郑煤集团公司改革发展中存在问题分析与对策

文/陈良华

郑煤集团办公大楼

郑煤集团调度指挥中心

郑煤集团井下中央变电所

2013年以来，受煤炭市场整体形势的影响，郑州煤炭工业（集团）有限责任公司改革发展面临前所未有的难题。随着我国供给侧结构性改革和去产能的深入推进，煤炭市场形势回暖向好，郑煤集团迎来了难得的发展窗口期，必须抓住难得的发展机遇，破解发展难题，实现更高质量更好效益更可持续的发展。

一、企业改革发展中面临的困难与问题

1.体制机制不活，制约改革发展

一是企业改革由试点到深化的进程中，领导人员的行政管理思维仍然存在于国有煤炭企业管理体制中。二是企业组织机构岗位设置不合理，存在一岗多人，多人一岗现象。三是激励措施不多。面对困难存在畏难情绪，攻坚意识不强，闯难关劲头不足，缺乏干事创业必胜的信心和勇气。四是企业文化建设与企业可持续发展不相匹配，目前的体制难以适应复杂的国际、国内市场环境。

2.兼并重组矿井矛盾突出,制约企业发展

郑煤集团公司响应国家和省政府的号召，企业兼并整合收购100多家小煤矿。由于重组矿井数量较多，组成复杂，整体状况差，大部分矿井资源量有限，生产服务年限短，重组矿井已成为郑煤集团公司的沉重负担。人员安置、长期占用资金无法流转等问题突出，成为制约集团公司转型发展的障碍。

3.增支因素多，成本管控难度大

一是随着矿井开采深度增加，安全投入持续增加，搬迁任务重；矿井开拓掘进任务重，用工多，招工难，用工成本增加。二是部分矿井采掘接替没跟上，导致当前生产接替投入增加。三是限产政策、去产能以及部分矿井资源枯竭导致总体产量下降，产量的规模效应逐渐丧失。四是随着去产能、僵尸企业处置的推进，集团公司人员多、负担重，增加了降成本的难度。五是随着环境保护税、水资源税、矿山恢复治理基金等的开征，政策性增支因素不断增加。

4.化解债务降杠杆难度大,企业负债高位运行

一是债务规模大，结构不合理。短期债务比重过大，收支缺口大，资金链条紧。二是贷款续贷难。受企业资产负债率高和金融机构自身政策影响，到期贷款续贷非常困难，部分银行还有压缩贷款规模的情况。三是企业资产质量差。资产多为不良资产，处置难度大；银行贷款多是集团公司统借统贷，核销困难；往来款项多是陈年老账，清理困难。四是盈利能力低。随着市场变化，煤炭价格连续下滑，煤炭主业盈利能力不强，其他板块规模小，受市场和企业发展限制，造成企业利润整体下降。

5.产业结构单一，企业竞争力不强

一是产业单一，链条短，没有互补性，发展后劲不足。二是产品单一，煤炭只能用于发电。三是后续资源匮乏，制约企业发展。过去的主力生产矿井资源面临枯竭，后续资源开发仍在准备阶段，生产接续十分紧张。

二、郑煤集团公司改革发展的对策

1.守住安全底线，推动高质量发展更有保障

开展安全生产事故隐患“大暗访大排查大整治大执法”攻坚行动。对各类事故隐患“零容忍”，促进各级安全责任全面落实。注重把矿井安全生产标准化达标与创建双重预防体系建设深度结合，实现矿井动态达标。全面开展高质量采掘区队建设。加快煤矿自动化、信息化、智能化建设，提升矿井装备水平，坚决防范安全事故。

2.坚持创新管理，推进降本增效

一是优化生产工艺。优化采掘布局，杜绝无效生产投入，从工程规划、工期控制、工艺流程、技术创新、系统优化、现场管理等方面，摆正产量与效益关系，科学组织生产，提高生产效能，实现高质量生产；发挥科技创新引领带动作用，推广大切巷及采煤工作面联采或对拉回采工艺，开展岩巷钻锚装运系统的工业性试验工作，探索沿空掘巷等复杂条件下的煤巷锚网支护技术，推进集约高效生产；实施科技创新，推行采掘工作面胶带输送机集中控制技术，实现煤流运输线少人值守。

二是强化成本意识。推行作业成本法和责任成本法，通过梳理作业流程，科学划分作业单元，明确作业责任权限，对标分析差距，实现成本有效降低。

三是降低材料费支出。加大回收复用、修旧利废，减少新材料投入。按照管理重心下移，权责明确，管理规范的要求，各单位材料消耗定额重新核定。将材料费指标分解到各科队，科队再将指标分解到班组和个人，形成“横到边、纵到底”的材料管理体系。

四是严控生产用电。完善电能计量装置，加强用电消耗定额管理。深入开展原煤用电分析，科学制定用电指标，减少生产环节、优化运输系统，严格执行“削峰填谷”措施，合理调整设备运转工况，降低原煤生产电耗。

五是降低采购成本。加强与使用单位和现场的业务沟通，合理安排采购计划，压减采购数量。严格按照《招投标法》规定，依法依规进行招标采购，加大合格供应商的引入，扩大供应商范围，形成充分竞争。建立战略合作伙伴关系，签订战略合作框架协议，降低采购成本。

