浅议生物医药企业预算管理存在的问题及对策分析

郝茹

摘要：预算为企业以其特殊的组织结构作为基础，建立的一种与其日常经营行为、发展战略相互配合的经营管理体系，且预算管理需与企业建设中信息流、资金流、业务流要求一致，以最大化促进企业战略目标实现，涉及企业内部管理与控制机制，是企业建设中必不可少的管理手段。就目前而言，我国生物医药企业市场集中度较低，对生产技术改进造成严重制约，加之我国企业预算管理应用较晚，大多企业对其重视程度不高，可有效保障企业长期战略目标实现。本文即从企业预算管理发展进程出发，介绍全面预算管理对生物医药企业发展的重要意义及实际应用中存在的问题，继而提出相应解决措施，以全面提升生物医药企业经营效率，增强其竞争优势。

关键词：生物医药企业;财务计划;预算管理

预算是一种为实现企业发展目标建立的一系列经营体系，对控制企业财务风险，提高企业核心竞争力有着重要意义。但长期以来，大多生物医药企业并没有足够重视预算管理工作，使得我国生物医药企业运营成本管理、生产技术能力较为低下，严重制约其建设发展[1];加之现代经济发展趋于一体化，越来越多国外生物医药企业进入我国市场，进一步加大了我国本土企业竞争压力，因此，切实实现生物医药企业预算管理，控制生物医药生产成本，改善生产管理环境，提升企业利润，为现阶段生物医药企业发展中的重点内容。

一、企业预算管理

（一）财务计划阶段

预算管理诞生于19世纪，在美国企业开始应用，逐步自各工业化国家企业中快速发展。于20世纪30年底，现金流计算等相继提出，当时被称为“财务计划”[2]，在此阶段中，已形成全面预算管理雏形，预算管理协调功能也被逐步发掘，对企业管理建设发展有着重大促进作用。

（二）全面预算管理阶段

1.全面预算管理内涵

全面预算管理内涵即通过合理分配、控制、考核 企业内部资源，对整个企业战略起到支撑作用，以保证实现企业长期发展战略规划。通常情况下，预算编制流程为：在企业经济业务基础上制定企业业务及资本支出预算，并结合企业战略需求，财务报表为载体合理完成财务预算编制。并在实际落实阶段，为达成企业经营目标努力。因为经理们只为自己的组织做决策，所以没有必要把信息与其他组织的类似信息进行比较。相反，信息必须与特定环境相关。成本会计信息是财务会计信息中常用的一种，但其主要功能是供管理者用来辅助决策。所有类型的企业，不管是服务、制造业还是贸易，都需要成本会计来跟踪他们的活动。[1]成本会计长期以来被用来帮助经理理解经营企业的成本。现代成本会计起源于工业革命时期，当时经营大型企业的复杂性导致开发记录和追踪成本的系统，以帮助企业所有者和管理者做出决策。在早期的工业时代，企业发生的大部分成本是现代会计师所称的“可变成本”，因为它们直接随生产量而变化。钱花在劳动力、原材料、办厂电力等与生产成正比。管理人员可以简单地将产品的可变成本进行总计，并将其作为决策过程的粗略指南。有些成本即使在繁忙时期也保持不变，而不像可变成本，可变成本随着工作量的增加而起伏。随着时间的流逝，这些“固定成本”对管理者来说变得越来越重要。固定成本的例子包括工厂和设备的折旧，以及诸如维护、工装、生产控制、采购、质量控制、储存和处理、工厂监督和工程等部门的成本。在十九世纪早期，这些成本对大多数企业来说并不重要。然而，随着铁路、钢铁和大规模制造业的发展，到19世纪后期，这些成本往往比产品的可变成本更重要，并且把它们分配给广泛的产品导致了错误的决策。经理必须了解固定成本，以便对产品和定价做出决定。

