为什么大部分企业的变革都以失败告终？

许正

我们处在一个剧变的时代，不论是世界范围内动荡的国际经济和政治环境，还是国内正面临的经济下行压力等等，都给每个组织带来了巨大的压力和挑战。在这个过程中，每一个希望拥有成功未来的企业，往往会进行战略或组织变革。

所谓战略变革，就是寻找新的战略方向，并在组织内部加以实施。新的战略变革，往往需要组织变革，予以支持和配套。

单纯的组织变革也是有的，那就是在战略方向大体不变的情况下，进行组织形式和运作方式的优化，以获得更高的效率和竞争力。

为什么大部分企业的变革，都以失败告终呢？

不管是战略变革还是组织变革，从企业变革的历史来看，成功率都非常低。

有人统计过，全球范围内的企业变革，成功率只有不到30%，也就意味着很多看起来轰轰烈烈的变革项目，或事實上展开的各种企业变革行动，绝大多数会以失败告终。

几十年来，企业管理者和专家们对此做了大量研究，时至今日也形成了非常完备的所谓“变革管理”的理论。但这个话题依旧长盛不衰，好像魔咒一样萦绕在每个人的心中：变革为什么总是以失败告终？变革为什么这么难？

前两天，我在与几位企业家朋友交谈中，谈及此话题，大家依旧觉得很沉重，认为是当前企业面临的重要难题。实际上，问题早已找到，只是没有解决方案。

变革之所以难，深层原因就在于：

组织内形成的长期思维方式，或者叫思维定势，很难被改变。从个体上看，是领导的方式；从群体上看，就是组织的文化；这两者一旦形成惯性，都难以改变。

哈佛大学克里斯·滕森教授曾解释，所谓的“破坏式创新”在成功成熟的企业中“难以实现”的原因是：他们形成了习惯性的管理思维，而对新生事物很难采纳。

在业界同样声名卓著的管理学者约翰·科特，在名著《变革》和《变革之心》中也说：变革的真正阻碍，在于领导者的心智模式。

知道问题所在，该如何解决呢？

在企业界，总体来看有两套方法，已实行了很多年。但最终都是效果不彰，我们不妨先来看一看：

第一种变革方法，是通过组织流程和组织结构的变化，以外部的力量，来推动组织内行为的改变，并让行为影响到思维方式，最终形成新的思维方式和新的组织文化。

这种由制度、流程、组织变革自外而内的变化方式，往往发端于强势的领导，大刀阔斧的变革、不改变便走人的“疾风骤雨式”变革方式，依托的往往是那些有着超凡魅力、巨大决心和强硬手腕的领导者。

对这一方式，最有名的实践者莫过于有“中子杰克”之称的通用电气前任董事长杰克·韦尔奇。他在通用电气将该方式实行多年，成为很多企业效法的对象。

但是，一旦强势领导者离任，这些方式是否还能奏效呢？我们就要打上一个很大的问号。

事实也正如此。这种带有强烈的领导者风格，更接近中国“法家”文化的变革方式，一方面与领导者个人的领导方式有关，另一方面因为过于强硬，经常会造成很多人内在的抵抗，最终往往会打回原形。

内在心智模式的变化，是非常困难的；即便经过长期的磨合和推动，也很难固定下来。

第二种变革的方式比较软性，强调的是团队内在的对话、共同利益的寻找，以及共同愿景的形成。这种变革方式，在学习型组织兴起后很常见。

但要让团队产生真正开启未来愿景的紧迫感和责任感，往往要让他们知道变革的必要性，而这个必要性的呈现靠什么呢？

当组织深陷危机时，可以用这种必要性来驱动大家。但往往此时，最佳的变革时间已经过去。优秀的领导者，可以用展望愿景等方式，来激励大家对未来的渴望。但有多少人，真正愿意为了那个虚幻的愿景，去改变自身？去牺牲自身的利益呢？

有一定领导经验的人，都知道这是一件非常难的事情！

究竟如何让组织内生出变革的动力？

我们都知道心智模式的变化是最关键的，但一直没有找到更好的解决办法，让组织生出内在的变革动力。

因为在企业管理的认知中，有一个默认的假设造成了误区，那就是：企业管理中需要更多的利益协调、双赢策略和妥协达成，将组织推动和发展成一种利益均衡的结果。

这与经济人假设的经济学原理有关，也与人本管理的兴起有关系。

正是这一基本假设，让我们忽视了在变革中，去触及心智模式中的那个深层障碍—组织里的每个人都有保护自己私利的本能，基于对现有利益和成功的执着，自然会有内在冲突和彼此的不包容。

而这问题，在组织变革中，大部分企业都是不敢面对的。因为它关乎人性，会触及作为人的尊严，往往被深深地保护起来。但问题恰在于此，如果我们不能面对组织中每一个人与生俱来的弱点，无法面对组织中被强化的自私、内在冲突和对既有利益的坚持，又如何进行真正意义上的变革呢？

