李宁变了吗？

郭苏妍

“李宁未来的定位是一个潮牌还是运动品牌？”这是过去一年外界对李宁集团（02331.HK）越来越好奇的一个问题。

“我们是一个运动品牌，但我们是运动品牌中比较潮的一个牌子。”2019年1月初的一天，李宁集团董事长、代理CEO李宁对《第一财经》杂志开门见山说。

媒体聚光灯之下的李宁，特意换上了一件红色针织运动外套—那是去年6月李宁品牌的巴黎走秀款，也被称为“创始人夹克”，其设计灵感据说来自1990年亚运会的中国代表团领奖服，那款领奖服正是由李宁公司赞助的。彼时的“李宁”作为一个体育用品品牌刚刚问世数月，赞助亚运会可以说是它的第一次大型市场营销活动。

1月中旬，李宁集团通过官方微博宣布它将再次参加今年2月的纽约时装周。围绕李宁品牌的新故事，正是发端于一年前的纽约：2018年2月的纽约时装周上，首次参与时装周走秀的李宁意外“爆”了。30年一轮回，依旧是围绕1990年代体育比赛领奖服主题、为世人所熟悉的红+黄—曾被戏称为“番茄炒鸡蛋”—的配色，如今却被冠以“复古”标签，款式设计与街头文化相融合后，几乎在一夜之间，李宁品牌被国内的年轻消费者一把推进了“国潮”行列。

时装周结束后，“悟道”等秀场同款产品在国内迅速断货，一千多双“悟道”运动鞋在李宁天猫旗舰店上线1分钟便售卖一空，有消费者甚至开始猜测“李宁竟然也学阿迪达斯玩饥饿营销了”。与此同时，李宁公司的市值，也在纽约时装周之后的40天内，上涨约60亿港元（约合48亿元人民币）。

事实上，这样的局面也远远超出李宁公司内部的预期。由一场时装走秀活动而全面引爆的品牌营销势头，确是这个有着近30年历史的本土体育品牌所渴望的，但它来得如此之急，势头如此之猛，也给这个品牌的运营者提出了新的思考命题。

品牌印象大变，外界很多人都会首先猜想是不是李宁聘请了新设计师。

答案却是—“李宁18FW纽约时装周首席设计师”陈李杰已经在这家公司工作了8年。

陈李杰至今还记得，那是2017年圣诞节后上班的第一天，公司突然通知他要尽快筹备一场时间长达一小时的大秀。在此之前，陈李杰是李宁Badfive的主设计师。Badfive是李宁品牌旗下以街头篮球为灵感的生活类篮球产品支线，倡导中国、篮球和街头文化。

“第一反应就觉得，这是不太可能完成的事情。”陈李杰告诉《第一财经》杂志。当时整个李宁集团的设计师团队有100多人。包括陈李杰在内，有7位设计师入选时装周项目组，他们的任务是要在一个月左右的时间内，准備几十套走秀服 装。

从前的设计研发流程被全部打乱，开发部的同事负责找面料，7个设计师中有5人被直接派到工厂盯样衣进度，另外2人则专门负责解决工厂难以实现的衣服款式。

“调面料、调辅料、调拉链，不断修改再创作，我们每天都在疯狂地做这些事。时间太急了，必须要马上定下来，谁都不让步，为设计方向和呈现效果天天吵架……每个人都处在像被打了兴奋剂的状态。”当纽约时装周T台上呈现出的34款李宁产品一炮而红，这首先是一场属于品牌原创设计师团队的胜利。

陈李杰透露，由于时间确实太紧，设计师直接从现有的“大货”中挑出一部分产品，成为秀场单品，“纽约走完后的反响完全出乎我们意料，后来有很多人来问哪里能买到。”

“一两个月是做不出来什么新东西的，所有可以拿出来的东西，其实都是过去两三年里做的。”李宁本人也强调说，外界在时装大秀上所见到的李宁产品，应该说是李宁品牌在产品设计风格上多年的积累和沿袭。

李宁参加走秀的环节，属于纽约时装周与阿里天猫合作的“China Day”（中国日）。天猫事业群运动服饰专家沈华东一直负责天猫平台与李宁官方旗舰店的对接工作，他也是促成李宁登上纽约时装周的关键人物之一。

