房地产成本管理突出问题及对策研究

李凌

摘要：随着时代的进步和发展，房地产业的竞争日趋激烈，成本管理作为房地产企业管理中一项重要工作，房地产企业要提高自身的市场竞争力，必须重视成本管理的工作。为此，本文提出了房地产成本管理存在的两个突出问题，以及相应的解决对策，希望借此强化房地产企业对成本管理工作的意识以及提高其成本管理水平。

关键词：成本管理 管理意识 管理体系

房地产成本管理不僅是一项较为复杂的工作，也是房地产企业获取利润的重要保障。由于社会的快速发展，物价上涨，我国房地产市场虽不断地向前发展和成熟，但也导致房地产企业之间的竞争激烈，房地产企业能获取的利润空间收窄。现状迫使房地产企业要重视房地产成本管理，对房地产成本管理存在的突出问题寻求解决对策。

一、房地产成本管理存在的突出问题

房地产成本管理工作主要由土地成本、项目前期成本、项目建安成本、资金成本、人力资源成本、管理费用以及销售成本等方面组成，是一个比较系统且复杂的工作。房地产成本管理工作是财务管理工作的基础工作之一，贯穿于房地产企业的生产经营的每一个环节。房地产成本管理的复杂性及基础性导致其管理存在两大问题。

（一）成本管理意识薄弱，财务部门未发挥成本管控作用

房地产成本管理是指房地产财务部门、成本部门和相关协同部门在企业负责人的带领下，在房地产开发、经营、管理过程中对可能发生的成本费用进行预算、分析，进而达到房地产开发至销售全过程成本控制，为房地产企业创造更多的利润;同时，由于房地产开发周期长，对政策、市场等因素的影响较敏感， 因此，房地产成本管理难度大、不确定性大，管理者关注重点仅停留在开发过程中建安成本的控制，忽略对营销、资金筹集、税费等成本的管理，这就导致了成本管理缺少完整性，不能使成本管理工作顺利进行。同时，管理者缺乏正确的价值观念考量建设项目的成本管理，无法清楚掌握成本预算工作该如何实施，各部门和财务部各自形成闭环，没有意识到成本管理工作需要部门之间的协作才可以完成，部门成员之间缺少团队合作意识，许多决策因数据提供不及时， 信息反馈不准确等合作问题而受到影响; 财务部门只关注成本的核算，忽略成本的预算执行分析，对成本的变动原因不了解，无法发挥成本管控作用。

（二）房地产成本管理体系不完善

房地产成本管理体系是房地产成本管理工作的运行机制，由于许多房地产企业继续采用原有的粗放型的管理模式，导致成本管理体系不健全，存在诸多弊端。第一，房地产成本管理的规章制度不完善，房地产企业重项目开发而轻成本管理，致使相应制度的执行力度不够，房地产成本管理出现形式化，没有真正发挥成本控制的作用。第二，企业决策缺乏前瞻性和灵活性，不同阶段的成本管理问题突出，例如在支付建筑安装工程款时，因没有正确了解项目所在市场区域建筑安装工程造价水平，以至于成本超出概算，出现失控现象。第三，组织结构不合理，相应的成本管理岗位设置不科学。明确成本管理工作中的责任和权利，是成本管理工作得以高效顺利完成工作的前提。目前许多房地产企业的财务管理和成本管理岗位的权责界限不清晰，激励机制不完善，这极大的影响员工进行成本管理工作的积极性，使成本管理工作难以顺利完成。第四，信息反馈阶段不及时不准确，如房开项目全过程签订的合同，不做台账记录，不及时的入档保存;对未签订合同的项目无法有效正确的评估其资产等，这些情况均会导致项目信息严重滞后，无法科学有效的进行成本管理;同时因为企业的信息反馈的意识淡薄，反馈信息不及时，使成本控制过程中没能在事前进行遏制，事中事后的工期和数量严重超量，信息反馈的缺失还会导致企业的投资大、利润低的现象发生。

