研究，指出全渠道平台构建和新兴技术的支撑是影响“新零售”模式能否成功实施的关键要素；王宝义[4]指出“新零售”是以客户为中心的零售本质的回归，是以全渠道和泛零售形态更好地满足客户需求的综合零售业态。尚处在探索阶段的“新零售”模式，需要敢于树立旗帜的标杆企业有所作为，因此本文深入研究传统零售企业苏宁易购集团(以下简称苏宁)所采取的改革和创新举措。

一、苏宁“新零售”模式转型策略

根据苏宁的财务报表显示，2009-2011年的销售净利率都高于5，但从2012年起，其销售净利率大幅度下降，2013年只有0.1%，具体见表1。其销售净利率下滑的原因在于，财务报表所披露的电商业务的增长率远超过实体店业务的增长率。2012年苏宁电商业务的增长率高达210.80%，而门店业务销售额下降12.38%；2013年电商业务的增长率为43.86%，而门店业务销售额的下降幅度达到85%，实体店业务发展出现危机。信息技术时代下实体企业运营存在的问题在于应变力差，企业需要减少运营成本、提升生产效率、加快反应能力才能更好地运营和发展[5]。对苏宁而言，转型变革势在必行。苏宁于2012年在零售行业开始O2O领域上的布局，通过线上线下对接融合的新模式以期改善企业的经营状况；2013年是苏宁O2O战略的布局年，同年企业正式更名为苏宁股份有限公司；2014年是苏宁O2O战略的落地年，其设立了运营总部，实现实体店与线上平台的统一管理；2015年借助国家推动“互联网+”战略的东风，苏宁全面布局O2O商业模式，明确了“一体、两翼、三云、四端”的转型道路；在AI等技术越来越先进的背景下，场景互联的智能化时代将改变人们的生活方式，由此苏宁于2018年提出智慧零售的概念，希望通过借助场景互联网技术，融合线上线下销售渠道搭建全场景智慧零售生态系统，以满足消费者新的零售需求。

表1 苏宁2009-2015年销售净利率表

数据来源：根据苏宁2009-2015年财务报表整理得出。

二、苏宁“新零售”模式的内涵

苏宁的“新零售”模式是指苏宁充分利用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术，构建商品、用户、支付等零售要素的数字化，采购、销售、服务等零售运营的智能化，凭借更高的效率和更好的消费体验给用户提供商品和服务，其实质是以O2O运营策略为基础搭建智慧零售体系。

(一)O2O运营策略

苏宁的O2O运营策略指以互联网为依托，打造“互联网+”渠道、商品和服务的新型零售模式，即“一体、两翼、三云、四端”的布局，具体如图1所示。

图1 苏宁O2O模式布局Fig.1 Layout of Suning’s O2O model

1.一体

“一体”指苏宁将互联网零售作为O2O模式的主体，借助云计算、大数据等技术的应用，完善入口、渠道、品类、支付、物流和售后等环节的建设，创新商品经营模式，提升客户消费满意度。

图2 苏宁智慧零售体系Fig.2 Suning smart retail system

2．两翼

“两翼”指O2O线上线下的发展与融合经营。苏宁易购是苏宁的线上平台，实体门店是苏宁的线下渠道。苏宁易购为进驻的卖家提供网络销售平台、物流配送和支付结算等综合服务，线下实体门店具备销售、体验、服务和精准营销四大功能。

3．三云

“三云”指物流云、数据云和金融云，是苏宁为利益相关者提供的开放性资源。“物流云”指苏宁的物流网络覆盖全国90%的区县，推出半日达、急速达、一日三送等特色服务；“数据云”指苏宁为第三方合作伙伴提供大数据分析、渠道管理和精准营销等服务；“金融云”是一个开放合作的金融平台，目前推出了易付宝、理财、任性付等金融服务。

4．四端

四端融合是苏宁O2O的标志。“四端”即为门店端、电脑端、移动端和电视端。门店端既包括传统的线下实体门店，也包括新兴的苏宁云店；电脑端指电脑页面的苏宁易购；移动端指苏宁易购APP；电视端指苏宁从2013年起开始投资的PPTV智能电视，通过注资PPTV布局抢占未来家庭电视端的最大入口。

(二)智慧零售体系

1．两大一小多专

在O2O运营策略的基础上，苏宁的智慧零售体系可以概括为“两大一小多专”。“两大”指借助苏宁广场和苏宁易购广场打造消费场景，承载零售科技应用和用户体验的入口；“一小”指以苏宁小店为连接，完成商品到消费者手上最后一公里的距离，将苏宁的产品植入到消费者周边的线下市场；“多专”指苏宁易购的加盟店，以及苏鲜生、红孩子、苏宁极物等多种类型的不同消费场景。苏宁通过“两大一小多专”的智慧零售布局将消费场景做全、做密，从而满足消费者在任何时间和空间的不同消费需求。

