基于物流、供应链的企业知识转移研究

曹 洋 （上海大学 管理学院，上海 200444）

1 研究现状

1.1 知识转移研究现状

通过对知识转移的多面性相关文献研究的梳理所得，国内外对知识转移关注的视角有所差别。国外的研究主要集中于知识传播的方法和效率、信息技术的快速发展、组织行为以及综合研究等方面。知识传播的方法和效率主要是包括以下连续的过程，知识的编码、知识的发送、知识的传播、知识的接收、知识的解码，同时对知识传播的机制进行相关研究；信息技术的快速发展主要研究在信息网络发展的大时代中，如何利用技术提高知识转移的效率；组织行为主要分为个体和组织行为两大方面，研究人们参与知识转移的行为动机、影响因素、激励机制等[1]；综合研究则是广泛采纳各家的长处，用系统、全面和发展的眼光研究知识转移。我国主要是从个人、群体、组织方面研究不同层次之间的知识转移，其中组织内部的知识转移倍受关注。但国内在基础理论方面的研究程度较深，而在实践研究方面相对较浅，尽管也对相关案例进行了研究与探讨，但是对知识转移的实践方面视角比较单一，并不能明显体现出知识转移在实际应用中的价值；在知识转移过程中如何提高企业效率、为企业创造更多价值方面分析探讨的深度不够。

1.2 有关企业知识转移的文献研究

林敏（2018）表明许多企业已经将他们的创新过程对外开放，并且在技术市场上积极地与外部伙伴进行知识转移。为了减少一些市场效率低下的现象，越来越多的公司与创新中介合作。开放创新背景下中介的重要性日益凸显，系统研究了网络系统中创新中介对知识转移和创新过程的影响。

Alessia Bellini，Wenche Aarseth等（2016）研究目的是确定伙伴关系与有效的知识转移之间是否存在联系。根据分析伙伴合作的关键因素，有充足的依据来相信伙伴合作有助于促进项目中有效的知识转移。合作、开放交流和信任是伙伴关系的关键要素，它们意味着有效的知识转移会带来成功。研究结果将推动业界加强对伙伴合作实践的认识，并协助在伙伴合作项目中促进有效的知识转移。

Adrian Adam，Gabriela Prostean（2015）为知识转移提供了不同视角的方法，为各种问题构建了策略，使得隐性知识向显性知识的转化逐渐充分，采用问题诊断、解决方案设计以及将解决方案集成到教育项目知识转移的概念模型中。

Robert J.McQueen，Peter Y（2013）旨在探讨三个海外技术支援中心的知识转移与知识构建。采用解释性案例研究的方法，考察了组织知识如何从美国的在岸TSC转移到中国的离岸TSC，以及在动态变化的业务环境中如何构建和扩展中国的知识。通过对实地数据的定性分析，提出了一个模型，该模型有助于理解知识是如何在中国境外TSC的个人层面、群体层面和组织层面进行转移和构建的。该模型还展示了离岸知识转移和构建过程中的知识流动，为离岸业务环境下的组织学习提供了新的视角。

唐方成（2010）研究指出知识转移是知识发送者和知识接收者之间的一个迭代过程。在组织学习与创新领域的文献中，对知识接收者的吸收能力进行了考察，积累了大量的研究成果，吸收能力对于充分理解知识转移是必要的。知识发送者的传播能力，即在知识转移的过程中，知识拥有者以一种他人能够准确理解并付诸实践的方式、有效并且有说服力地构建知识的能力也起着同样重要的作用。利用单层感知器神经网络模型（SLPM）进行了仿真研究，证明知识发送者的传播能力和知识接收者的吸收能力在知识转移中都发挥着重要作用。

2 理论基础

2.1 知识转移

组织获取竞争优势的重要渠道之一是在组织中实现有效的知识转移，知识转移这一思想和概念是由Teece首次提出，即运用对技术的跨国界转移，企业、组织可以整合庞大的跨国资源形成应用型知识[2]。知识转移也叫知识流动，由于不同行业和组织的类型存在差异，知识转移的方式也存在差异性。Gilbert的研究表明知识转移实质上是一种对知识差异的行为感知，当组织或个人感知到某知识匮乏时便会产生这种感知差异，当这种知识对组织或个人产生较高重要性的时候，弥补这个差距就必须将知识从外部转移进来[3]。

