基于平衡计分卡的绩效评价指标体系在招聘中应用——以A企业研发中心为例

(中国人民大学 北京 100872)

一、基本概念

(一)战略性绩效管理

对于绩效管理工具的发展过程来讲，经过表现性评价、然后到德鲁克1954年提出的目标管理，而后到1979年，由美国施乐公司提出的标杆管理法，随着整个管理的进步，20世纪80年代，管理界开始关注将战略管理与绩效管理向结合，并重结果导向与行为导向，实现工作行为与目标的达成，关键绩效指标由此诞生。而20世纪90年代，平衡计分卡的诞生才真正宣告绩效管理与战略管理完美结合的时代到来了。而战略性人力资源系统则是以绩效管理为核心将人力资源的各个职能模块紧密相连，对推动战略目标起到至关重要的作用。

资料来源于：方振邦.《战略性绩效管理》[M].北京：中国人民大学出版社，第四版，第29页.

(二)平衡计分卡基本概念与发展轨迹

平衡计分卡的诞生是从绩效管理开始的，自1992年以来，在卡普兰和诺顿二位学者的持续努力下，蓬勃发展。整个平衡计分卡从化战略为行动开始，向战略中心型组织转变，通过战略地图指导战略落地实施，并通过协同效应打造企业合力，最后，利用平衡计分卡保证企业持续的创造价值。在发展的过程中，平衡计分卡的作用越来越突出，被更多的人所认识，因而，在战略管理的维度上，平衡计分卡也独树一帜，逐渐成为企业的核心管理工具，得到更多人的认可。

(三)绩效评价定义

绩效评价是在一定的评价周期内，根据绩效目标约定的评价标准，由评价主体根据有效的评价方法，对完成情况进行评价的过程。而绩效评价主要包含三个层次：组织绩效、部门绩效、个人绩效。绩效评价是整个绩效管理中，最核心也是最有科学技术含量的一个环节。

二、研究背景及内容

(一)研究背景

A企业是一家制药企业，而研发中心作为其中的重点组成部分，财务独立结算。在为了实现公司的战略路上，A企业将研发中心作为平衡计分卡的先驱，因而选取A企业研发中心作为研究的范本。整个A企业研发中心是以：以最低的研发成本，短期高效地完成重点领域研发管线布局，巩固核心技术在国内的领先地位，开拓海外地位，打造国际一流创新平台作为战略。因此，在基于平衡计分卡进行绩效评价指标的设计的之时，从底层建筑人力资本开始，对于人员的整体素质与人才梯队建设即提出要求。

(二)研究内容

通过对A企业研发中心的平衡计分卡进行深入的研究，对于涉及到招聘部的内容提炼如下：

1.客户层面目标、指标、目标值以及行动方案说明

目标：搭建创新平台

指标：创新平台数目

目标值：平台数增加3个

行动方案：组建平台团队

2.学习与成长层面目标、指标、目标值以及行动方案说明

目标：增加后备人才储备

指标：重点岗位后备人才覆盖率

目标值：100%

行动方案：增加重点岗位人员招聘

目标：加强人才队伍建设

指标：博士人才数量

目标值：120人以上(现有80人)

行动方案：加强内部培养与外部招聘

为了实现战略目标，需要良好的人力资本准畚度，因此，基于平衡计分卡的绩效评价指标体系在招聘中的应用研究对于A企业研发中心十分重要。

对于A企业研发中心招聘部的工作职责如下：

1.协同HRBP部门进行岗位定编分析，确定岗位职责；

2.负责人员的招募与筛选；

3.负责员工入职前准畚工作；

4.负责员工6个月试用期内的融入工作。

因而本文的研究内容将从以下三个方面出发：第一，利用A企业研发中心平衡计分卡的绩效评价指标对于人员的编制进行分析。第二，利用该体系招募、填补职位空缺，保证录用人员与工作需求的高度匹配，促进组织战略目标实现。第三，对现有招聘甄选系统预测效度验证。

三、基于平衡计分卡的绩效评价指标体系在招聘中应用

(一)人员定岗、定编

A企业研发中心的平衡计分卡从战略出发，一是在财务层面上要降低成本，二是在客户层面上要实行产品领先战略，三是在人力资本层面上要做好后备人才储备与人才梯队建设。所以，在综合的指标考量下，做好符合战略的人员的定岗、定编十分重要。整个人员定岗及定编从人员需求开始，步骤如下：

1.梳理现有人员结构。目前A企业研发中心共有18个二级部门，人员共计588人，其中博士学历80人，硕士及以上学历378人。

2.梳理现有业务情况。目前A企业研发中心国内在研项目31个，国外在研项目10个，覆盖4大重点治疗领域，横跨生物药与化药。其中，以创新制剂平台作为重点核心技术平台，并且，希望在创新抗体平台、细胞与基因治疗平台、智能制剂平台得到发展。

3.结合战略梳理人员需求。结合前文所述，设计到招聘部的相关战略，招聘部要做好整体人员规划。

(1)组建创新抗体平台、细胞与基因治疗平台、智能制剂平台。根据业务需求，招募各平台主要负责人，并根据需求招募1-2名前期准畚工作人员；

(2)核心项目后备人员补充。目前公司核心项目5个，各项目负责人、分项目负责人未实现后备人才100%覆盖，结合现有人才情况，无法从内部选聘的核心项目人员11人需要外部招聘。