二、解决房地产成本管理问题的对策

房地产成本管理存在两大突出问题，一是房地产成本管理意识薄弱，二是房地产成本管理体系不完善。针对房地产成本管理存在的两大突出问题，本文提出以下三个相应的解决对策。

（一）提高成本管理人员素质，树立科学的管理意识

提高房地产成本管理水平，不仅要立足企业发展，以人为本，还要提高全体人员的管理和团结协作意识。第一，加大宣传力度，提高员工对成本管理的重要性认识。房地产企业可以通过公司网络、文件、制度宣讲等方式向房地产企业的全体员工进行成本管理重要性的普及，不仅有利于提高房地产企业全体员工对成本管理的重要性认识， 还有利于为成本管理提供良好的群众基础，大大提高了部门与部门之间的团结协作能力。同时，成本管理人员要发挥自身的主观能动性，充分了解自身岗位有关的成本管理权责，把成本管理工作落到实处。第二，组织相关人员进行成本管理知识的培训，掌握必备的业务知识，有利于其能及时掌握比较先进的工作方法，提高自身的成本管理业务技能;也有助于管理者树立正确科学的成本管理意识，明确成本管理的重要性，发挥带头作用，以身作则，积极引导企业各职能部门人员参与成本管理的各项工作当中。

（二）优化组织结构，完善房地产成本管理体系

优化组织结构，才能使成本管理的权利与职责更加明确。第一，建立成本管理委员会，细化成本管理人员的关系。成本管理委员会主要有财务总监、总工程师、招标采购总监以及成本总监等组成。成本委员会成员可以对企业成本工作提出指导性的意见，对董事长或总经理负责，使其在企业成本决策工作中可以起到领导性的作用;第二，在成本管理委员会和总经理的指导下建立成本管理小组，主要负责企业日常的成本管理工作。这样环环相扣，职责才会更加明确，工作才会更加顺利，房地产企业才能获得更大的收益;第三，根据本公司的架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门，这样才能使组织结构更加完善，房地产成本管理体系才合理;第四，进行成本动态监控。财务部要发挥成本管控作用，通过对成本科目的细化并准确核算，与成本预算比对，形成成本预算执行分析，通过成本分析会，提请各部门重点关注变动较大的指标，各相关部门根据财务提供数据对自身所处的部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，并根据部门特点进行调整和细化控制管理，确保总指标不突破;第五，提高信息管理水平。房开企业应充分利用现有的先进技术，使用计算机管理软件对成本管理进行信息化处理，通过对成本管理的信息共享，减少成本管理工作中的冗余环节，缩短信息反馈周期，并使信息收集工作更为有效及时，对成本信息数据分析更为准确，进而加强了成本的计划控制，提高成本管理工作的效率和业务的精准度，从而使企业降低管理成本，提高了盈利水平，进而实现企业的增值。

（三）建全目标成本管理制度，强化全过程的成本控制

目标成本管理是指将成本管理的目标进行逐级分解，并落实到具体岗位和个人。在项目的实施過程中，要随时将目标成本与实际成本进行对比，这样一旦发现两者出现偏差，就可以召集相关部门和人员进行对照分析并提出改进措施，从而防止成本失控现象的出现。加强项目实施过程的成本管理，要实施监控全过程的实际成本情况。在这个过程中，财务部门要融入业务当中，各个部门要相互协调，合理预算，做好各项目标的可行性分析。在项目开发的前期，不仅要做好项目成本费用估算，还要对拟开发的项目进行可行性分析，关注税收政策，做好整个项目的税务筹划，规划好本阶段成本管理的目标，制定与之相适应的项目设计方案。而在项目施工阶段除了要在保证质量的基础上对重大设备、原材料采购以及土地动迁等的过程中选择适当的方式降低采购成本，还应组织财务审计部门或者委托造价事务所清查资金使用情况，对实际成本进行测算，这样通过与目标成本进行分析，才分析出现偏差的原因，强化全过程的成本控制。同时，还要实行全员成本管理模式，优化管理模式。坚持共同重视，执行技术与经济结合、生产与管理相结合的管理模式，让企业所有员工都意识和参与到管理工组中，使成本管理深入到企业每个员工的心中，才能使企业的成本实现有效的管理。成本管理不仅是一项长期、艰巨和复杂的系统工程，也是贯穿于生产经营的始终，只有各级领导高度重视，财务部门发挥主导作用，业务部门密切配合，全员积极参与，齐抓共管，持之以恒，才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。

三、总结

综上所述，房地产企业要获得可持续的发展和获取最大利润，必须要重视房地产成本管理。因此，针对房地产成本管理存在管理意识薄弱以及成本管理体系不完善的问题，房地产企业的管理者及员工均要通过自主学习提高自身的素质，树立科学的管理意识，发挥自身的主动性，掌握科学的管理方法。房地产企业还要优化组织结构，充分利用自动化管理技术，提高管理效率，从而完善房地产成本管理体系。房地产成本管理的另一关键是要建全目标成本管理制度，强化全过程的成本控制。只有这样房地产企业才能通过成本管理提高自身的综合实力，在激烈的竞争中获取最大利润。

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