高层次人才创新管理途径研究

2019-04-29任园园

经营者 2019年5期

摘要人才是发展生产力的第一动力，高层次人才是这一动力的重要来源，高层次人才遍布于社会各个领域，如何管理和发挥高层次人才的作用是企业乃至国家人才工作的重点。本文梳理高层次人才及柔性管理的内涵，分析高层次人才柔性管理的管理意义，并根据实际提出了高层次人才柔性管理的具體实践，期望能对新时期高层次人才的管理起到一定的借鉴作用。

关键词高层次人才柔性管理创新管理途径

一、前言

党的十九大报告提出“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，将人才工作放到党和国家的重要位置，将坚持实施人才强国战略作为决胜全面建成小康社会的重大战略。随着经济发展方式的转型升级，人力资源成为创新发展的动力，如何培养造就一批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队的高层次人才队伍，是亟须解决的问题。根据“二八原则”，20%的高层次人才带来了80%的经济增长，如何抓住这20%的人才，充分发挥其作用，是做好人才管理工作的重中之重。高层次人才的特殊性不言而喻，他们具有丰富的专业知识、工作经验或专项技能，在科技创新、学术研究、推动变革和经济发展中具有重要作用。针对高层次人才的管理不能拘泥于传统的人事管理模式，更不能按照人力资源管理的六大模块生搬硬套。马海刚等（2017）指出，人力资源管理正在从传统的“六大模块”转向“三支柱模型”（人力资源业务伙伴HRBP，专家中心COE，共享中心SSC），人力资源业务伙伴（HRBP）模式成为人力资源管理领域关注的热点问题，而柔性管理是HRBP的重要条件。[1]柔性管理作为一种创新的人才管理模式应运而生，在人力资源实践中具有高操作性，且能更好贴合高层次人才的成长模式。本文在对高层次人才进行分析的基础上，结合新时期党对人才工作的新要求，探索提出了高层次人才的柔性管理模式，以期在理论和实践层面提出有建设性的观点。

二、高层次人才的内涵

（一）高层次人才定义

丁哲学（2005）认为传统的观念对高层次人才的界定存在着“唯学历”“唯职称”“唯名气”等各种认识误区，[2]随着改革发展的不断推进，知识经济的全面到来，对人才评价的标准也有了新的变化，更加突出的是人才的综合能力，同时更加注重人才在工作中的专业水平和实际贡献。罗青兰等（2012）认为高层次人才是人才群体中的佼佼者，[3]他们处于人才队伍的高端层面，是具有过硬专业知识、丰富实践经验、具有行业“领头雁”“标杆”作用的杰出人才。在罗青兰研究的基础上，高层次人才主要分三类：一类是具有较高经营管理能力的人才——经营管理类人才，如商业大咖、高级经理人等；一类是在某一专业领域具有超强专业水准的人才——专业技术人才，如两院院士、顶级工程师、高级教授等；一类是在某一技能领域拥有过硬技艺的工匠人才——如高级发动机焊接工、首席研磨师等。结合已有学者研究及《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》，[4]本文将高层次人才定义为：在本专业领域具有较高的理论知识水平，同时具有丰富的实践操作经验，能够在工作实际中将理论与实践相结合，不断创造出杰出贡献，并且能够影响和有能力培养接班人的党政人才、经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、农村实用人才、社会工作人才等。

（二）高层次人才成长规律

罗青兰等（2012）综合国内外学者的观点，结合人才成长的客观规律，提出高层次人才职业发展的4个阶段，分别为学习期、成长期、立业期、维持期。学习期主要是人才积累知识的过程，主要是接受高等教育；成长期是人才参加工作后将所学知识运用到岗位工作并不断积累经验的过程；立业期的人才拥有了较强的综合素质，具有一定程度的不可替代性，在本专业领域取得较大贡献；维持期人才的各项能力已经达到顶峰并出现缓慢的衰减。高层次人才的成长是一个过程，不论是积累知识的求学时期，实践锻炼的参加工作初期，还是攻坚克难的顶峰阶段，都需要一定的周期。把握好高层次人才的成长规律，才能够在各个阶段有的放矢地进行高效管理。

（三）高层次人才评价标准

李光红等（2007年）研究指出，[5]高层次人才评价要以能力和业绩为依据，综合考虑人才的品德、知识、能力、业绩等要素，克服传统人才评价中唯学历、资历，轻能力、业绩的倾向，建立了包括知识水平、心智模式、基本素质、能力结构、业绩成果多维结合、全面覆盖的高层次人才评价体系。李璞（2004）以高效高层次人才为例，[6]指出高层次人才评价不是“学历”+“职称”，应该针对不同工作岗位特点，分类分层制定评价标准，建立以业绩和能力为导向、科学合理、权重的评价标准。高层次人才评价不能一概而论，也不能一成不变，随着社会发展和行业改革不断推进，各领域均涌现出了一批高层次人才，对高层次人才的评价应该结合行业实际分别制定评价标准，且在执行过程中根据反馈不断调整。

