矩阵式组织结构在电力设计企业中的实操及应用条件探析

2019-04-09刘宜平李永真

山东纺织经济 2019年3期

关键词：矩阵式设计院项目经理

刘宜平，李永真

（中国能源建设集团新疆电力设计院有限公司，新疆乌鲁木齐 830001）

一、概念界定

管理学中，关于组织结构形式，学界的主要观点分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制以及矩阵式五大类。目前在众多研究电力勘察设计企业的组织优化升级或者企业转型等文章中，多数均认为矩阵式组织结构是电力设计企业较为理想的模式之一。

上图横轴X代表专业部室，纵轴Y代表项目，在组织结构上，它以项目为核心，以专业部室为人力资源支持单位，当项目结束后，所处项目人员各自返回原专业部室，实现人员双向流动。

二、矩阵式组织结构实施现状调研——以中国能建旗下14家省设计院为例

中国能源建设集团成立于2011年9月，主要涉及电力规划咨询、勘测设计、工程承包、装备制造、投资运营等业务。本次调研以其旗下14家省院为例，对矩阵式组织结构实施情况调研数据如下：

类型全国前20强电力设计院数量 2 14 13 7实施矩阵式结构企业实施项目经理负责制企业涉足EPC企业

可以看到，目前中国能建旗下的14家省设计院均没有采用矩阵式组织结构，多数依然采用直线职能制，上述企业多数已开始推行项目经理（或设总）负责制，且涉足工程总承包领域。在全国前20强电力设计院综合排名中，该14家省院占据了7席，表明其在电力勘测设计领域具有较强的市场竞争力，因此其组织结构现状具有较强的代表性，可以作为电力设计企业开展矩阵式组织结构的调研对象。

目前多数电力勘测设计企业均意识到了推行项目经理负责制的重要性，并有意开始业务转型，拓展工程总承包业务，但多数依然沿用以前的直线职能制组织结构，这与以项目为核心的管理组织结构以及向工程公司转型的需求不符，因此研究如何开展矩阵式组织结构具有较大的现实意义。

三、矩阵式结构应用实操举例——以中国能建旗下某省院M中的电源板块为例

（一）M公司电源板块组织结构现状分析

M设计院属于我国成立较早的电力设计企业，拥有近30项资质，全口径员工近1000人，目前涉足电网、发电（含火电、风电、光伏等）、勘测、建筑、水保、环评、监理等业务领域。随着电源市场投资幅度的降低以及国家去产能等政策影响，目前公司发电业务板块受到较大影响，现有发电业务板块主要包括：发电与热力工程分公司、新能源与水电工程分公司。其组织机构分别如下：

可以看到，现有M公司的组织结构思路偏向事业部模式，即每个分公司均有自己的市场营销部门，能够完成从市场开发到项目管理的全部职能。上述模式的优缺点如下：

优点：1.赋予了各分公司极大的经营自主权，各分公司内部可以独立完成项目的全流程管理。

2.由于各分公司均实行自负盈亏，可以较好的调动各分公司自主经营的积极性。

缺点：1.将公司层面的市场经营权限过度分散，造成各板块市场营销工作单打独斗，不利于客户资源的整合与共享、不利于市场回访以及重大项目营销等工作的开展。

2.由于各事业部之间缺乏统一的市场统筹工作，各自为了经营考核业绩，容易涉足对方业务，形成公司内部之间的竞争。

3.赋予各事业部相对独立的经营权，意味着各事业部将承担独立的市场营销、投标、设计、收费以及公关等工作，权力的局部集中也容易导致权力寻租和腐败，增加监管成本。

4.事业部制模式下，意味着各板块的主要客户资源集中掌握在事业部个别领导手里，一旦这些领导离开工作岗位，将给公司造成极大的损失，不利于公司层面的客户维护工作。

5.各事业部为了自身力量的壮大通常会大量招聘，容易产生专业设置重复，造成资源浪费，人力资源不能充分发挥等现象，同时，事业部的过度发展也会推升公司行政成本和管理队伍的增加。

当电力设计行业整体环境向上时，该公司以事业部制组织结构模式可以迅速抢占市场，但是当电力设计行业整体环境向下时，该公司的事业部制组织结构将面临一系列问题。

（二）矩阵式组织结构在M公司电源业务中的应用步骤与路径设计

1.专业整合

根据矩阵式专业维度和项目维度的原理，在已知的专业维度中，将相似专业进行整合，形成营销中心、能源设计公司和总承包管理中心。其中在设计公司内部，考虑原发电与热力工程分公司电气、土建专业和新能源与水电工程分公司电气、土建专业二者存在一定的技术难度差异，可在同一所下增设两专业组。突出项目经理（或设总）的重要性，以项目经理（或设总）为中心来引领专业设置和整合。整合结果如下：

2.工作流程整合

专业整合完毕后，需对专业工作流程进行梳理和规范，工作流程主要包括勘察设计业务流程和总承包业务管理流程，分别如下：

勘察设计业务：项目前期阶段（营销人员介入）——组织投标阶段（初步确定项目设计经理，营销中心组织投标）——中标后，由分公司总经理与设计经理签订项目责任书——设计经理根据项目情况，在下设各组或所选择所需要的专业人员——公司发文确认，进入组织实施环节——项目结束后，项目解散，人员回归原部门。