2．SMART智慧营销策略

苏宁借助SMART智慧营销策略布局实施智慧零售体系。SMART智慧营销策略代表的是S(scene)全场景、M(media)全媒介、A(data)全数据、R(user)全人群、T(industry)全产业链的营销策略。苏宁借助O2O运营策略，融合线上线下全场景，依靠全媒介形式获得消费者的全部数据，从而覆盖全人群，打通产业链，达到最大整合资源的效果，具体如图2所示。

三、“新零售”运营策略下苏宁的经营业绩

(一)经营业绩分析

2013年是苏宁转型O2O运营策略的关键年，然而业绩并不理想，利润总额较上年同比下滑95.55%。主要原因有两点：一是我国经济换挡调整和增速放缓。中华全国商业信息中心统计显示，2013年全国百家重点大型零售企业零售额增速同比下降1.9%。；二是苏宁革新举措的投入经费较大，导致经营成本上升。2014年苏宁完成物流建设、信息建设、管理体系建设等方面的改革，O2O运营策略得到全面体系化执行，利润总额达到9.73亿元，比上一年度同比增加573.62%；2015年苏宁的互联网零售模式已定型，在外部市场增速缓慢的情形下，实现营业收入1 356.76亿元，同比增长24.44%；2016年外部市场环境仍不容乐观，全国百家重点大型零售企业零售额相比2015年同期下降3.2%，但苏宁通过之前O2O模式的布局，进入转型收获阶段，营业收入同比增长9.69%；2017年苏宁在全渠道消费场景建设、零售业态创新等方面快速突破成长，对消费需求形成全方面覆盖，营业收入高达1 879亿元，同比增长26.48%。苏宁2013-2017年的经营业绩具体见表2。

表2 苏宁2013-2017年经营业绩表(亿元)

数据来源：根据苏宁2013-2017年财务报告整理得出。

(二)主要成本分析

通过分析苏宁2013-2017年的财务报表可知，苏宁的营业总收入和营业成本都在增加，营业利润出现先递减后增加的趋势。其主要原因在于苏宁O2O运营策略的布局需要投入大量成本，主要包括人员成本和O2O渠道建设成本两方面。

1．人员成本

从苏宁总部及南京地区2012-2016年员工人数可以看出(见表3)，2012-2016年苏宁采购体系、信息体系和运营体系的人员数量大幅增加。原因在于苏宁从2012年开始布局O2O运营策略，物流基地建设、网上商城开发及线上线下资源共享均需投入大量的采购、信息和运营方面的人才。

表3 苏宁总部及南京地区2012-2016年员工人数

数据来源：根据苏宁2012-2016年度报告整理得出。

2．O2O渠道建设成本

对苏宁而言，O2O渠道能否落地实施，取决于线下实体店、线上易购平台及物流配送保障三个要素。第一，线下实体店的体验是提升用户满意度的核心。苏宁投入大量资金在云店和旗舰店等高端门店的建设上，具体包括店面租金、门店装修、设备添置和人员薪资等方面的成本投入；第二，线上引流是易购平台成功运营与否的关键。苏宁需要支付平台和APP手机应用端的技术开发费用以及运营成本。运营成本中包含硬运营成本和软运营成本。硬运营成本指建立和运营易购平台购买必备的硬件和软件投入，如电脑、打印设备等硬件投入，客户管理系统、企业管理系统等软件投入；软运营成本指运营苏宁易购平台所需的系统维护费、宽带费和推广投入费等，如为了获得稳定有效的用户而支付的广告或者超链接交换等线上流量导入成本；第三，为了提升物流配送效率，苏宁耗费了大量的人力物力在全国大部分区域建设自动化仓库、自动化拣选中心、物流区域配送中心等物流基地。

四、苏宁“新零售”模式存在的问题

(一)线上平台与线下实体店形成零和博弈

苏宁运营O2O策略的出发点是电商平台和实体店融成一体，从而提升盈利业绩。但从苏宁2017年的财务报表可以看出，现实的运作结果是电子商务渠道明显分流实体店客源，线上业务占总经营业绩的比例从同期的31.87%上升到45.02%。由于苏宁实施积极的竞争策略，线上毛利保持较低水平，线上销售业绩的快速增加带来企业综合毛利水平同比下降。

(二)线上线下同价的价格体系设计失误

线下实体店需要承担店面租金、人力成本等费用，运营成本明显高于线上。苏宁线上平台与实体店同价的做法，一方面很大程度摊薄了实体店和产品供应商的利润，另一方面也降低了易购平台上的产品价格竞争力。同时消费者并没有明显感受到线上线下同价，反而发现线下实体店经常缺少线上购物平台的产品型号。因此，苏宁实行线上平台与实体店同价的做法亟待改善。

(三)IT系统有待升级

苏宁在IT系统运营方面比较薄弱。其一，苏宁的线上购物平台能够容纳的用户访问量还需提升，消费者常遇到网速慢、商品页面无法刷新等影响购物体验感的问题；其二，线上平台关于支付结算、客服咨询等服务仍然存在需要改善的地方，尤其是支付系统操作太过繁琐，导致部分消费者因此放弃购物。

