员工离职行为研究综述

(苏州大学教育学院 江苏 苏州 215000)

员工离职(employee turnover)是指“从组织中获取物质利益的个体终止其组织成员关系的过程”(Mobley，1982)，一般可以分为主动离职和被动离职两种类型。前者是指离职决策主要由员工做出，一般指辞职；后者是指离职决策主要由组织做出，包括裁员、解雇、开除等形式。目前，学者主要研究的是主动离职行为，因为员工的主动离职才是一种真正意义上的人才流失。

目前，我国正处于经济转型的“新常态”时期，也是WTO关贸总协定日益推进的新阶段，我国的基本矛盾仍然是”人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产现实之间的矛盾”，这就要求我们社会创造财富的部门不断进步，生产力不断提高，相应地就要求我们的企业人力资源管理能力也要不断提高。然而，中国特色的城乡二元结构，较为落后的教育体制等原因，造成了社会人才需求与供给之间，存在着矛盾与不平衡。

过去，企业会计对人力资源的认识，仅仅停留在管理费用一栏，认为人力是一种成本和费用，而不是一种资产。而现在，越来越多的管理者意识到，人力相对于成本，更多的时候是一种表外的资产。保留住人才就是在无形中节省费用，产生价值。因为员工的主动离职行为，将会同时带来显性的成本和隐形的损失。

首先，员工离职会带来大量显性员工重置成本的发生。这些重置成本主要指显性可以度量的成本，如由于需要重新寻找候选人而带来的招聘和筛选成本、由于安排离职人员和新入职员工手续而带来的工作量增加而产生的成本增加。企业为了填补离职人员空缺，需要重新发布招聘广告，对于工作申请者进行筛选，安排面试，录用安置新员工，对于新员工进行入职培训及上岗的技能培训，这些都构成了员工离职而带来的重置成本。

其次，员工离职还会带来一些隐性的不可度量但是可能影响比较深远的成本。如离职人员在离职前夕工作不会全心投入而造成的生产率损失。即将离职人员由于决定要离开目前公司，其工作责任心和主动性势必会降低，生产率、产出率水平也会保持在一个较低的状态。同时，这种消极情绪也可能传染给同事，带来整体氛围的改变和效率的降低(何晓菲，2009)。

一、员工离职行为研究经典模型

(一)Price离职研究模型

在20世纪70年代，Price在其1977年出版的《离职研究》一书中，在对多个学科关于员工离职研究文献进行回顾的基础上，建立了一个离职模型，该模型把工作满意度看作外生变量与离职行为之间的中问变量，可替换工作的机会在工作满意度和离职行为之间起调节作用。

这个理论是建立在一系列假设基础之上的，这些假设主要体现在三个方面：第一，假设员工都是带着一定的期望和价值观进入组织，在这里期望主要是指员工对组织的看法，价值观则指的是员工对组织的偏好程度，那么如果员工现有的价值观和期望得到了组织的满足，则员工会产生满意感并倾向于留在组织中。第二，假设员工与组织之间存在着收益交换关系，即员工在任职期限内为组织贡献自己的劳动和服务，同时组织也会给相应的回报。第三，假设员工在组织任职期限内追求净收益的最大化。

在Price离职模型中，存在着种和离职相关的变量，这些变量分别为环境变量、个体变量、结构变量和内生变量。

图1 Price离职意向模型路径

(二)Mobley离职研究模型

1977年，Mobley提出了如下模型(见图1-2)，该模型主要解释了离职人员行为的产生过程。Mobley(1982)指出离职意向是离职行为的直接前变量。

图2 Mobley(1978)简化离职行为模式

(三)Abelson离职研究模型

Abelson(1986)提出的离职过程模式(图2—3)认为离职是一个连续的过程，他认为离职主要受到个人、组织、环境等因素的互动影响，这些因素可以在不同情况下影响员工的去留。

图3 Abelsn离职过程模式

综合以上的各位学者的模型理论研究，我们可以得出国外离职研究总的趋势是：(1)实证研究日益成为主导的研究手段；(2)离职模型的研究中包含了越来越多的变量，从单一的变量不段丰富成各个方面的变量，中介变量也由刚开始的“工作满意度”发展到了现在的“组织承诺”“工作满意度”“工作参与度”等；(3)各位学者对影响离职变量的研究由刚开始研究各变量之间的相互独立性不断发展到研究各变量之间的相互作用的研究；(4)除了工作因素的影响以外，也开始逐渐扩展到非工作因素的研究，将离职研究的范围进一步扩大；(5)从单一的一条离职研究途径发展到多条离职研究途径；(6)起初的离职研究只是局限在经济学领域，后来经过各位学者的不断探索，从单一的经济学领域扩展到了心理学、社会学等多学科领域(李金平，2014)。

