新生代农民工心理资本开发路径研究——以海底捞餐饮股份有限公司为例

魏满霞

（广东外语外贸大学 社会与公共管理学院，广东 广州510006）

一、问题的提出

一般意义上，新生代农民工是指出生于20世纪80年代以后，年龄在16岁以上，在异地以非农就业为主的农业户籍人口[1]。新生代农民工伴随着城市化过程长大，大多数不具备农业耕作技能，他们疏离农村，渴望融入城市，但由于没有城市户口，经济收入又较低，很难享受与城市居民同等的教育、医疗、住房等待遇，处于城乡二元体制夹缝中。与老一代农民工相比，新生代农民工的特征是“三高一低”即受教育程度高、职业期望值高、物质和精神享受要求高、工作耐受力低[2]。相比父辈，他们自我意识更强，更排斥规则和管束，需要更高的自主权和参与度。显然，对老一代农民工行之有效的管理和激励方法对新生代农民工是不适合的。

2017年农民工总量达到28652万人，新生代农民工占全国农民工总量的50.5%[3]，逐渐成为产业工人的主体。在海底捞和富士康这两家企业里，基层员工大部分是新生代农民工，员工工作时间都较长，劳动强度都很大，但两家企业员工的心理状态和工作热情差异非常大。在富士康，充斥着众多消极的组织行为，如高压、冲突、冷漠、绝望甚至自杀。2010年，富士康深圳园区连续发生了十几起员工跳楼事件。而在海底捞，充满着激情、授权、鼓励创新、允许犯错、成长进步等积极的组织行为。为什么同样是劳动密集型企业，员工也是以新生代农民工为主，这两家企业的员工工作行为表现差异那么大？本文以卢森斯（Fred Luthans）的心理资本模型为理论基础，来揭开这个谜底。

二、开发心理资本对新生代农民工的意义

Luthans（2005） 等人对心理资本作了正式的定义：心理资本是个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，包括自我效能、乐观、希望和韧性[4]。心理资本关注的是“你是什么样的人”或者是“你在成为什么样的人”，关注的重点是个体的心理状态。心理资本建立在人力资本（也就是“你知道什么”） 和社会资本（也就是“你认识谁”）的理论基础上，并且超越了人力资本和社会资本，因为心理资本还包括了从现实自我向可能自我的转变[5]。对于新生代农民工而言，人力资本和社会资本存量较低，短时间内难以改变，但他们的心理资本是可以开发的。Luthans等人的研究表明，心理资本对员工工作绩效、工作满意度、组织承诺和组织公民行为等有积极的影响，开发心理资本可以获得超过200%投资回报[5]。在新生代农民工现有的人力资本和社会资本短时间内难以改变的情况下，开发新生代农民工的心理资本是一个提高组织绩效的途径，也是提高员工的主观幸福感、有效缓解劳资矛盾的方法。

三、个案分析：海底捞新生代农民工心理资本开发路径

海底捞创立于1994年，经过二十多年的发展，已经成长为国际知名的餐饮企业。海底捞由于其独具匠心的等候区、体贴细致的服务、服务员享有免单打折权等奇特现象受到关注，2009年海底捞案例入选《哈佛商业评论》。2018年9月，海底捞在香港上市。海底捞大部分员工都对公司有强烈的归属感，在高强度下仍能保持较高的工作热情，员工流失率较低。海底捞员工的工作满意度从何而来？下面就从心理资本的各个方面进行分析。

（一）自我效能

按照Luthans的定义，个体的自我效能是指有信心并能付出必要的努力来完成挑战性的工作[5]。由于社会和个人的原因，新生代农民工可以说输在了起跑线，很难享受到平等的教育、医疗、住房和就业机会，因此，他们的“挫败感”较强。

1．企业价值观准确地击中了员工的诉求

海底捞大部分员工来自农村，城乡二元结构使得他们一出生就面临不公平的待遇，他们是最渴望改变不公平待遇的群体。海底捞倡导“双手改变命运”、“人人生而平等”的企业价值观准确地击中了他们的精神诉求。在海底捞，管理层如杨小丽、袁华强、林忆都是从农村出来的，他们为员工树立了榜样。例如，袁华强2000年技校毕业来到海底捞，从传菜员做起，到门童，到会计，到领班，再到店长，做到了北京大区经理，不到30岁，这种榜样的力量是巨大的。