在当今时代发展的大环境中，知识已经成为个人、组织竞争的基本要素，同时也是个人、组织在竞争中获得成功的核心要素。知识管理主要活动过程包括三大方面，即知识获取、知识转移和知识创新，其中知识创新的前提和基础是知识转移。有效的知识转移对组织流程和产出是非常重要的，最好的实践经验转移、提高学习速度、增加组织生存率等方面都需要通过知识转移来实现，可以有效获取知识的同时促进组织内部的知识转移，避免把核心知识外溢给竞争对手[4]。

2.2 知识转移与物流

知识转移在物流企业进行的过程中所受的阻碍主要是来自两大方面，其中一方面是来自外部施加的压力，随着市场环境的变化，物流市场也越来越灵活应变，不断细化并且逐渐专业化，对于那些看重传统资源、政府相关政策型的物流企业在很大程度上带来了市场压力，寻求转型、升级和内部改造是这些传统型企业目前急需努力改变的；另一方面是来自于企业内部施加的压力，即员工专业相关技能和企业整体素质，对员工进行入职培训、新型设备的使用等相关培训能够大幅度提升企业的生产效率。

物流知识所具有的特性，即知识的隐含性、知识的嵌入性和知识的专属性，决定了知识转移的相对特殊性，在一定程度上影响着其转移的效率。知识转移的实际“量”和衍生“量”是由物流企业的学习能力所决定的，直接对知识转移的效果以及运用产生影响。假使企业的知识结构相对落后僵化，在吸收新知识的时候产生很大的阻力，尤其是在动态的环境中，企业会因为处理问题的方式标准化，就选择性的吸收那些通俗易懂的有较强重复性或是通用性的知识，因此全面发展组织学习能力会对知识转移的效果有积极影响[5]。

2.3 知识转移与供应链管理

在当前知识经济发展的时代中，供应链的功能得到进一步拓展，加强了企业间内部以及各企业之间的知识转移，极大地促进了各成员企业之间实现知识和信息的共享。首先通过在进行供应链的管理过程中保存、研究、共享企业内部以及外部知识，将日常商业结构流程知识化；其次，提升供应链的柔性、优化物流资源配置都需要运用知识转移，同时会减少由于信息沟通不畅而导致供应链网络产生的运营风险和损失，很大程度上提高了整条供应链的知识管理能力，并促进“学习型供应链网络”的建立，提升供应链整体价值[6]。

在物流企业参与多边合作的供应链上，知识转移需具备主体、媒介、内容和情景四个核心因素，除此之外还须经历五个关键的阶段，即知识获取、知识沟通、知识应用、知识接受和知识内化（见图1）。

3 案例分析

3.1 西门子家用电器企业简介

拥有70年家用电器生产经验的西门子家用电器企业是在欧洲排名第一，世界排名第二的家用电器制造商，隶属于德国西门子公司八大业务集团，西门子家电在进入中国短短10年的时间里，成绩卓越，已经成为中国市场最具号召力的高端品牌。

与此同时，许多跨国集团在中国的表现并不尽如人意，例如Whirlpool—惠而浦虽然与北京雪花相合作，但短期便以失败而告终；Electrolux—伊莱克斯尝试利用定位低端客户群的方式尽可能快速融入中国市场，却陷入困境[7]。西门子家电知识转移与共享的高效能成就了其在华成功经营的结果。

图1 知识转移分析框架

3.2 西门子家用电器知识转移所需条件

西门子家用电器作为跨国企业，在进行知识转移时首先需要确定主体，由于各国具体国情存在差异，知识转移过程不能生搬硬套。在参与多边合作的供应链上，需具备主体、媒介、内容和情景四个核心因素，根据主体确定知识转移获取的内容，针对中国的特殊国情，在获取知识后及时沟通了解，因地制宜，将知识灵活运用，应用于企业的各项操作流程，市场知识与技术知识的有效转移与共享都会提升企业的整体绩效，并根据企业自身状况吸收并创新，以及对高端市场的敏锐把握能力，逐步形成企业核心竞争能力。

3.3 知识转移改进措施

3.3.1 跨国企业知识转移出现的问题

铺底、赊销等方式基本上构成了当时中国家电产业的商业模式，而预付款方式却是19世纪欧美企业的商业模式，这种中国家电产业独有的业务方式与跨国企业西门子家电“流程重于一切的管理理念”碰撞出严重的冲突，西门子特殊的管理理念让国有家电企业的内部员工还有绝大多数国内经销商都无法认可，他们认为这种付款方式反应速度极为缓慢，同时在很大程度上限制了销售人员的权限，因此他们联合抵制跨国企业，导致合资公司在原来的主流销售渠道业务遭受了极大的阻碍。