二、员工离职行为研究影响因素探索

当前，对企业与员工关系的研究已经开始从劳动合同式的显性契约转向隐性的心理契约。与此同时，对员工离职行为的研究也逐渐从薪酬等显性激励转向微观视角下的个体心理变量，比如组织承诺、工作满意度等。对员工的管理方式也相应地增加了员工心理诉求、职业倦怠、工作嵌入等人性化要素(Lloyd & Boer,2014)。以往研究的出发点往往是劳动经济学等经济管理角度，考察员工薪酬、人才市场资源结构和岗位需求等因素，且主要是以概念化的框图模型寻找员工离职的主要变量，采用定量分析方法来预测和解释离职因素(Burton J F & Parker J E，1969)。Lee(1999)等的研究表明，满意度、离职意向等模型方法对实际离职行为的有效解释程度只有3.6%～12%。此外，也有学者用职业倦怠理论更进一步解释了员工离职的相关原因。类似的还有工作嵌入理论认为，员工处在一个社区和所在单位的复杂社会网络中，员工在这个网络中的嵌入程度越高，产生离职行为的可能性将会越低(Mitchell & Holtom B C,2001)。

(一)员工离职的人口学因素

1.受教育程度

受教育程度越高，则意味着较高的人力资本存量，这些人对信息的把握程度也就越高越准确，同时他们所属的人才市场范围也就越广。相对多数的低学历员工更看重经济收入，当收入不满意或者出现更好的机会时，便可能出现高离职意向。相对于多数的高学历员工在确定本工作时已经对企业的工作条件、同事素质、工作环境等比较满意，高学历员工比低学历员工的工作选择面要小，一般不会轻易跳槽。

2.年龄及组织任期

年龄及组织任期属于个体因素，研究表明年龄较轻的人流动成本相对较小，主要体现在：一是年龄较小的员工，自己现阶段的实际工作与工作预期相比差距较大，预期远远超过实际，这就极易导致不满，从而产生离职意愿。二是年龄较小员工精力相对旺盛，他们能够快速学习新知识并快速适应新环境；而同等条件下，年龄大的员工则需要独处相对较大的适应成本来适应新的工作环境。此外，组织任期也是影响员工离职的一个重要个体因素。对于管理者来说，工作年限是预测员工流动的重要指标。一般情况下，员工在本单位的工作年限越长，离职的可能性越低；相反，工作年限越短，离职可能性越大。

(二)员工离职的组织环境因素

1.薪酬福利

满足物质生活的需求是首要的，员工对企业的薪酬福利是否满意，企业的薪酬福利在同行业市场中是否具有竞争力，企业给员工的现有薪酬是否与员工的付出和能力成正比，直接影响着员工的离职意愿和对企业的工作满意度。当企业现有薪资待遇达不到员工的个人预期要求，或是薪资待遇的增长幅度不足以满足员工个人需求的增长时，员工就会产生跳槽的意愿。

2.工作压力

工作压力也称“职业应激”，主要包括四个维度，分别是资源匮乏度、角色模糊、角色冲突和工作负荷(Hackman,1976)。核心员工作为企业的骨干力量，企业对其要求也比较高，核心员工要承受巨大的业绩考核压力，精神压力过大，心理承受能力就会失衡，从而导致消极怠工现象。工作负担过重、时间压力、变换岗位、角色冲突不一致的工作职责、工作责任过大等都是导致压力的因素。较大的身心压力，会使得员工对工作产生不满，从而产生离职意向。

(三)员工离职的个体与公司交互因素

1.组织承诺

组织承诺也称为“组织归属感”、“组织忠诚度”。它是员工对组织的认同以及愿意承担真人和义务的程度，是员工对主持产生的情感依赖。组织承诺不仅受到员工收入、福利待遇的影响，还与员工个人的理想、员工个人价值观对组织文化的认可程度、员工的情感等因素有关。经试验研究显示(Morris Sherman,1981)，组织承诺与员工离职意愿呈负相关显著，通过建立高凝聚力为基础的企业文化，提高员工对组织的承诺，可以有效降低员工的离职率。

Gallup公司研究发现，决定企业核心竞争力几大方面之一就是员工忠诚度。如果员工以高度积极性和忠诚度参与到工作中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业财务和其他目标时，对企业影响的积极成果则显而易见；相反，如果员工忠诚度和敬业度不高，并且感到企业目标与自己无关时，会表现出较差的职业道德、高离职率和病假率、低落的士气和其他一系列直接影响企业绩效的行为。

2.工作满意度

工作满意度是指员工对于工作喜好的程度。工作满意度是影响企业核心员工离职的重要因素，影响员工工作满意度的因素包括对薪酬的不满、工作压力大、不协调的人际关系等。工作满意度第，核心员工很难真正融入到企业，对工作可能持消极态度，一旦外部出现好的工作机会，就会增加离职的可能性。

3.人际关系

人际关系对员工的满意度和工作绩效有影响。企业中员工不是一个孤立的个体，二是集体中的一员，他们的行为很大程度上会收到其他组织成员的影响。而企业中的工作大多需要各部门人员的合作才能完成，人际关系的好坏直接影响着企业每位成员的情绪，从而影响组织整体氛围、组织员工间的共同效果及组织效率。