2．要求员工不断学习和进步

海底捞提供多种学习和培训机会，使很多来自农村的员工学会了很多新的技能，也树立了在城市生活和工作的信心。在生活上，教员工如何坐地铁，如何使用自动取款机，如何看地图，如何看病买药。比如杨小丽初中毕业，被派到西安管理一家分店前，张勇要求她必须学习打字、电脑知识和财务知识，直到后来被提拔为公司副总经理。在张勇看来，生意可以慢慢做，但不能不学习和进步。

3．充分授权

海底捞员工士气高涨，与公司对他们的信任分不开。海底捞认为，餐饮业客人的满意度掌握在一线员工手里。海底捞授予基层员工极大的自主权，一线服务员有免单、打折或赠送小菜的权利。当客人有需要时，服务员有权支配200元以内的资金给予客人帮助。充分授权使这些来自农村的新生代农民工真真切切感受到尊重和信任，从而克服自卑心理，树立自信心去完成挑战性的工作。

(二) 乐观

按照Martin Seligman的定义，乐观是一种归因模式，即用个体的、永久的和普遍性的原因来解释积极事件，而用外部的、临时的、与情境相关的原因来解释消极事件[5]。新生代农民工倾向于把消极事件归因于出身农民，自己再怎么努力也不可能成功，这是一种悲观主义的归因模式。海底捞通过以下几种途径开发员工的乐观心态。

1．鼓励创新、宽容犯错

海底捞提倡普通员工参与创新，除了给予物质奖励外，还以员工的名字命名该项创新。例如，海底捞发给顾客一个透明袋以防手机被溅湿，叫“包丹袋”，这是一名叫包丹的员工的创意。即使某个员工提出的创意经过证明后失败了，损失也由公司承担。另外，员工犯错首先惩罚的是员工的直接上级而不是当事员工，这是一种视失败为外部原因引起的乐观主义的归因模式。

2．员工晋升注重可控因素

一般来说，餐饮行业考核指标是营业额和利润。但海底捞认为，营业额和利润这类指标是基层员工无法左右的因素，而顾客满意度却是基层员工可以努力达到的目标。这是一种视成功为内在原因引起的乐观主义的归因模式。海底捞对员工的评价标准，是个人的努力和能力。公正透明的职业晋升通道使员工充分感受到自己的命运掌握在自己手中，对未来就会有乐观的归因。

3．全方位解决员工的后顾之忧

海底捞全方位解决了员工的后顾之忧：海底捞建立了寄宿学校，解决了员工未成年子女的入学问题；海底捞会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母每个月发一定数额的赡养金，解决员工父母的赡养问题；海底捞鼓励夫妻双方共同到海底捞工作，解决夫妻分居问题。海底捞还鼓励员工介绍亲戚、老乡和朋友一起进入海底捞工作。这些措施非常有效地消除员工的后顾之忧，使员工能够保持积极和乐观的心态对待工作。

（三）希望

按照Luthans的定义，希望是对目标锲而不舍，为取得成功在必要时调整实现目标的途径[5]。新生代农民工出身农村，人力资本和社会资本储备不足，很容易因某个偶然事件失去希望。海底捞给这些员工提供了真真切切的“希望”。

1．提供三种不同的晋升通道

海底捞员工的晋升途径有技术、后勤和管理三类①一是技术晋升路径：新员工－合格员工－一级员工－先进员工－标兵员工－劳模员工－功勋员工。二是后勤晋升路径：新员工－合格员工－一级员工－先进员工－文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部－业务经理。三是管理晋升路径：新员工－合格员工－一级员工－优秀员工－领班－大堂经理－店经理－区域经理－大区总经理－副总经理。。第一条技术晋升路径可以让吃苦耐劳没有专业能力的中老龄员工晋升为功勋员工，功勋员工的收入与门店经理的收入差不多。第二条晋升路径培养员工的专业能力，第三条是管理晋升路径。多样化的晋升途径可以满足不同员工的不同需求，使得没有学历的员工也能获得晋升的机会。

2．实行内部晋升而不是外部招聘制度

海底捞的管理干部都是从内部提拔，不用空降兵。张勇认为，如果使用空降兵的话，“双手改变命运”就变成了一句空话。在海底捞，除工程总监和财务总监外，所有管理干部必须从一线服务员干起，这是海底捞的一条明文规定。

3．培养员工的一岗多能

海底捞每个员工能胜任多个岗位。一名合格的海底捞服务员，除了为期一周的岗前培训，还需要在门迎组、服务组、传菜组、油碟房、配料房、保洁组、凉菜房、库房等所有部门轮流工作，在所有考核通过之后，才能成为一名合格的海底捞一线员工。在海底捞，不同岗位之间只要有需要就可以完全打破界限。这种一岗多能的要求，使得海底捞的一线员工能适应不同岗位的要求，比较自如地在不同岗位之间流动，从而具备更强的择业自主权。

