对商业银行分支机构绩效考核的几点思考

杨舒林

摘要：对于商业银行一级分行而言，科学有效地对分支机构实施绩效考核对提升内部管理、增强外部竞争力，以及推动整体业务的转型与发展具有重要意义。本文主要通过对现今商业银行一级分行绩效考核中所存在的问题进行思考，针对性提出相应的优化措施。

关键词：商业银行 分支结构 绩效考核

一、商业银行分支机构绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核目标不准确，考核体系与分行整体战略目标不统一

商业银行一级分行对于内部分支机构的绩效考核目标不够准确，考核体系与该银行的战略目标并没有实现有效的结合。

1.绩效考核的目标是通过考核管理引导经营目标的实现，而不能沦为奖金分配、评优评先的依据。绩效考核的目标定位非常重要，既关系到考核管理工作的出发点，也会影响考核目的的达成。若对分支机构绩效考核的认识不够深刻，或存在片面性，没有从落实分行战略目标、促进业务转向、客观评价分支机构经营状况、改善和提升管理水平等方面考虑，绩效考核就很容易成为奖金等利益分配的依据和工具，使得绩效考核目标定位狭隘，自然不会取得较好成效。

2.考核指标缺乏对转变发展方式的思考与有效承接，没有实现对战略目标、整体目标的有效分解。转变发展方式是商业银行转型的迫切要求，这需要对各个支行、各个部门以及员工在落实总行“转变发展方式”方面有着深入的、体系化的思考，并具体到绩效考核指标上来。现阶段，分行对总行转型发展的承接、思考、实施等环节往往断节，这个问题在一定程度上导致转变发展模式措施不得力、目标不清晰和效果不明显。

（二）绩效考核体系缺少针对性，不够灵活和动态

1.指标体系缺乏差异性和特色化。现有的指标体系虽然考虑了规模增长、利润、客户、风险管理、内控合规等关键要素，甚至增设了客户满意度、有效客户数等，但仍然缺乏对支行在管理差异性和业务特色化的关注。分支机构在辐射区域之内的区位优势、人口密度、特色产业、政府发展导向、城市化发展进程等方面往往是不同的，考核指标设置的大一统，与分支机构融入当地市场找项目、寻发展的经营思路适得其反，很难促进其深耕区域经济并实现快速和差异化发展。

2.绩效考核体系缺少动态调整，不够灵活，无法适应外部经营环境的变化和监管政策的调整。宏观经济变化对微观经营主体的影响日趋显现，随着国际政治经济形势复杂多变，以及国内产业政策调整、经济增长步入新常态等，新经济业态对传统经营模式产生了颠覆性的冲击，传统商业银行面临的经营环境更加复杂严峻。

3.绩效考核体系在合理性、科学性方面还存在欠缺。商业银行分支机构进行绩效考核时，主要通过平衡计分卡的方式并通过设置财务、客户、运营和自身发展等常见的维度实行百分制计分，计分结果运用于工资、奖金和销售费用等资源分配。但是通过对商业银行分支机构考核体系分析发现，负责考核管理的部门与人员对四个维度的设置往往是就指标论指标，部门与部门之间争论焦点也多集中在计划值高低、指标是否容易达成，以及指标具体计算方式，很少深入思考整个考核体系的合理性。第一，缺乏短期利益与长期利益的平衡。商业银行对分支机构的考核往往将重心放置在财务指标上，但一味地将财务数据作为核心会偏离考核的合理性，基础客户拓展、员工素质提升、营销秩序建设等方面都会影响银行业务的长远发展，需要加强非财务指标的考核力度。第二，缺少对分支机构所处发展阶段和发展规律的清醒认识。对于处在初始发展阶段的分支机构而言，迅速扩大资产负债规模、拓展重点客户是获得生存和发展空间的前提，因此要更加关注分支机构的业务扩张能力，构建以考核规模增长为核心，收益、客户、运营、自身建设为辅的考核体系，指标设置应简单直接。对于处在快速成长期的分支机构而言，应更加关注其持续性增长的能力，构建以有质量的发展为核心，规模、收益、客户、业务结构为辅的考核体系。对于处在发展成熟期的分支机构而言，应更加关注价值创造、稳健发展的综合能力，以经济利润为核心，构建财务、客户、运营、合规、风控、自身发展等较为均衡的、相对细化的考核体系。