(四)员工离职的个体内部因素

1.发展需求

通俗地理解，个人的发展空间通常指的是工作职位晋升，工作责任和工作领域扩大，个人能从组织中获得学习和成长的机会并得到公司的认可。越来越多公司意识到，如果不能为员工的职业发展承担全面责任，它自身也不可能赢得很好的发展(韦恩，2006)。对于员工而言。当你试图自问：根据自己的技能、天资及梦想，我是否已经完全实现了自己所能达到的成就的时候，并且开始痛恨阻止自己达到个人目标的企业的时候，你就已经到了一个紧要关头(Cary Dessler,1993)。所以，从这一点可以看出，如果企业不能满足员工职业发展和自我实现需要，企业就会失去那些优秀员工，或者是导致员工越来越不满，员工敬业度也会越来越差。

2.工作参与度

工作参与度是指员工愿意为工作所付出的努力程度，工作参与度是员工在工作过程中所表现出来的价值观变量，它会影响组织成员的工作满意度和组织承诺度，Price(2001)认为：这主要是因为高参与度的员工工作更加努力并能从努力中得到更多的回报，这些增加的回报又导致更高的工作满意度和组织承诺度。

三、员工离职行为研究的应用

(一)完善薪酬晋升渠道

首先要完善企业的薪酬晋升渠道，目前许多企业的薪酬制度都只有“职位晋升”这颇为卑一的薪酬攀升渠道，员工只有在职位提升的基础上才能提高薪酬水平，人们也习惯了根据其在管理岗位上取得的进展來判断他们对企业贡献的多寡。这就造成了企业员工将更多的注意力放在职位晋升上，而忽略了工作应发挥自己的特长，实际上，很多一线的员工，特别是优秀的技术人才与管理人才一样，都是企业发展的关键，他们同样能为企业做出巨大的贡献。如果依据技术人才工作的特点，比对着企业的管理岗位等级设置，在薪酬制度上增加技术晋升等级考量，当某位员工达到晋升要求，却没有职位的空缺或者不适合担任管理岗位时，应根据其在技术上取得的成就按照技术等级对其进行提升，薪酬参照等同于同等级管理人员的薪酬给付，这样就拓宽了企业的薪酬晋升渠道，使员工获得更多的机会，加强了薪酬等级的激励作用，激发了非管理岗位如技术员工的工作积极性，把员工的个人薪酬提升与企业的整体发展利益紧密结合在一起。

(二)重视企业文化建设

企业文化是指企业为了解决生存和发展问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。它包括企业的物质文化、制度文化和精神文化。技术类企业要重视企业文化建设，首先要营造一个适合技术人才不断发展提升的工作环境，倡导“以人为本”的企业文化，充分鼓励技术员工的工作积极性和自主性，企业可以定期举办一些技术座谈会，鼓励员工充分发言，提出新的想法，并为那些能够将新想法运用到工作上的技术员工提供奖励。其次企业要重视员工工作以外的生活状态，可以设立一些业余爱好俱乐部，鼓励员工不仅要工作好，更要玩好，尽情的玩，尽情的工作，鼓励他们达到这样一个工作状态，企业员工俱乐部的设立不仅可以丰富员工的生活，还能够增加同事之间的友谊和员工的团队意识。在物质文化方面，企业要建立良好的厂区环境，建筑场所，并且需要确保工作场所的安全性，制度文化方面企业要完善各项规章制度、公司最好要有自己的和宣传语等。在宣传企业文化的同时，应注重培养技术员工在内心对企业的认同感，使他们感觉到自己所从事的工作对企业的重要性，培养他们的忠诚意识，使他们将自己的工作前途和企业的命运和灵魂融合在一起。

(三)建立并完善技术员工职业发展渠道

完善企业的职业发展渠道是针对员工的晋升机会来制定的，在此次的问卷调查中，发现大多数员工都非常重视工作的稳定性，并对目前所从事的工作表现出一定的不满意，看不到未来的发展前景，所以他们会表现出较高的离职倾向。企业管理者应该帮助技术员工做好自己的职业生涯发展规划，职业生涯规划的发展要分三步走，一是要对技术员工进行心理测评，了解他们的爱好、兴趣、动力和个人发展愿望，这一方面可以帮助企业深入了解自己的员工，另方面又可以帮助员工进一步认识自己。二是通过对技术员工个人特征的了解，制定良好的职业生涯发展规划来使员工个人发展和企业发展相结合。三是企业应该重视培训负责制定职业生涯发展规划的管理者，使他们接受资深人力资源专家的培训。

(四)提高员工的工作满意度

员工的工作满意度是指员工对工作的喜好程度，员工对工作回报、工作环境、工作群体、工作本身及其企业的满意程度。美国奥辛顿工业公司的总裁曾经提出一条黄金法则“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱”，对企业来说，员工满意度是反映员工的思想状况，队伍的稳定情况以及企业是否具有凝聚力的一个重要方面，员工满意度的高低对企业的发展，改革和稳定都起着极其重要的作用，从本文的实证分析可以看出，员工满意度是影响员工做出离职决定的一个重要影响因素，因此为了减少员工离职率，稳定企业的发展，必须提高员工的工作满意度。