浅谈基于供应链管理的成本管控在企业的应用——以F公司为例

北京富申联合供应链管理有限公司 李白格

1 基于供应链管理的成本管控在F公司的应用现状

F公司是一家销售建筑材料的集团公司，主要为国有大型建筑公司供应建筑材料。公司从2011年开始进行供应链管理，通过成本管控，不断提高企业的核心竞争力。F公司通过价值链分析，了解自身的价值链，寻求降低内部成本的途径，认清竞争优劣势，明确企业的定位和战略。

1.1 价值链分析

1.1.1 内部价值链分析

F公司的优势是资源的整合能力，针对下游建筑商需要大量的资金，而作为民营企业资金有限，通过整合上游供应商资源，争取到2亿元的赊销额度。公司每年的营业收入都超过20亿元，净利润在2000万左右，凭借实力和良好的信誉取得大量的银 行融资，包括开具银承额度、贴现商票额度，授信额度最高的时候达到5亿元。公司的增值活动主要是采购、销售、垫资服务，利润来源是购销差价和资金占用费用。

1.1.2 横向价值链分析

F公司是民营企业，而销售建筑材料需要大量的资金。行业内的大部分贸易商因为资金不足、库存量少，赚取利润的方式还是传统的“搬砖头”的模式，而建筑材料的价格比较透明化，依靠价格差异赚取利润非常有限。为了获得更高的利润，有一些贸易商会用弄虚作假、缺斤少两、以次充好等不合法的手段供应材料。F公司长期以来坚持诚信经营，通过规范、专业化的服务，在下游客户中拥有良好的声誉。

1.1.3 纵向价值链分析

钢厂或代理商在销售材料时一般需要收到货款后再发货，特别是特殊的型号、规格要提前安排生产，需要先预付部分款项，发货前再付清余款。下游客户是施工企业，资金压力也很大，一般是先货后款的结算方式，账期相对较长。赊销方式的风险较大、坏账率较高，所以F公司主要选择与大型国企、上市公司等建筑商进行合作。

1.2 供应链管理的成本管控措施

1.2.1 执行全面预算管理制度

每年末根据当年的销售情况、开发客户情况，预测次年营业收入、采购成本、税金、期间费用、利润，定期通过分析预算执行情况，严格控制成本和费用支出。

1.2.2 运用目标成本法

公司收到下游客户的招标书时，先分析客户需求、根据客户往年施工项目的定价情况，了解其心理价位，然后根据公司规定的利润率进行采购成本、物流成本、资金成本、人工成本等的测算，再向上游供应商、物流公司询价，跟公司测算的目标成本做比较，最终决定是否投标。有利润但下游账期无法保证的少做，严格控制资金成本和经营风险，防止因账期较长侵蚀利润。

1.2.3 采购成本管控

公司通过和大型国有企业或钢厂合作，以最低的价格采购到符合下游客户要求的材料，减少中间环节，降低采购成本。

1.2.4 物流成本管控

公司利用上游供应商的物流资源，或通过其销售网络就近采购货物，直接将采购到的货物运送到下游客户，节省了物流成本，避免运输中的风险，有效降低生命周期成本。

1.2.5 库存成本管控

公司根据下游的订单直接向上游供应商采购，基本不做库存，降低了库存成本和价格变动的风险。

1.2.6 资金成本管控

公司利用上游供应商的赊销额度，先提货发送给下游客户，待收到下游客户的货款后再支付给供应商，此种方式相对银行融资灵活性较高、成本可控，资金占用费率为7.25%/年左右。

2 基于供应链管理的成本管控在F公司应用存在的问题

受经济环境和国家“供给侧”政策影响，近几年钢材产能过盛，市场需求量下降，小型钢厂倒闭，小的贸易公司出现资金链断裂，大批破产。F公司从2015年开始销售量逐年下滑，营业收入从20多亿元下降到不到10亿元，并且开始出现亏损。受金融政策影响，授信困难，很难筹集资金，融资成本很高。虽然从2017年开始市场形势有所好转，但仍无法在短期内扭转不利的局面。供应链管理的成本管控也暴露出很多问题。