2.全面预算管理特点

全体员工均可树立正确成本控制、效益管理理念;且不单单由财务部门参与实施，而由所有部门共同参与，更加有利于企业资源配置及协调，进而促进经营目标实现;还可对企业在经营发展过程进行监督，属于全方位预算管理，且全面预算管理主要强调全程化管理，在预算管理编制、汇总的基础上，更加注重预算执行。在现代成本核算中，通过将公司在一定时期内的固定成本分配给在此期间生产的项目，并将结果记录为总生产成本，进一步考虑了历史成本的记录。这允许在生产期间未销售的产品的全部成本使用各种复杂的会计方法记录在库存中，这与公认会计原则（一般公认会计原则）的原则相一致。它本质上也使得经理能够忽略固定成本，并查看每个周期的结果与任何给定产品的“标准成本”之间的关系。

二、全面预算管理对生物医药企业发展必要性

（一）促进企业战略目标实现

在落实全面预算管理过程中，需根据企业特点搭建预算责任中心，将企业战略目标下发至各部门，加强经营目标管控，可对企业整体经营活动进行全面调节及控制[3];另一方面，全面预算管理还可对企业在经营发展过程进行监督，便于及时发现、解决其中出现的预算偏差，寻找企业管理中薄弱环节，进而合理调整预算管理措施。因此，將全面预算管理模式切实落实于生物企业管理工作中，不仅可提升员工责任意识，还可为实现企业战略建设目标提供依据。全面预算管理取决于项目的需要，但作为基本职能，项目会计的职位负责监测项目的进度、调查差异、批准费用，并确保向客户发出项目账单并收取款项。

（二）加强企业财务风险控制

在生物医药企业经营中，采购大量设备，新型生物技术研发及固定资产投入等都将产生较大资本支出，且此类长期投资都具有投资期长、数额巨大、风险较高等特点;因此为更好控制财务风险，需在投资前综合分析投资收益及风险匹配性，以保证经济效益为原则，控制成本及风险为基础，严密预算投资资金。适用于公司融资、成本核算和会计核算，是一个适用于全部范围以及部分视图的建模过程。帮助识别效率低下的产品、部门和活动。帮助分配更多的资源在有利可图的产品，部门和活动。帮助控制每个产品级别和部门级别的成本。有助于发现可能被消除的不必要的成本。通过任何期望的分析分辨率帮助确定产品或服务的价格。

（三）提高生物医药企业核心竞争力

随着我国药物管理制度逐渐完善，于2009年国务院发布了《国家基本药物目录》、《建立国家基本药物制度实施意见》。随着各项新规逐渐实施、落实，生物医药企业也逐渐制定成本控制预算战略，通过实施全面预算管理，引导企业进行正确企业经营活动。

三、全面预算管理的问题

（一）脱离企业战略目标

1.高层管理者参与较少

企业实施工作多由财务部门编制;且在财务部门进行预算管理工作时，需收集投资、销售、生产管理等信息，但相关部门由于缺乏管理意识，认为预算并不属于本职工作，加之企业高层参与、干涉较少，因此测算工作并不详细，财务部门获得信息准确度不高，极易造成预算数据误差，出现预算指标与企业战略发展及实际经营不符情况。

2.生命周期因素忽视

企业经营经历创生期--发展期--成熟期--衰退期四大阶段;随着生命周期变化，企业经营目标也存在一定差异，而预算管理工作内容需充分结合企业所处生命周期阶段的战略目标制定，以保证预算管理满足企业现阶段发展需求，并适应长期发展战略目标;但就现阶段而言，大多生物医药企业在预算管理工作制定中，预算管理脱离企业经营、发展目标。

（二）预算指标制定不合理

预算管理根本目的为合理控制资源配置，促进企业发展战略目标实现，但自预算指标制定中，常常出现不符合实际发展情况，无法准确反映市场现状。

1.预算指标以销售为起点的误区

现阶段我国企业预算管理模式多以销售为起点，并在此基础上进行生产、资本支出、现金流、成本预算。而以小销售为起点则需以市场为导向，可在一定程度上提升市场竞争力;但大多企业为提高市场占有率，会提高销售目标，使得企业生产部门指标压力多大，难以满足销售需求，使得预算管理流于形式，因此，在此种方式下进行预算管理极易放大销售与经营效益间的对应关系，存在较大局限性，导致预算指标不合实际。