2017年的双11，李宁天猫旗舰店的销售额为2.1亿元，但沈东华看到，除了过度依靠折扣来推动成长—这是中国本土体育品牌乃至服装品牌普遍存在的问题—李宁的产品还过度集中于中低价跑步鞋，同时消费人群也过于大龄。

“电商的实际消费者是年轻化的，我们当时觉得李宁应该要做一些特别创新的东西出来，去抓年轻人的心。”沈华东告诉《第一财经》杂志，他发现李宁在其天猫店铺尝试上过两款“青萦白溯”系列篮球鞋，设计灵感分别来自水墨画和青花瓷，结果卖得很好，“李宁内部当时也一直想做中国风这个方向，所以我就在想，能不能让李宁上China Day。”

一开始天猫China Day的负责人并没把运动品牌纳入考虑范围，觉得运动和时装关系不大。经过多次沟通，李宁才拿下4个走秀名额中的一个。另外3个品牌分别是太平鸟、Clot和Chen Peng，最终它们的营销效果都远不及李宁火爆。

“第一次去纽约走秀，当地人对李宁品牌的认知是零，所以我们更多是想把李宁的经典形象呈现出来，把‘中国奥运辉煌时刻是由李宁陪伴的这种体育情感拉回来。”谈到选品思路，陈李杰的说法依然非常“李宁”。

但当时台下的观众和国内的年轻消费者对这些秀场作品的解读，除去“运动”元素，更令他们兴奋的，其实是“复古”和“街头文化”这些关键 词。

沈华东向《第一财经》杂志分析指出，对比李宁，另外3个品牌是在用西方的设计语言走秀，但在纽约时装周这种西方时尚的主流氛围里，打这个点会很难。反而是李宁，直接用中国风作为设计元素，并且和它过往那种专业运动品牌形象之间形成很大反差，因此才会在大秀中脱颖而出。

更关键的一点是，这种特征鲜明、符号化的元素，刚好与近两年大受年轻消费者欢迎的“国潮”定义相吻合。“国潮”的概念，最早可以追溯到几年前飞跃与回力在90后、00后消费群体中的走红。国潮的本质，并非简单意义上的“复古”。那些被年轻人圈定为“国潮”的产品，既要涵盖硬的时尚潮流，同时也包含了一种软性的崇尚国货的情绪。而李宁品牌DNA中鲜明的“中国”和“体育冠军”气质，刚好跟这股国潮风相匹配。在这一点上，李宁拥有安踏、特步或361°这些本土运动品牌不具备的天然优势。

纽约时装周之后，整个2018年，李宁围绕时装周走秀和跨界联名款的各类营销动作频频，持续活跃在消费者视野之中。李宁的设计师团队与品牌营销团队，许多年都没有如此疯狂忙碌过 了。

继纽约之后，2018年6月，李宁又借巴黎男装周的时间点，办了公司历史上的第二场时装大秀。对李宁的设计师团队来说，两次时装周的创作經验让他们意识到，原来李宁这个品牌还可以做得“这么大胆”。

随后，李宁又加快步伐，不断跟本土设计师品牌Pronounce、电竞俱乐部EDG、红旗汽车、美国潮牌OG-Slick、Xlarge以及德邦快递等推出联名系列，进一步巩固了体育用品品牌与时尚潮流之间的“紧密”关联。时尚也许是条捷径，当下的李宁，已经吸引了一大批潮流买手店主动寻求合作，有些甚至会把李宁的新产品陈列在门店中央的核心区域。

“设计师对自己的要求比以前更高了。更多的新渠道也对品质、风格和上新速度都提出了更高的要求。”陈李杰表示，李宁设计部门的工作节奏在2018年明显变得更快了，过去需要3至4个月推出一个系列，传统大货每年计划推出的新款其实都是提前两季便设计好的，这样的工作节奏和工作模式在纽约时装周后被不断打破，特别是承接各种以营销为主题的联名款合作，设计师也要全力参与其中。