六是严格经营考核。完善考核机制，规范考核工作的严肃性，切实将各项指标完成情况与奖惩挂钩，充分体现考核结果客观公平、公正。

3.强化资金管控，保障资金安全

一是强化资金集中管理。充分利用集团公司资金集中管理优势，做大资金池，盘活内部沉淀资金，提高资金使用效率。

二是适度增加融资规模。完善债委会工作机制，做好银行授信的维护工作，确保贷款的衔接和延续，力争获得银行增量贷款。与证券公司、资产管理公司、融资租赁公司合作，拓展新的融资渠道。

三是加快资金流转，减少坏账损失。建立健全货款回收负责制，对于陈旧账款，按照“谁形成谁负责”的原则，依法清收，依法追究死账坏账相关人员责任。加强应收账款管理，全面梳理各单位应收账款，组织专门人员，加快催收外欠款项，做到应收尽收、能收尽收，减少各类坏账损失。

4.创新营销模式，抓好煤炭销售

一是充分研判市场形势。积极应对市场变化，微调市场布局，坚持以郑州地区为“主阵地”，豫东、豫南、豫北地区和省外传统市场为重要补充的销售市场定位，并开拓华东市场。

二是实施差异化营销。坚守大客户战略，巩固发展一批战略合作客户，不断强化供需关系，增强抵御市场风险能力。

三是加快货款回收。承兑比率控制在40%以下，煤款回收率达到95%以上，继续加大陈旧货款清收力度。

四是创新销售模式。利用好动力煤期货市场，组织专门力量研究动力煤套期保值操作，实现整体利益最大化。用好用活销售激励政策，充分调动销售人员的积极性和主动性。

5.深化三项制度改革，理顺体制机制

一是推行市场化职业经理人选聘机制。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的要求，建立与市场化选聘职业经理人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的薪酬制度。建立与市场化选聘职业经理人经营业绩联动的差异化激励约束机制和绩效考核体系。

二是建立和完善管理人员能上能下制度。打破“干部”和“工人”界限，推行管理人员任期制和契约化管理，建立健全选聘、考核、奖惩和退出机制；建立和完善职工能进能出的用工制度；实行公开透明、竞争择优的职工市场化招聘制度；形成合法有序的员工退出机制。优化劳动组织，优化用工结构，充分挖掘人力资源潜能，合理调控用工规模，发挥人力资源最大效能，做到一专多能、一岗多用，节约人力资源成本，提高劳动用工效率。

三是建立和完善收入能增能减的分配制度。完善工资总额管理办法，健全工资决定和正常调整机制，理顺企业内部收入分配关系，减少和杜绝收入分配中不合理因素。

6.加强上市公司运作，推动企业转型发展

一是以实业为依托，以资本为纽带，大力实施资本运作，实现实业与资本双轮驱动。按照“集团将优质资源注入上市公司→提升上市公司盈利能力和市值→集团获取收购资金→继续收购培育资源→再注入”发展模式，通过增资扩股、增发配股、资产置换、资产收购等方式把优良煤炭主营业务资产注入上市公司，加强上市公司股权运作，推进资产证券化。

二是规范集团公司与上市公司运作。通过业务整合、机构重组合并，改善关联交易，改善公司股权结构；通过上市公司增减持股份、市值管理、可转债等手段，形成融资发展、机制创新、管理提升的良性发展机制。积极探索股权投资，对电力、新能源等相关行业成熟的企业或项目进行可行性分析和论证，以股权支付的形式控股、参股或交叉持股，推动上市公司转型发展。

7.深化企业改革，激发内生发展动力

一是实施资产重组整合。推动主业资产优化调整和非主业资产清理整合取得实效。推动煤炭运销公司与铁运处重组整合。房地产板块理顺产权关系，进行深度整合。按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”要求，优化集团管控模式，压缩管理层级，清晰划分出各层级职能定位和管理责任，形成“决策中心-利润中心-成本中心”三级管理架构，提高管理效率。

二是科学制订发展规划。通过愿景引领，宣贯企业文化、企业价值、企业精神、经营理念等，让职工看到希望，统一思想，增强信心，凝聚共识。

三是跟紧用好国家政策。尝试债转股或出售回购消化债务。按照去产能和僵尸企业统贷统还金额，对集团总部债务实行债转股，待企业经营形势好转时，再采取约定回购或股权置换等方式偿还借款。尝试将集团公司涉及去产能和僵尸企业统贷统还债权出售给资产管理公司，集团公司在一定年限内分批分次回购，解决僵尸企业、去产能企业债务问题，降低企业负债。

四是加快后续资源勘探。在巩义西村、方山白沙、内蒙浩沁等地加快资源勘探，尽快达到开发利用条件，实现煤炭资源接续。

五是充分利用区位优势，发挥好对集团的土地资源整合、转型产业孵化作用，适度发展周边房地产业务，发展异地健康养老、度假旅游业务，推进地产板块可持续发展。

综上所述，调整企业生产要素配置，从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，产业形态逐渐向优，产业结构更趋合理，煤炭主业转“精”、产品结构转“高”、产业结构转“轻”，加快推动产业层次迈向更高端，建设现代化产业体系，努力打造一个综合实力更强、质量效益更高、产业结构更优、体制机制更活的郑煤集团公司。