二、绩效考核体系的优化和实施

针对日常管理中常出现的上述问题，我们在优化分支机构绩效考核体系、实施考核工作时需要加以注意，具体有以下几个方面：

（一）明确考核目标定位

商业银行分支机构的考核目标应以是否实现组织目标为定位，组织目标可以有总目标，也可以进一步细化为定性目标、定量目标。比如：

总目标 三年内超过竞争同业对手****

定性目标 资产负债结构快速协调增长，中间业务收入占比显著提升，金融市场类业务、零售业务和小微业务实现快速增长，改变以传统对公存贷款业务为主的发展方式;不良率控制在同业可比范围内;基础客户、有效客户稳定增长;强化人员优胜劣汰机制，加快构建专業化、年轻化、梯队层次合理的人员队伍。

定量目标 1.三年规划期内，存款增长**亿元，贷款增长**亿元;

2.考核利润年复合增长率**;

3.不良率控制在**%以内;

4.对公战略客户、对公有效客户、个人基础客户、个人贵宾客户分别增加**户、**户、**户、**户;

5.中间业务收入占比达到**%，经济资本收益率达到**%以上;

6.金融市场业务利润贡献度达到**%，个人业务利润贡献度达到**%，小微业务利润贡献度达到**%;

7.员工人数控制在**人以内，人均利润达到**万元以上;

（二）谋划考核体系

1.承接总行战略规划，明确分行层面的发展导向与转型目标。总行的战略规划往往是十分明确的，关键是分行层面如何承接、落地和实施;总行的战略规划又是相对宏观的，分行层面需要结合自身发展历史、发展阶段和区域优势制定分行层面的发展导向，明确转型目标，在总行战略的指导下走适合自己的、特色化的发展道路。

2.构建的合理的考核管理层级，为差异化考核奠定基础。对于辖内分支机构较多、管理扁平化、分支机构之间发展不均衡的一级分行，可以考虑等级行考核，即把众多的分支机构按核心发展指标进行分层考核管理，处于同一层级的分支机构要有相似性或可比性。

对于辖内分支机构地域分布广、行政区域层级明确的一级分行，可以推行营管部、二级分行考核管理模式，把对支行网点的考核权限下放给二级管理机构，一级分行仅二级管理机构进行考核管理。

（三）明确考核职责

一级分行层面应成立绩效考核委员会和常设办公室，委员会负责绩效考核管理方案、考核结果的审核，推进考核工作按制度执行，常设办公室负责考核方案的拟定、实施和结果运用。

分行的计划财务部是经营数据的主要生产与汇集中心，需牵头具体考核数据采集与考核计划的实施，向人力资源部反馈数据结果;各条线部门配合计划财务部完成各自分管考核指标数据的生产、汇集和调整;各分支机构负责人配合人力资源部提供员工的考核打分;人力资源部负责对考核数据进行汇总分析，将结果运用于工资、奖金和其他人事评定。

（四）科学设定考核指标

考核指标的设定与考核目标定位、考核管理层级、差异化考核思路等因素密切相关。在具体设定指标时，应抓大放小、突出重点，有所为有所不为，尽量做到简单明了、易于测算。

比如，辖内分支机构较多、管理扁平化、分支机构之间发展不均衡的一级分行而言，对各分支的考核指标可参考如下设置：

综上所述，绩效考核从目标定位、规划设计，到科学设施有其内在逻辑，商业银行需要结合自身实际情况灵活思考和运用，才能充分发挥绩效考核对业务发展的指挥棒作用。

参考文献：

[1]王吉妮.商业银行分支机构绩效评价体系相关问题探讨[D].南上海交通大学，2009.

[2]田驰.中国邮储银行Y支行绩效管理系统研究[D].南京师范大学，2017.