总承包业务：项目前期阶段（营销人员介入）——组织投标阶段（初步确定项目经理，营销中心组织投标）——中标后，由公司法人代表与项目经理签订项目责任书——项目经理根据项目情况，选择设计经理、采购经理、施工经理（来自分包单位）、试车经理等人员，组建项目团队，能源设计公司和总承包管理中心提供相应人力资源支持，若涉及重大项目，从公司相应职能部门抽调人力资源、财务等力量参与——公司发文确认，进入组织实施环节——项目结束后，项目解散，人员回归原部门。

3.各部门职责整合与部门定岗定编

经过各专业整合和主要业务流程整合后，各部门的岗位职责与定位均将发生变化，分公司需对整合后的各部门职责重新编制，继而确定各部门人员在编数量以及人员岗级设置。由于该模式突出了项目经理（或设计经理）的地位，因此为调动人员积极性，在设总办公室和项目经理部两个部门的人员定编上，可以采用：固定项目经理（或设总）+临时选调项目经理（或设总）的制度安排。

4.后续优化方向

上述仅以M设计院的电源业务为例，若以公司角度，其后续组织结构可以进一步优化。①将能源工程公司下属的营销管理中心进一步上升，与其他分公司下属的市场营销部整合，形成公司层面的营销分公司；②将能源工程公司下属的工程总承包公司进一步上升，形成公司层面的总承包管理中心，统筹各分公司的总包业务。

5.整合后组织结构的优缺点

优点：充实了各专业力量，有利于各专业的发展。有效分散了客户资源，使其均匀分布在营销中心和项目经理手中，避免了关键人才流失的风险。压缩了管理层级，增加了管理幅度，减少了中层干部的设置。突出了项目经理的重要性，形成由分公司经营业绩考核为重点转向单个项目独立核算与考核的转变，促使管理走向精细化。

缺点：矩阵式固有的双头管理不可避免的存在，即原专业组组（或所）长和项目经理（或设计经理）共同管理。由于每个项目的利润率不同，存在项目经理及专业组员“挑肥拣瘦”的情况。

四、应用条件探析

前文以M设计院的电源业务作为案例进行了矩阵式组织结构的初步应用，限于篇幅，并未深入细节。现阶段我国多数国有电力设计院尚未真正开展基于项目经理负责制的矩阵式组织结构，那么若要实现真正意义上的矩阵式组织结构，应该具备哪些应用条件呢？

所属集团公司的政策以及设计院自身领导层的决断力。本次调查中发现：多数民营企业，尤其是建筑设计、岩土勘察等专业设计院中，已经开始推行项目经理负责制的矩阵式组织结构，而国有电力设计企业相对滞后，除了电力行业原有体制的历史原因外，所属集团公司的政策导向是设计院不断改革的重要依据，设计院自身领导的决断力也是推进该项工作进度的必备因素。

强大且匹配的信息系统是重要载体。在信息高速发展的今天，大中型企业经营将面临人员空间和时间的隔阂等限制，如果没有高效的信息系统（如OA、ERP、SAP、EHR等）作为平台，企业的日常经营将变得十分困难，各项内控流程均将难以真正有效落地。以项目管理信息系统为例，M公司目前依然停留在较为初级阶段，主要采购信息、分包商信息等依然以早期的财务软件作为支撑。调查中，14家省院中仅有部分企业有自己的项目管理信息系统，占比不到50%。

完善的项目经理管理制度。矩阵式组织结构的核心是项目管理，而项目管理执行的核心则是项目经理负责制。该模式下将赋予项目经理极大的财务和人事权力，因此，相应的项目经理责任书、项目经理绩效管理等管理制度等必须一一完善。

做好项目的前期测算与公司经营战略的衔接。前文提到，项目经理将是矩阵式结构的核心角色，每个项目由于利润率不同，项目经理“挑肥拣瘦”的情况不可避免的发生。有时企业为了拓展业务领域的战略需要，面对利润率相对较低的项目，或者企业为了一些重大型上台阶项目舍弃部分项目利润等情况时，需要公司经营层及时作出相应管理安排，以及前期的精准项目测算为依据。

强大的人力资源管理能力。矩阵式结构下，意味着项目管理类人员和设计人员的薪酬模式将以单独项目核算为薪酬发放依据。而其他未涉足项目管理的职能管理人员以及企业经营管理人员等则需以企业整体经营效益和其岗位价值为薪酬发放依据，因此，公司将存在多种薪酬发放模式，需要公司具备强大的人力资源管理能力。

良好的绩效文化。组织的变革是牵一发而动全身的大事，公司上下良好的绩效文化是推动该项工作顺利进行的重要文化和思想保障。电力设计院多数从原国家电网公司和南方电网公司主辅分离而出，市场化的绩效文化可能不够浓厚，不断提升积极的绩效文化，树立“以业绩和能力为导向”的价值观是各电力设计院必须面对的问题。