(3)人才梯队建设。根据产品领先战略，为实现产品管线良好布局与为客户提供优质服务，需要大量高水平科研人员投入，因此根据目标需要40名博士学历相关人才，根据业务需求分析，15名员工可以通过获取内部培训资格申请在职博士学历，其余25名需要通过招聘形式补充，其中7人可以通过校园招聘形式，另外18名需以社会招聘形式招募。

(二)实现科学化人才招募

根据前文所述，绩效可以分为组织绩效、部门绩效、个人绩效。而对于招聘团队，现有人员的个人绩效对于招聘到合适的人才可以起到指导作用。

在A企业研发中心中，个人的绩效会分为A、B、C、D四个档次，其中A代表优异，B代表良好，C代表达标，D代表待提升。以非临床研究部为例，非临床研究部2018年绩效A档3人，B档5人，A档和B档次代表当年个人平衡计分卡完成良好，超额完成整个公司的战略支撑任务。新一年非临床研究部新增编制3人。所以对于A档和B档员工进行分析，提取可复制素质与能力，以便于更好招募人才。

1.采用访谈法对于8名员工进行分析，首先从通用特质，践行公司核心价值观的方面进行结构化沟通的方式，利用STAR的方法提取出案例精华，了解在核心价值观实施的过程中的特质。同时，请8名员工对于在过去的一年当中，印象最深刻的事情、遇到最困难的事情、最有成就感的事情进行描述。招聘部从中提取在处理关键问题时员工采用的方法与思想。

2.利用现有招聘系统对员工进行测试。测试是以MBTI和沙因职业锚两种测评原理作为依托，通过测试结果，分析8个人的相似性，同时结合过往每一年的优良绩效员工数据进行大数据分析。最终，利用SPSS绘制出人员素质结构变量模型。

3.通过岗位职责说明，以及前期人员定编分析，对岗位的紧急程度进行划分，同时利用变量模型制定的人才画像对比候选人整体情况。在招聘的过程中，需要对模型中必须因素与友好因素进行区分，以免出现要求过高而无法猎取合适人选的困境。

(三)检验现有甄选系统准确性

目前A企业研发中心招聘部有现行的X招聘系统在使用，同时，会利用基于MBTI的问卷调查法进行人员的分析。招聘的模型构建来源于基于平衡计分卡的绩效评价结果与测评系统和问卷调查的综合结果。

招聘部在实际的工作职责中，承担员工6个月的试用期融入职责。而6个月的试用期本身对于A企业研发中心来讲也是一种双向选择，一方面，招聘部协助A企业研发中心做好合适员工的融入，保证对于企业文化的适应，并且根据A企业研发中心的平衡计分卡以及部门的平衡计分卡分解出个人层面的平衡计分卡，更好的指导日后工作，为A企业研发中心的战略实践贡献力量。另一方面，试用期内，也是组织对于员工是否能胜任工作的一种考察。在考察期内，第一是对硬性能力的考察，即在工作岗位中对于工作内容的完成程度，涉及到个人的技能、知识等，由于部分能力在面试的过程中是无法全部展现，因而，在试用期内，人员的硬性能力胜任度可以得到体现。第二是软性能力的考察。根据前文所述，优良的绩效档次员工，通常是可以超额完成个人的平衡计分卡，并对于整个组织的战略实现起到突出贡献的人员。因而，对于企业文化、核心价值观、使命的认可程度，以及个人所表现出来的素质对于A企业研发中心前进的方向是否匹配的考察也成为重点。员工进入A企业研发中心后，考核会从平衡计分卡作为绩效评价指标出发，通过360度的评价主体评价，进行员工评价。

由于员工的甄选是通过测评系统与人才画像模型，因而，通过试用期结束时员工的评价反馈的对比可以进行测评系统与人才画像的效度分析。通过不断的纠偏，保证测评系统与人才画像模型的准确性。

四、基于平衡计分卡的绩效评价指标体系在招聘中应用注意事项

1.平衡计分卡是整个应用的基础，因而要确保平衡计分卡的准确性。平衡计分卡不是一成不变的，需要通过在实施过程中与战略方向相结合，定期通过高层领导的讨论，进行践行与理论的双循环。而平衡计分卡本身是从战略开始，通过组织层面、部门层面到个人层面，层层分解同时层层支撑，因而在制定过程中，如上层平衡计分卡出现变动，下一层级的平衡计分卡也要做出相应调整。

2.通过基于平衡计分卡的绩效评价指标体系在对定岗、定编进行确认同时，可能出现财务指标与底层指标表象上冲突的情况，但实际上，平衡计分卡本身是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行战略支撑，因而指标从上至下为因果链，从下至上进行支撑，需要全方位分析。

3.测评与人才画像模型并不是人才招聘的唯一标尺，由于人本身是比较复杂的体系，面试当时的环境、面试官的表象等均会对候选人产生影响，因而利用测评和人才画像模型进行参考，而不要成为决定面试成绩的唯一因素。