(四)物流业务尚待提速

仓储和物流是电商平台的核心竞争力。相比京东商城等电商，苏宁统一配送货物的大型仓储中心有限，使得有些区域的客户收货时间较慢，物流业务需要持续改善。苏宁希望借助自建物流基地提升产品的配送效率，但物流中心的筹建需要大量资金，导致企业的营业利润被摊薄，且筹建物流中心所需时间相对较久。

(五)运用网络营销工具的水平有待提升

苏宁网络营销的水平有待提升主要体现在两方面：一是苏宁不重视消费者满意度管理。苏宁联手天涯社区，构建“苏宁易购积分商城”BBS，本意想借助天涯社区强大的受众群体，通过粉丝互动、有奖签到和促销工具等网络营销手段进行社区整合传播，但实际运营结果是苏宁易购积分商城BBS上关于售后服务的投诉较多，苏宁没有对消费者的投诉做出回应，且禁止用户在评论系统上给出差评；二是苏宁运用网络营销工具提升客户流量的水平有待提升。苏宁围绕在线视频、家庭互联网应用、P云业务和PP体育四个板块对PPTV业务进行发力，希望借助PPTV业务实现家庭端流量。但事实上PPTV并没有达到预期效果，苏宁没有借助引流和产品试用等方式将PPTV上的用户转化为产品销量，最终将PPTV聚力68.08%的股权转让给苏宁文化投资管理有限公司的境外子公司，剥离了这一亏损业务。

五、苏宁“新零售”模式落地的建议

(一)重新定位线上线下功能，打造完美全渠道融合

零售企业在布局全渠道O2O运营中，线下渠道运营的核心是发挥实体店优势，紧抓“商品+服务+体验”，线上平台的核心是为用户提供更加便利的商品信息搜索、消费体验以及和用户的反馈互动[6]。因此，苏宁应将线上平台的功能定位成导入消费者流量、发布商品信息和促销信息，利用苏宁易购平台、微信、微博等媒介建立互动社区，与消费者进行交流，将粉丝经济引入运营策略，吸引顾客到实体店消费体验，以达到将顾客从线上平台转向实体店的目的；线下实体店进行改造升级，完善店面的功能区，借助周到的现场服务，增加顾客的购物好感，鼓励顾客完成现场采购后，返回到线上平台分享消费体验。苏宁再根据反馈情况，优化整合线上和线下渠道资源，打造线上线下渠道完美融合的消费闭环。

(二)重构线上价格与线下价格的形成机制

传统价格理论认为高成本、高质量和产品的高效用支持高价格，实体店比电子商务平台上的经营成本高，产品定价应该高于电商售价；新价格理论从市场竞争的观点入手，认为同样的产品，线上价格应该低于其线下价格才能与竞争对手相抗衡。苏宁易购的线上价格不能与淘宝、京东等竞争对手存在太大差异，实体店的产品价格应该比电子商务平台上的产品价格略高。为防止出现由于价格差异导致线上渠道分流线下门店业绩的情况出现，一方面可以提供网络专供款的商品，使线上平台和线下销售的产品类别存在差异，它们有不同的产品型号但是有相近的产品功能；另一方面线下实体店最大的优势是提供完美的客户体验服务，苏宁应升级实体店面的功能，从满足顾客购物需求的角度出发，通过良好的客户服务，吸引顾客到实体店面进行产品体验和消费。

(三)充分利用各种网络营销工具

互联网时代顾客喜欢商家创造“充满惊喜”的体验感，满足他们的需求，因此苏宁应利用线上平台和线下实体店积累的后台数据，建立以会员为营销核心的机制。根据消费者的年龄、职业、性别、所处区域等不同条件进行细分，筛选具有相同类别特征的会员组成专门的营销社群，安排专门人员负责精准营销，利用微博、微信等社交新媒体实现人人参与的营销策略，通过趣味性的话题、文案的撰写等方式吸引消费者，帮助消费者解决消费痛点，给消费者带来服务体验感，由此增加苏宁的企业曝光度，提高客户黏度，从而提升经营业绩。

(四)升级信息系统

苏宁一方面需要在信息系统建设方面进行重新检测和构建，提高运营效率，帮助业务顺利开展；另一方面应使用各种网络技术，运用基于云计算的智慧物流，使得物流标准化、模式化、移动化，提高企业劳动生产效率；运用大数据分析顾客的购物喜好，进行精准营销；充分运用各种网络技术，促进线上平台建设，从而提高顾客的消费粘性、降低引流成本，进而更好地发挥苏宁的物流、仓储和实体店的优势，使O2O运营策略达到更加理想的效果。

(五)充分发挥物流体系作用

苏宁的实体店面触角已经到达二、三线城市，形成全国性的销售市场。面对来自各个地域的顾客，苏宁应通过后台大数据分析消费者所处的区域，加强仓储能力、配送车辆和专业的配送队伍等基础物流体系建设，加强配送网点的铺设，选择距离最近的配送中心给客户配送产品，提高产品的配送速度。在自身物流体系无法满足消费者送达要求的情况下，应考虑借助第三方物流将货物及时配送到消费者手里，从而增加顾客的消费愉悦感。