（四）高层次人才对创新创业的作用

一方面，人才是推动经济发展的第一动力，高层次人才本身具有较强的专业知识和丰富的工作经验，能够带动行业创新发展，为行业的进步提供强有力的技术支持和智力保证，在一定程度上引领行业前沿、创造核心价值。另一方面，高层次人才本身有磁场效应，可以吸引更多才人和项目，从而为地区带来经济发展活力。例如中关村有大量的高科技人才，自然就形成了一种持续吸引人才、吸引项目的磁场，促使中关村持续高度创新发展。

三、高层次人才柔性管理的管理意义

（一）柔性管理内涵

随着知识经济的全面到来，经济加快转型升级，更多的经济增长需要创新驱动，人的因素变得尤为重要。在复杂多变的市场经济环境下，人力资源管理也应随之改变，柔性人力资源管理应运而生，得到国内外学者和经理人的热捧。“柔性”即相对于“刚性”而言，柔性管理的本质是以人为本，利用组织的价值观和文化对员工进行人本化管理，让员工从内心愿意服从组织的管理，而不是依靠强制性的制度约束。柔性管理旨在通过民主的管理方式、使员工处在一种和谐的组织环境中，以激发员工的内发创造性和主观能动性。[7]柔性管理回归了人力资源管理的本质，在员工培养方面，以员工的自主学习为主，组织只提供“自助餐”式培训课程，由员工根据每个人的实际需要自主学习，增强了培训的针对性和有效性，避免了浪费；在员工使用方面，靠员工的内在驱动、发展潜力、主动性来自主选择岗位，通过员工与组织之间的共同认同，形成一种持久的合作关系和长期的价值观融合；在员工激励方面，全面考虑员工的实际需要，满足员工的多层次需求，最大限度同时为员工提供保健因素和激励因素。[8]

（二）柔性管理与高层次人才的契合

柔性管理冲破了刚性管理模式，不依赖于固定的组织结构、规章制度，随着内外部环境的变化而灵活多变。已有研究普遍认为柔性管理主要从组织文化、组织结构、管理制度三个层面入手，打造系统立体式、全方位的柔性管理体系，而柔性管理理念与高层次人才的管理完全契合。柔性管理需要柔性组织文化。组织文化是组织发展的核心，组织文化是组织各项行为的基本准则，组织文化柔性越强，其适应性和应变能力越强。在组织内部提倡人人平等、尊重知识劳动，提倡温和的变革，注重民主决策，给员工宽松的工作环境等等，都能最大限度调动高层次人才的工作积极性，让高层次人才把精力集中在创新创造、业务钻研中。[9]柔性管理强调柔性组织结构。知识共享经济时代，无边界组织及虚拟组织兴起，挑战着传统的职能制、事业部制等组织结构。柔性组织结构注重充分放权、增加组织的扁平化，提升员工的主人翁意识。对高层次人才来说，这将极大地提高其参与公司决策的积极性，鼓励其进行建设性建言，为公司高管的价值决策提供强有力的智力保障。柔性管理借助柔性管理制度。自我决定理论认为内在驱动、内在需要和情绪是决定自我行为的动机来源，柔性管理即是基于自我决定理论，制定各项人力资源管理制度。一是鼓励人才在组织内部的合理流动，能够充分发挥高层次人才的作用，做到人岗适应、人尽其才；二是注重人才的职业发展，注重差异化的培训学习和人性化的工作交流，保障高层次人才持续提升；三是柔性的考核体系，综合考虑员工的工作态度、能力、工作方式等进行动态指标设置，优化高层次人才配置，促进组织和人的全面发展。

四、高层次人才柔性管理的具体实践

（一）路径培养，优化高层次人才配置

高层次人才培养开发是保持高层次人才持续创造力的有力措施，需要依据人才成长规律，分阶段制定人才培养政策，[10]打造全省甚至全国联动的“产学研系统”。学习期——在高校开展高层次人才创新培养基地，以培养国际一流科学、技术、管理人才为目标，配备一流导师、打造一流学习环境、制定精品课程体系、选定一流基地实践，为青年人才提供全方位、多元化的学习成长环境，打牢专业知识基础，为人才赋能；成长期——在合作企业制定职业发展路径，多企业轮岗、多岗位历练、多项目锻炼、名导师指导，促进高层次人才快速成熟；立业期——此时的高层次人才是名副其实的高层次人才，需要为他们提供更加自由的工作环境、更加自主的岗位选择，促使其在擅长的专业领域出精品、树权威，提供专业研究空间、授予荣誉称号、打造专属品牌；维持期——高层次人才创造力会随着年龄的增长会有所下降，但此时的高层次人才拥有丰富的专业经验，需要发挥高层次人才在重大活动中的评议作用、后备人才的培养中的导师作用，持续发挥高层次人才的余热。