2.1 缺乏全员成本意识

有些员工把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而采购部门只用按照客户的订单采购材料，销售部门只负责签订合同，将材料送给下游客户，按照合同规定时间催收货款。员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

2.2 缺乏供应链整体成本效益观念

供应链上企业只关注本企业成本，下游企业为了控制成本，不会提前很长时间采货，一般根据施工进度对需求材料下订单，要求的交货期短。而供应商为了控制库存成本、价格风险，只是根据对市场的判断适量做一些库存。公司为了及时交货，只能牺牲掉部分利润而满足客户的需求。

2.3 供应链节点各企业缺乏必要的信任

供应链成本管理要求链上的各企业之间需要相互合作，通过相互承担责任与风险来增强自身竞争力与利益。然而在实际的过程中, 企业内有自身的利益考量, 对于企业间的信任度不充足, 共享信息的时候会有一些隐瞒与藏匿导致信息共享失真。

2.4 与上下游企业还没有形成战略联盟的关系

F公司由于近年来一直依赖WK这个大型国有供应商对企业进行赊销，而随着WK赊销政策的改变，收缩了赊销额度，公司只能从代理商询价采货，造成采购成本增加。下游客户又需要先垫资发货，按合同规定账期甚至会拖延支付货款，受资金量制约，无法满足客户需求。

3 基于供应链管理的成本管控在企业应用问题的成因

3.1 对供应链各环节缺乏管理，增加了供应链总成本

3.1.1 没有整合上游供应商资源

F公司在目前的经济和市场大环境下，为了生存和发展，不断改变经营策略，把一部分建筑材料销售业务外包给上游供应商直接发货给下游客户，赚取少量的利润；另一部分通过向供应货采货，再联系物流公司将货物运输给下游客户；另外也开始开发利润率较高的型材市场。但目前型材需求有限，大部分是一单一议价格，而市场上的存量很少，品种规格又多。无法集中采购，没有议价能力，采购及物流成本较高。

3.1.2 没有管理好下游客户

一方面，投标时对于下游客户的内部流程、资信和履约能力缺乏调查，预测账期过于乐观。实际在业务的执行过程中，有些客户的内部流程走的时间很长，出现对账、开发票、收款缓慢，而又由于其强势地位，很难协调解决。另外有些客户资金紧张，经常拖欠货款，造成资金占用时间远超过预期，增加资金成本。

另一方面，对下游客户的计划需求缺乏管理。对于标准化的产品，由于市场货源较为充足，提前几天下订单也很容易采购到货。而对于批次需求量小、型号规格特殊的产品，下游客户如果没有提前计划，需求时间紧，采购成本、物流成本、交易成本都会增加。

3.2 OA办公系统流程设计不合理，工作效率低下

F公司虽然从2015年8月就开发了OA办公系统，但因为公司架构、风险控制严格等原因，很多流程签批的节点多达10多个，一项业务又涉及到很多个流程，比如采购业务涉及合同制作、评审、用印流程、付款流程、对账流程、开票流程等。流程太过复杂，一方面造成询价后不能及时付款，有时采购不到货，有时价格上涨；另一方面，对下游客户的需求响应速度太慢，无法提高服务水平。

3.3 绩效评价、考核的方式和指标不完善

F公司从2010年开始做绩效考核，中间经过三次修订，但每次的考核指标仍然是以工作态度、完成工作情况等行为类的指标为主。对业务人员主要是列举一些销售量、销售额、回款率之类的指标，没有设计利润类的指标，没有建立完善的绩效考核制度。

3.4 缺乏高效的供应链成本管控的信息平台

F公司由于没有交易平台，采购、物流询价的方式较原始，仍然通过打电话联系、反复谈判价格。无法整合供应商资源，达到规模效益。上、下游的信息、数据资源无法共享，没有形成一站式供应链集中服务。