2.预算编制与工作计划不协调

预算管理需由企业全员参与，但就实际情况而言，企业内各部门责任中心不同，预算管理内容也存在一定差异，而各职责中心间的相互配合则为预算管理工作基本保障;但现阶段大多医药企业中预算管理编制工作并没有与各部门责任中心进行协调，在实际编制中，仅仅是设定单一增长率，计算短期指标等工作，特别是 在初创企业或快速发展企业中，组织产品包装及架构变化相对频繁，导致口径统一难度加大，使得预算指标准确度不足，将大大提升预算指标量化难度，执行过程困难。

（三）考核制度不完善

1.缺乏动态管理

在企业预算管理中，需根据企业动态经营情况及时调整预算编制工作。但由于生物医药企业特殊性，其预算编制时间周期较长，且产品种类具有较强个性化，使得预算自动化统计实现难度较高;加之现阶段，企业预算管理中依靠人工统计情况较多，将进一步提升预算 控制难度，极易出现预算控制无法及时调整经营偏差，造成预算控制滞后性，严重影响执行效果。

2.预算考核不完善

预算考核为预算管理最终阶段，目前实施预算管理的生物医药企业中，考核机制不全、考核内容不完善、考核结果落实不到位等情况为普遍现象。特别对于部分初创或快速成长生物医药企业而言，由于其管理体系不健全，将导致部门职责发生重叠，在绩效指标制定中多存在无法合理分配情况，导致预算管理无法得到有力评价与执行[4]。

四、相关对策分析

（一）制定企业战略目标

1.提升全面预算管理战略高度

想要以达成战略为目标实施全面预算管理，需先提升企业决策层管理中对全面预算管理重视程度，需从企业战略发展角度正确认识全面预算管理工作，真正实现全面预算管理全员参与性，强化全面预算管理。可在企业管理中建立完善预算管理机构，如预算管理委员会、预算职责中心、预算管理小组等，履行日常管理职能;预算职责中心可根据其在企业战略总目标达成中发挥的作用及企业职责进行划分，需由企业中承担经济责任，并享有一定控制、管理权利的单位担任，如企业中各部门、所属分公司等。此外，预算管理委员会中的高层管理人员需对行业公司做出准确判断及全面了解，切实实现预算参与审核作用。

2.根据企业和产品生命周期 制定预算指标

在生物医药企业预算制定、管理中需充分考虑企业生命周期因素影响。在创生期，企业工作重点在于医药产品生产、服务模式建立、产品开发及市场调研等工作，需要大量资金、技术投资，且资金流出远高于资金流入;因此，此阶段预算管理工作需以资本支出为工作重点。发展期阶段，企业正常生产、经营已逐渐稳定，资金投入多用于固定投资，相比建设初期资金投入相比降低，且产品及销售模式逐渐规范化，其经营中心在于扩大市场占有份额，吸引消费者;此阶段预算管理则需以销售为中心，加强以销售为基础的预算管理模式。企業成熟期，其市场份额占有基本固定，企业发展战略目标在于怎样提高服务及产品质量的同时，最大限度降低生产成本，增强市场竞争，因此，此阶段预算管理需以利润为基础，分析企业盈利情况制定销售、成本预算;在企业衰退期，其整体经营能力逐渐下降，销售量降低，易出现生产线重组业务，企业闲置资金较多，此阶段预算管理应注重多余现金流控制工作，降低经济损失。从总近似收入中减去总预计合同成本，以显示总估计毛利率。使用上面提到的方法之一测量接近完成的过程的范围。将可能的合同总收入增加估计完成百分比，以获得可确认的收入总额。从接受的收入总额中减去合同期内允许的合同收入。确认当前会计期间的发展。以同样的方式考虑收到收入的成本。这意味着通过假定的合同总成本提高相同的完成百分比，并减去以前实现的金额，从而达到本会计期间应确认的收入成本。同时，要针对企业目前及未来新增产品，明确产品定位，并结合产品在市场中所属生命周期，保证资源投入有效性，以实现产品生命周期与企业生命周期良好结合，保障企业目前及未来的良好战略布局。