（二）柔性引才，充分发挥高层次人才的聚集效应

十九大报告指出“聚天下英才而用之”，各地也纷纷出台柔性引进人才政策，旨在为高层次人才提供更加宽松的流动渠道、更加舒适的创新创业环境。可以通过“候鸟驿站”“高层次人才绿色通道”“创新创业人才库”等多种形式，吸引各地“候鸟型”高层次人才短期落地，打造“高层次人才绿色通道”，让想创业、有项目、有资源的高层次人才一键引进，并提供各项政策支持，为各项工作的创建启动提供智力支撑，建立“创新创业人才库”，利用大数据，将所需各类人才统筹储备管理，定向招聘、分批引进、精准扩充，逐步建立高层次人才集群，为智慧城市建设蓄势。例如，河北省出臺《鼓励柔性引进》，石家庄出台“人才绿卡”制度，山东省委组织部把引才权限“放下去”，让引才形式“活起来”，出台“千人计划”专家工作站、科技副职、产业教授等柔性引才机制，指导各地以更加灵活的方式聚集人才。

（三）转变角色，提升人力资本服务意识

人力资源管理的角色重心需要从职能专家转为服务支持者，在制定各项管理制度时除了运用各项管理技巧，更重要的是要以人才的实际需求、人力资本的开发利用为出发点，有意识的考虑到人才的需求、情绪、成长等，以充分调动高层次人才的自我管理，提升人力资本开发。改变以往的指导式管理，使管理者与人才形成合作伙伴关系，在组织战略的框架下，形成“管理者-人才”双驱动发展模式，让人才积极参与到组织的决策、制度制定、重大项目论证中。基于社会交换理论的观点，使员工参与到组织的决策和重大活动事项中，能够让个体感知到组织的信任和重视，从而让个体产生一种回报组织的动机。[11]作为组织的核心资源，高参与能够促进高层次人才的岗位匹配、增强组织认同，促使高层次人才主动学习、支持组织战略目标等，激发个体对组织的承诺，增进人才的忠诚度，提高人才在变动环境中的适应性，有利于组织发展。[12]

（四）交流共享，搭建高层次人才施展平台

一是为高层次人才提供持续学习交流的平台，在知识爆炸的时代，高层次人才要想保持较高的创造力，需要持续不断的学习，通过为高层次人才打造定期交流的学习平台，加大外出交流机会，促使高层次人才不断更新知识、分享经验，在思想碰撞中取得新进步。二是建立跨区域的项目合作平台，使得不同区域同一专业领域的高层次人才拥有合作机会，甚至加强不同专业领域人才之间的合作，发挥高层次人才的团队合力。三是利用“互联网+”打造高层次人才互联平台，建立高层次人才信息库，分门别类对高层次人才进行信息采集，利用大数据了解高层次人才所需所想，有针对性地开展个性化服务，同时打造各地、各专业领域各级高层次人才生态圈，加强各级高层次人才的工作分享、信息传递等，为人才梯队建设、复合型人才培养提供有效通道。

（五）分类评价，有效激励高层次人才

对人才的评价不能一把尺子量到底，更不能唯学历、唯职称、唯职务。一是针对不同专业的人才分别制定评价标准，管理类人才、经营类人才、专业技术人才等根据工作性质不同，制定不同的评价标准，科学合理的对人才进行评估。二是建立全面的评价指标，统筹经济效益和社会效益，将德、能、勤、绩、廉全方位纳入考核体系并赋予不同权重，同时借鉴心理测试、能力测评等进行科学量化计分，增加创新性和发展潜力等柔性评价，避免注重短期效益而不顾长远规划、侧重经济效益而忽视社会贡献。三是建立高层次人才柔性奖励制度，在有效评价的基础上，设立多元、全面的激励措施，物质奖励和精神奖励并重，并以精神奖励为主，如设立高层次人才外出交流基金、健康医疗基金、首席荣誉制度、代表国家或地区参加高端会议、参政议政等。

（作者单位为河北广播电视台）

[作者简介：任园园（1989—），女，河北人，硕士研究生，毕业于吉林大学商学院，经济师，二级人力资源师，人力资源部副科长，研究方向：人力资源管理。]

参考文献

[1] 马海刚，彭剑锋，西楠. HR+三支柱[M].中国人民大学出版社，2017.

[2] 丁哲学.高层次人力资源开发研究[D].东北林业大学，2005.

[3] 罗青兰，于桂兰，孙乃纪.高层次人才职业发展阶段与成长路径探究[J].云南财经大学学报（社会科学版），2012（2）.

[4] 国务院.国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）[N].人民日报，2010-06-07.

[5] 李光红，杨晨.高层次人才指标体系研究[J].科技进步与对策，2007（4）.

[6] 李璞.高校高层次人才的层次分类、评价标准和评价方法探究[J].西南民族大学学报（人文社科版），2004（9）.

[7] 李中斌，李文芳.企业人力资源柔性管理研究述评[J].重庆工学院学报（社会科学版），2009（1）.

[8] 赵润兴.柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国市场，2012（13）.

[9] 冯德雄.论柔性管理在企业人力资源管理中的应用[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2007（8）.