（四）韧性

按照Luthans的定义，韧性可定义为“当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越，以取得成功”[5]。餐饮业的工作时间长，劳动强度大，平均流失率将近30%，但海底捞的员工流失率不到10%。海底捞翻台率②翻台率指同一张餐桌接待顾客的频率。比同行高一到两倍，一般火爆的餐厅每天翻两三次台，而高峰期海底捞日翻台次数达到7次。可见，海底捞员工劳动强度之大，但海底捞员工总能保持工作激情。

1．海底捞被打造成一个家庭式的企业

家对每个中国人来说都很重要，尤其是背井离乡的农民工，家的意味更深长。海底捞的员工都是互相介绍进来的，来源大多是员工的配偶、亲戚、同乡、朋友。员工原有的社会关系网络得以继续维持。当员工遭遇逆境或失败时，身边有很多亲友可以互相安慰，给予扶持和帮助。

2．居住环境帮助员工从疲惫中尽快复原

海底捞给员工提供了家一般的生活条件和居住环境，使许多原本想放弃的员工坚持了下来。与一般的餐饮业员工租住地下室不同，海底捞给员工租住正规小区，里面配备24小时的热水、空调和电脑，人均居住面积不小于6平方米，离门店步行20分钟之内。海底捞还配备专门的家政人员负责照顾员工的衣食住行，包括打扫卫生，换洗衣服、被单等。这些做法帮助员工在繁重的劳动之后体能得以迅速复原。

四、新生代农民工心理资本开发的路径分析

海底捞在新生代农民工的心理资本开发方面是做得比较到位的企业。如何开发新生代农民工的心理资本是一个关乎员工特征、企业的价值观、员工管理制度等方方面的系统工程。本文以Luthans的心理资本干预模型为基础，结合新生代农民工的特征，总结了新生代农民工的心理资本开发路径图（图1），可以为其他企业提供参考。

图1 新生代农民工的心理资本开发路径图

（一）提升新生代农民工的自我效能

1．熟练掌握与成功体验

对新生代农民工，在人岗配置时，尽可能做到人岗匹配，把员工安排到能充分他们才能的岗位，让他们在岗位上体验成功。比如，在海底捞，首先根据员工的特点，把员工安排在管理类、技术类和后勤类岗位。这种岗位分类标准可以让没有管理才能也没有业务能力但踏实肯干的人晋升为功勋员工。在绩效管理中，充分肯定员工的工作业绩。海底捞的拉面表演甚至可以作为娱乐项目来观看，顾客都拍手叫好，这是顾客对员工的肯定。这种肯定自然会让员工体验到成就感，进而增强自我效能。

2．模仿榜样

通过观察榜样成功的案例，特别是自己与榜样相似点越多，就越可能受到榜样力量的鼓舞。海底捞的副总经理杨小丽初中没毕业，北京大区经理袁华强技校毕业，两人都出身于农村，没有背景，没有学历，但凭借其努力都实现了自我超越。许多新生代农民工与杨小丽、袁华强在学历、出身和职业目标上非常相似，员工就会说服自己“如果他能做到，我也能做到”。选择相似的角色榜样，员工可以更积极地提高他们的自我效能。但在富士康，基层员工的晋升非常困难，缺乏榜样的示范作用。

3．社会说服

社会说服是当你听到别人鼓励说你“能够做到”，你就会把自我怀疑转变为自信。大部分新生代农民工都担任基层的工作，他们被“边缘化”，很多企业缺乏对这类员工足够的关注和培养，甚至有些企业为了更好地控制这部分员工，有意弱化他们的工作意义，剥夺其工作成就感。其实，基层岗位也是企业需要的，也有存在的意义。在海底捞，服务员的工作经常受到顾客的赞誉和上司的肯定，这种积极的反馈能够提高员工的绩效，使员工体验到工作的成就感，从而增强自我效能。

4．生理和心理上的唤醒

身体健康对自我效能也有积极的影响，疾病、疲劳则会有消极影响。海底捞配备专门的家政人员，照顾员工衣食起居，使员工的疲劳得到缓解。海底捞还成立员工子弟学校，为员工解决后顾之忧，员工的心理和生理基本处于积极的状态。而富士康的一线员工心理和生理基本都处于亚健康状态，看问题容易消极悲观。