4 加强基于供应链管理的成本管控在企业应用的对策措施

为了加强供应链管理的成本管控，F公司调整组织架构，组建跨职能团队；优化OA办公系统流程；加强绩效考核；利用信息技术，将基于整个供应链的信息化建设作为成本管控的重要手段。

4.1 组建跨职能团队

F公司在2018年1月对组织架构重新进行了调整，实行扁平化管理，减少管理层次，增加管理幅度。组建供应链事业部，专门负责供应链的设计、运营管理。设立供应链总监岗位对供应链所有环节的成本进行管控，各部门总监兼任供应链事业部的副总监，组成跨职能团队，发挥各自的专业特长，加强对上、下游企业的协同管理。

4.2 优化OA办公系统流程

F公司重新梳理了业务流程，对OA系统各审批流程进行优化，减少了不必要的签批节点，对相关流程进行了整合。合同评审流程结束后可直接到用印流程签署，符合要求条件的付款流程均要求到达每个节点后立即审批。提高了工作效率，节省了交易成本。实现信息资源共享，发挥了信息流的应用价值，为公司提供最好的决策支持和企业数据资料库，对供应链整个流程进行跟踪和管控。

4.3 加强绩效考核

目前F公司实行了项目承包制，每年跟项目负责人签署承包协议，进行KPI考核，包括销售量、销售收入、应收账款周转率、利润等指标，通过指标完成情况对承包人进行业绩考核。承包人的薪金采用“基本薪酬+年终利润分成”的薪酬结构模式。通过此项制度，增强了业务人员的供应链成本管控意识，主动采取办法降低成本，增加利润。

4.4 开发在线交易系统

为了整合上、下游资源，降低供应链总成本，实现“物流、资金流、信息流、商流”四流合一，2018年8月，F公司研究决定由其关联公司L公司开发在线交易系统，因为L公司所在地集中了全国在经营建材中非常有经验的大批供应商，并且此项目得到了当地市委、市政府、财政部门的大力支持。

4.4.1 在线交易系统业务流程图

具体内容，如图1所示。

图1 在线交易系统业务流程图

4.4.2 通过在线交易系统实现对供应链各节点的成本管控

(1)F公司与下游客户在线签署购销合同，并可进行电子签章。下游客户根据工程进度，在线下订单，贸易商接收订单，在线发出采购需求，供应商响应需求，在线报价。在线交易减少人工操作，节省了人工成本；缩短交易时间，减少交易成本；加快响应速度，提高服务质量。

(2)加强供应商管理，筛选合格的钢厂和供应商进入数据库。发挥横向一体化的规模优势，资源互补，扩大交易量，提高议价能力，降低采购价格。整合供应商的物流网络，直接将货物运输到下游客户指定地点，节约物流成本、库存成本。

(3)建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。下游客户根据施工图提前将每个阶段所需材料的品种、规格计划提供给贸易商，发布到在线交易平台上，做到信息共享。钢厂可以根据需求提前安排生产，代理商可以按需求计划安排备货，节省库存成本。

(4)线上交易形成的可追踪、可分析、可量化的数据，合同、交易单据可查，真实性高，可以直接对接银行系统。银行可查询到从采购到交货的整个交易过程，降低银行的融资风险。或者直接对接保理公司，加快保理融资的速度。

(5)缓解了下游客户的资金压力，降低资金成本。银行或保理公司通过对应收款项进行融资，将款项支付给贸易商，或者开出商业汇票，抵押给银行进行贴现，资金再进行下一轮业务。

通过大量的在线交易数据，真正形成供应链集成管理，实现整个供应链成本的最优化，获得成本、质量和时效的完美平衡。

5 结语

成本管控是企业管理的重要组成部分，供应链成本管控的好坏关系到企业的生死存亡。随着信息技术的发展，企业应不断探索、尝试与创新，采取更加科学的方法，对供应链成本进行精益化管理，强化企业的成本管控力度。根据公司经营战略对供应链流程进行设计和再造，并持续改善，降低供应链总成本，与供应链上的企业合作共赢，增强企业的竞争优势，实现企业的战略目标。