李宁与安踏运营数据对比

“现在每个月都有很多品牌联系我们，很多是我们都没想过的品牌。但不管和哪个品牌合作，应该是基于两个点：一个是这个品牌自己要有运动“基因”，同时它也要有自身携带的潮流属性、文化背书，要看它能给李宁带来什么样的共鸣。”陈李杰表示，联名款这样的合作，首先要判断合作方究竟能为品牌注入什么样的新鲜血液。

这些新鲜血液，也必然会不断影响李宁自身品牌的塑造。当然，按照李宁本人的明确意志，抛却一切定语之后的李宁，始终是一个运动品牌。

从营销事件的角度，若从纽约时装周走秀事件回溯，距离李宁品牌上一次被广泛热议，已经过去了整整10年—2008年北京奥运会开幕式上，李宁本人高举火炬在鸟巢上空盘旋一周“飞天点火”的那一刻。

奥运会是一次难得的契机，令中国消费者对体育运动的关注度及民族自豪感都空前提升。2009年，李宁在国内的全年销售额达到83.87亿元，首次超越阿迪达斯，略低于第一名耐克。但在2010年逼近百亿元销售规模的顶峰时刻过后，李宁的业绩出现了断崖式下跌。2011年公司净利润较2010年跌掉一半，12个月内股价跌去61.5%。同期，全球各大运动品牌无不处于奥运体育大年之后的经营阵痛，纷纷陷入巨大的库存危机。

表面上，2008年之后，各大运动品牌都花了数年时间忙于“去库存”，但各家走出困境所花费的时间各不相同，因为库存高企的背后，往往是非常复杂的管理问题。以李宁为代表的中国本土运动品牌，2000年以后的企业经营，不仅产品高度同质化，规模化扩张方式也无非是在同一条步行街多开几家店，而这些店铺的经营权归属于各地的渠道分销商，李宁自身只是负责商品的生产和批发。2008年之后的这场库存危机，让李宁集团认识到，要尽快从商品的运营提供商变成一个品牌商，公司应该接近零售终端，充分掌握消费者的需求。

面对库存压力，安踏也经历了和李宁思路相近的“零售导向”的渠道再造，同时它受奥运年的周期影响远没有李宁严重，李宁业绩跳水的2011年，安踏的销售业绩首次赶超李宁，公司库存危机也在2013年年末得以有效缓解（详见《第一财经周刊》第488期《安踏的进阶》）。而李宁的这场自救与改革却耗时六七年，期间经历3代CEO。

2010年，时任CEO、1992年就加入李宁公司的张志勇，从品牌定位入手主导了李宁品牌logo的更换，“Anything is possible.”（一切皆有可能）的slogan也被换成了“Make the change.”（让改变发生），将李宁的目标用户定位为90后消费者。然而当时，这一代际只是消费能力较弱的十几岁的中小学生，外界因此对于李宁这次过于超前的定位产生诸多质疑。这次激进的品牌升级，直接影响到2011年李宁的库存压力不减反升。

2012年，李宁公司以股权交易加5.61亿元现金的形式引入了TPG的战略投资。TPG合伙人、大中华区负责人金珍君亲自出任李宁公司执行董事及执行副主席，取代张志勇开始执掌李宁的运营。金珍君提出了一项事先计提14亿至18亿元财务亏损的“渠道复兴计划”，用以清理库存、回购存货。这一计划的初衷是正确的，但事后看“用药过猛”，直接导致李宁当年业绩出现19.79亿元的亏损，这也是李宁上市8年后首次出现经营亏损。同期，李宁通过开设工厂店和电商渠道低价消化库存，却进一步挫伤了李宁的品牌溢价能力。

2014年年底金珍君黯然离场。从张志勇到金珍君，这5年间，李宁一直有意放手管理，交由职业经理人主导运营—这一度是国内对“现代化科学管理企业”的主流认知。2014年11月，由于找不到合适的CEO人选，李宁只能选择“回归”，出任代理CEO一职。

“到今天为止，李宁公司仍然在改造，它不是那么简单的事。”在李宁看来，这场对企业商业模式的彻底改造“要多维度来做”—产品要改造，店面也要改造，供应链也要改造。改造无法一蹴而就，对不同环节的改造更要选对时机。

比如，回顾张志勇时期那次品牌转型，李宁认为，面向年轻人的品牌转型是正确的，但时机出了问题—当时公司还是原有的商业模型、原有的渠道，所以整个生意的管理运营与转型后的品牌定位并不配套，导致改造的效率越来越差。