（二）开发新生代农民工的希望

充满希望的员工愿意承担额外的工作职责，能创造性地解决问题，员工的工作满意度和组织承诺也比较高。

1．目标设置

合理的目标设置会影响一个人的动机水平和努力程度。海底捞提倡“双手改变命运”，鼓励下属设定个人目标，为员工提供技术、后勤和管理三种不同的晋升通道。每个海底捞员工都很容易找到自己的定位和适合的目标。

2．弹性目标

合理的目标应该是具体的、可测量的、可实现的并且具有一定挑战性的目标。弹性目标应该有足够的难度，可以激发员工的拼搏精神，但应该是可以实现的。如海底捞员工的晋升类别有三类即技术类、后勤类和管理类，每一类别中又有相应的5-10个层次，适合于不同类型的员工。特别关键的是，这些目标是可望也可及的。

3．参与机制

与老一代农民工相比，新生代农民工自我意识更强，更排斥规则和管束，他们需要对工作有更多的参与度和自主权。如果对他们控制太死，他们就容易感到沮丧。富士康流水线作业要求高度劳动分工，注重纪律和服从，基层员工对工作进度和管理制度几乎没有任何参与和发言权。而在海底捞，一线服务员被授予免单和打折权，他们享受着顾客的高度评价，他们从工作中收获的内在满足感确实较高。

（三）培养新生代农民工的乐观

悲观主义者会认为消极的事情都是因为自身原因造成的，他们会不断自责，以致于对未来丧失信心。乐观的员工即使面对困难，也会表现出积极的心态。

1．包容过去

包容过去并不代表逃避责任，而是从尽可能好的角度来看情境中不可控的因素。新生代农民工出生于农民家庭，又未能通过教育改变自己的命运。他们与出生于城市的受过高等教育的同龄人相比，多少有些自卑心理。他们容易自怨自艾或怨天尤人。海底捞提倡“人人生而平等”、“双手改变命运”，也就是告诉员工，他们可以改变城乡二元户籍制度造成的不公平。“包容过去”可以避免让新生代农民工产生“我是一个失败者”的认知。

2．珍惜现在

挫折和困难也许能带来成长和进步。杨小丽被派到西安任店长之前，要学习打字、电脑、财务知识，肯定会碰到相当多挫折，但战胜困难后就取得了成长。珍惜现在可以引导员工从过分关注消极的一面转向关注积极的一面。珍惜现在就是不怨天尤人，注重行动，踏踏实实把每一天的工作做好。

3．寻找未来的机会

如果未来有可望且可及的目标时，员工更容易充满乐观。海底捞员工有三种晋升途径，晋升制度也比较灵活，只要具备相应的能力，就能破格任用。谢英从做员工餐开始，做过前厅服务员，然后破格任用为大堂经理。在富士康，基层员工的晋升机会渺茫，工作又被高度细分，技能毫无长进，基层员工在富士康几乎看不到未来的机会。

（四）增强新生代农民工的韧性

工作场所不可避免会发生歧视、降薪、解雇等，在应对这些不利因素时，韧性就可以发挥作用了。

1．关注韧性资产

Luthans强调“面对逆境或消极事件时，以人际关系为基础的资产的重要性”[5]。建立可靠的社会支持网络能够给予遭受挫折的员工最大的安慰，使其迅速复原。海底捞鼓励员工介绍自己的配偶、老乡、同学和朋友加入海底捞，员工之间都是熟悉的人。这个措施让新生代农民工原有的社会关系网络得以维持。另外，海底捞的主管基本上都是从基层成长起来的，主管对下级的过错、成长和进步有更多的感同身受，上下级之间容易建立一种比较平等和谐的人际关系。

富士康则人为地打破员工原有的社会关系网络，将来自同一个地方的员工安排在不同的车间，同一个车间的员工又安排在不同的宿舍，员工的交际圈子被打破，几乎每个基层员工都是孤立无助的。当他们遭受挫折时，无法获得周围人的帮助。

2．关注韧性的危害因素

韧性的危害因素包括病痛、压力、倦怠、冲突、失业等。这些危害因素既可能击败员工，也可能帮助员工成长。关注危害因素，变不利为有利，帮助员工提高免疫力，这时就需要为员工提供心理咨询。企业应当随时关心员工的心理状态，及时排解员工心理压力，维护和增强员工“韧性”。在面对员工有极端行为趋向时，及时提供心理咨询专家的帮助，可以有效地预防极端行为的发生，推动企业正常运营。