3.3.2 西门子家电知识转移改进措施

案例从供应链中经销商的管理理念和物流业务模式的改变来改进。西门子单纯的进行总部知识获取，未能进行知识转移中的沟通阶段，导致中国企业无法理解和接受欧美的商业模式，这种管理知识特性与其转移方式不匹配。此时有两种方法进行改进，一种是及时将欧美商业模式理念对中国企业进行普及，此方法可能需要很长时间，传统观念的改变不是一蹴而就的；另一种比较可行的方案就是先改变供应链中经销商的管理理念，将总部的知识理念转化为双方都能够接受的，例如将商业模式转化为货到即付款，不存在赊销和预付款，这就需要物流业务模式发挥作用，确保当货物送达时相对应的款项也必须到账。

西门子初期阶段未能重视知识的有效转移要同时兼顾短期效应和长期效应，这也是其最初经历困难与挫折主要原因，通过合理的方式将总部原有的知识积累转移并融入中国分公司，同时实现总部知识在中国分公司的二次转移以便提高企业经营的创业绩效，提升组织发现和利用机会的能力。当进入中国市场前，企业应提前做好市场调查，重视员工的管理理念和技术技能培训，督导人员做好监督工作。知识转移的过程是多层次、多角度、复杂性，这就要求企业组织正确评估自身的资源状况和内外部环境，从而作出正确的判断。西门子进入中国市场后，需要先考虑情景的改变，从而对知识转移的内容与方式也进行相应改变，与中国市场及企业管理模式相适应。

3.4 西门子家电知识转移过程分析

3.4.1 知识获取阶段

由于西门子家用电器在国外定位主要是城市高端消费的客户群，跨入中国市场后也未改变这种客户群定位，所以实现利用原有的途径迅速打入中国市场的想法非常困难，西门子家用电器原有的市场知识也很难在中国的企业中进行相应的知识转移与共享。

3.4.2 知识沟通阶段

在经历初期阶段的困难挫折之后，西门子家用电器吸取教训，通过与总部公司进行相应沟通了解，引入并灌注总部内部多年来累积的丰富的管理流程理念给西门子中国分公司，同时将物流部、销售控制部重新组合，并快速建立经销商管理机制。

3.4.3 知识应用阶段

西门子的物流部，是一个储存管理、货品输送、生产订单协调及异地储存货物的综合管理部门，德国总部的物流管理专家在部门刚建立时亲自前来中国分公司，因地制宜，采取具体问题具体分析的原则来对普通员工和经理进行指导、培训，其中会留一位管理专家担任在华分公司物流部经理，任期两年，对分公司物流管理进行全方面督导。

3.4.4 知识接受阶段

要成功实现西门子在华的分公司经营、技术转移、全球同步化这三大方面，西门子就必须要将知识转移的短期效应、长期效应两部分纳入考量范围，由此西门子在华分公司也能实现技术全球共享并共同创新，这也被称为技术的二次转移。西门子在中国市场引入了德国总部先进的技术、生产流程和成熟的产品，建立技术研发部门利用相关图纸和生产线，在很大程度上提高了西门子分公司在市场上的竞争优势。家用电器产业的技术壁垒相对来说处于一个较低的水平，所以很容易被模仿，但西门子却可以保持“时刻被模仿，从未被超越”的状态一直发展至今。

3.4.5 知识内化阶段

西门子引入并灌输在华分公司“经销商信用管理体系”理念，“经销商信用管理体系”主要措施是对在华经销商开展信用级别评定，同时记录相应的信用额度，从而在一定程度上规避了企业运行的风险。20世纪末至21世纪初，西门子分批取消了批发商的一系列相关制度，零售终端由企业自主把控。在当时国美、海尔、康佳等家用电器企业纷纷实行“取消中间商”的制度，这也与西门子“终端为王”的零售管理理念相契合。

4 总结

无论是跨国企业还是本地企业，他们的知识转移过程都是遵循具体问题具体分析的原则，随市场环境的改变而采取相应措施，逐渐向前演化。由于知识转移的过程是复杂而多变的，并不是轻而易举就会成功的，企业需要根据实际发展情况不断进行调整，灵活适应市场的变化。本文着重探讨分析了知识转移主体、媒介、内容和情景四个核心的因素，以及五个重要的阶段，以国际代表性企业西门子家用电器为案例进行深入探讨与分析，探索企业经营中知识转移的具体过程，希望通过本文的研究，促进更多跨国物流企业在知识转移过程中保持核心竞争力，健康、长期的发展。