直到2015年，李宁集团重新启动了新一轮大规模的年轻消费者调研，品牌策略也由此开始发生变化。陈李杰负责设计的Badfive产品线，就是始于那个时期。

2015年李宁公司实现扭亏。2018年上半年，李宁的销售额同比增长17.9%至47.13亿元，净利润同比增长42%至2.69亿元。各类市场分析文章也都用“业绩持续复苏”的说法来描述当时的李宁。

“一个公司每一步都要有人来做。”李宁对《第一财经》杂志表示，自己代理CEO的身份并非真正“回归”，他在过去几年所做的事情仍然是继续改造公司，延续的是此前几任职业经理人执掌李宁时已经确定的既有规划。

虽然是执行既有规划，但市场环境不断变化，电商平台的收入占比以及渠道价值的变化，是李宁前几年不曾预想到的。财报数据显示，目前在李宁公司的总体收入中，电商渠道的销售占比已经超过20%，与竞争对手安踏相近。以天猫为代表的电商渠道帮助李宁加速了传统产业链条各个环节的反馈速度。2018年的双11，李宁的销售额是3.6亿元，比2017年双11增长了1.5億元，但与安踏品牌（不含FILA）的3.9亿元销售额仍有距 离。

随着对渠道的改造逐渐收尾，品牌与产品的升级慢慢上升为李宁在新阶段的改造重点。作为中国本土最有代表意义的体育运动品牌，如果从不断提升品牌溢价的这个使命来看，目前的李宁只能说是刚刚找到一些对市场的感觉。

根据尼尔森于2018年3月发布的《潮牌大数据研究趋势及用户分析报告》，潮牌的消费增速是非潮牌的3.7倍。当外界普遍认为“变潮”是李宁品牌升级的一次绝佳机会，猜测李宁一定会乐于加入“国潮”阵营，李宁本人却对成为潮牌的价值和风险心存警惕。

“其实做潮是一个挺不容易、很危险的事。潮嘛，通常来说潮过一下就没了。”55岁的李宁头发已灰白，无论面对什么样的提问，始终语速平稳，也瞧不出任何情绪波澜。在他看来，“做出几个爆款并不能解决问题”。

“李宁本人的专长并非在企业的经营管理方面，他的重新出现主要是给公司内部带来了一种信心。危机时刻，信心是最重要的。”体育咨询公司关键之道CEO张庆向《第一财经》杂志分析指出。张庆曾是李宁公司的第一任市场部负责人，也担任过李宁的品牌资产经理。

但另一方面，体操王子、冠军、领奖甚至是举国体制，这些创始人本身自带的身份元素，始终在在李宁品牌的DNA中占据着不可动摇的核心地 位。

执掌安踏的丁世忠没做过运动员，他自然很难像李宁一样，对体育运动产品抱以很深的“专业”情结，但一切从商业利益出发，也让安踏在战略选择上少了很多心理负担。早在2009年，安踏便走出了影响此后10年公司命运的一步：以3.23亿元收购了意大利运动时尚品牌FILA在中国内地及香港、澳门的商标使用权和专营权。在专业体育之外，安踏选择将更多的精力转投运动时尚这个领域方向。

李宁变“潮”大事记

市场竞争环境的变化，必然也会影响李宁的战略决策。2011年的公司年会上，李宁曾对众人指出，公司出现问题主要是因为在专业体育和运动时尚之间不断摇摆，发展重心过于分散。他认为李宁未来应该继续专注于做专业体育，同时各种资源应该集中注入“李宁”这一核心品牌。

如今，李宁又一次明确选择：不做潮牌。对于已经有近30年历史的李宁集团来说，李宁本人始终都是灯塔式的存在。

“我曾经是冠军，接受过运动训练。”这是李宁的自我总结。因此他相信从运动这件事来讲，自己有的经验会比那些经理人的经验积累更多一点。曾经以职业运动员的身份登上人生巅峰，这段个人经历对李宁显然影响至今。尽管他试图强调公司始终是依靠经理人团队在运营，但无论是品牌基调，还是公司文化，李宁的个人意志在很大程度上决定了这家公司的变与不变。