（二）正确选择编制预防方式

全面预算管理的编制方式较多，目前常见编制方式有：弹性预算法、固定预算法、零基预算法等。而生物医药企业预算管理编制工作中，需根据企业经济情况、责任中心特点、企业战略目标等正确选择编制方式。如企业成长性较高，但产品改动较大时，要求预算管理具备迅速发现预算偏差、及时调整预算结果能力;而弹性预算法具有较强适应性，可为企业战略发展提供准确、及时预算信息，可有效满足此类企业预算管理需求;但弹性预算法编制工作量较大，通常需要借助计算机辅助工作;对于经营稳定，销售、生产业务变化不大企业，选用固定预算法进行编制即可。在企业预算管理编制工作中，需全面结合企业内各责任中心工作计划，合理细分战略目标，并由责任中心将战略目标逐级落实到企业各部门及各员工，便于绩效评估。其中在责任中心制定工作计划时，需从工作目标、实施时间、工作内容、需求资源等方面入手，以便预算指标及考核制度建立。若能将预算管理及预算编制工作合理结合，则可全面提升预算管理效率。如：初创或快速成长的企业在预算编制中，需以利润为基础，准确评估自身企业掌握的技术、设备资源，综合分析所占市场份额及产品竞争优势，并明确企业战略发展目标，切实结合未来产品布局方向，根据息税前利润指标进行财务预算、业务预算、成本支出预算编制工作;预算需按月填写报表，以月为单位滚动控制，按季度予以调整[5];编制时需根据企业发展现状及战略需求，针对不同费用科目根据人工费用、物资费用、固定成本、变动费用合理设立控制原则;若需进行预算调整（追加预算）工作，需由预算责任中心提供书面报告，并制定详细审批流程，由上级预算管理委员会审批同意后才可进行预算调整。

（三）构建预算动态管理

在生物医药企业生产经营中，不同季节都将对企业生产、销售业务造成一定影响，因此，需加强持续性预算管理监控工作，并将企业经营活动纳入预算管理体系，合理选择预算编制方法，才可保证全面预算管理连续性、全面性，实现对企业预算管理进行动态控制、协调，在改善预算管理流程同时，需从事前、事中、事后三方面建立全方面预算控制体系[6];保证预算管理全面性、连续性，切实实现预算动态管理，保证预算管理中既有完善控制、调节作用，约束手段，也有相应激励体制;既可反映预算指标，又可编制会计报告反馈信息，加强企业信息化的建设，为预算动态管理提供有效保证，提升企业整体管理力度，加强企业风险控制，保障企业经济效益。

五、结语

预算管理在现代企业管理中占有重要位置，可加强企业财务风险控制力度，显著提升其经济效益，对企业稳定建设发展有著加强保证作用。而在生物医药企业中，其自身财务管理核算即为一项具有较高复杂的系统工程，通过加强预算管理，可显著提升生物医药企业生产经营效率，加强企业生产成本、销售利润控制，增强企业市场竞争优质。此外，全面预算管理可促使预算指标间相互制约，提升预算管理准确性。

参考文献：

[1]汤文东，金国军.浙江省宁波市镇海区财政局课题组，关于完善企业技术改造财政政策绩效评价的思考[J].预算管理与会计，2017 （1）：37-43.

[2]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界：学术版，2016 （5）：134-136.

[3]王全杰.浅议企业全面预算管理的问题及完善对策[J].中国国际财经（中英文），2017 （23）：159-159.

[4]马海玲.生物制药企业全面预算管理存在的问题及提升路径[J].企业改革与管理，2016 （1）：122-123.

[5]何宇.试论企业全面预算管理存在的问题及对策分析[J].中国国际财经（中英文），2017 （13）：160-161.

[6]邓丽芳，谢招弟，应益华.我国中小企业预算管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2017 （6）：68-69.