1.“壮士断腕式”变革

真正所谓成功的组织变革，往往来自于那些疾风骤雨式，或面临巨大危机，不得不采取的“壮士断腕式”变革。

因为在这个过程中，既得利益必须被打破。在新的环境下，那些自私的行为必须割除或暂时放弃，而原有的思维方式和行事方式也必须随之改变。

所以，在平常情况下，要推动变革是很难成功的。因为还没有到真正的危机关头，这些变革是无法说服大家的。

但是，这个时机的把握至关重要。若企业真正到了面临灭顶之灾时，即使有人挺身而出、振臂一呼、彻底变革，最后能成功的案例也是少之又少了。

今天，我们要想进行真正意义上的组织变革或战略变革，必须面对这个极具挑战性的基于“人性”的话题，那就是：

承认组织里的每个人都是自私的，都是在为了自己的利益抓取，不愿意放弃过去的成功和既得的东西；而我们采取的方式，不论是妥协、共赢，还是协商，很多情况下是没有用的。

2.改变认知和心智模式，进行根本的清理

还有一条途径，那就是从深层次，从根本上，改变我们每个人的认知模式和心智模式，去进行彻底的清理和转化。

在我看来，如果组织内的每个人不能真正清理自己，不能将这个容器洗涤干净，不能够在人性的基本假设上进行打破，变革的过程就是没有意义的，也是无法成功的，顶多只是一门课，或者一个看似热闹的游戏而已。

而用和平的方式，来改变人的心智模式，需要对人的认知假设进行一个彻底的改变。

改变组织心智模式的三个关键点

关键点一：让大家以“给予”的方式，而非“索取”，来看待自己以及自己和组织的关系。

我们每个人的思考原点，都需要从基于自利和私利，转化为如何更好地贡献组织。事实上，基于“利他”的价值观和工作方式，是现在越来越多的企业正在思考的一个出发点。

日本的经营大师稻盛和夫先生，就是利他思想的主要推动者。他在日航所推动的快速变革，其中一个主要方法就是：让每一位员工，都站在别人的角度，去思考问题，将自己打开，这是一种根本性的思维方式的变化。

基于西方的“利己主义”思考，我们只讲利益的协同，每个个体之间是有边界的，是有碰撞和摩擦的；而基于“奉献”和“利他”的思想，可以突破这个边界，让每个人从一个更高格局和组织整体，去思考问题，并产生彼此的互助和协助。

我曾经在很多项目中遇到过组织协同的难题，大家惯用的解决办法就是试图找到更大的利益共同点，但事实上几乎所有“以寻找最大利益共同点”的协同方式，都以失败告终。

因为没有人愿意真正去牺牲自己的小利益，而帮助他人获得更多的利益，这源于每个人对既有利益的固守。

所以，要真正培养一个组织内部变革的思维，就要让组织回到创业之初的那种状态，一种彼此支持和贡献的状态。没有任何一个创业成功的组织，是靠利己、人员争夺和利益划分而成功的。创业之初的企业，都是互相帮助、互通有无、互相补位，最终达到组织能力和产出的最大化。

要实现这样的方式也非常简单，在每一次讨论时，每一次业务例会时，问大家一个改变思维模式的问题：我们到底可以贡献什么？要解决这个问题，我们每个人可以做些什么？

在讨论后，再让大家付诸实际行动。通过这样的方式，而非找到利益协同，来改变大家的思维定式。

关键点二：组织内部要彼此原谅，从而将内在紧锁的能量释放出来。

一个成熟的组织，往往会积聚非常多的负面能量。因为过去的利益冲突争吵，人与人之间的不和谐，以及对未来的利益锁定，都让内在的紧张感不断滋生。

但是，一个可以彼此宽容、宽恕和原谅的组织，将会发展出一种柔和却宏大的能量。同时，彼此原谅和宽恕，也是对组织内在问题的一种清理和清洗，就像把一个容器洗干净一样。

只有一个可以不断原谅和宽恕的组织，才能放下过去，放下那些恩怨纠结，用一种轻松又光明的眼光，来看待未来。

我曾在很多项目中，遇到过组织内部的激烈冲突和白热化矛盾。让当事人内心中发出一个原谅的念头都是非常难的事，更不要说亲口表白。

但是当一个人真正从内心开始发出这样的念头时，一切都会改变，他会逐渐去原谅更多的同事、员工。这种感受，就像太陽照耀坚冰一样，一旦原谅之火被点燃，那块坚冰就可以被融化。

一个有生命力、有活力、有温度的组织，是一个可以经常宽恕和原谅他人的组织；否则，这个组织内部的氛围，会充满紧张和对立，会被是非判断和焦躁争夺所笼罩，它的能量值也将非常低，身在其中的员工也会非常压抑。要在这种环境中，试图讲真话或对错误有所包容，那是绝对不可能的。

关键点三：不断地放下，不执着于任何自己的成见。

我所服务的一些企业高级领导者，尤其是一把手，大多数有着非常强的个人人格。但能真正持续成功的那些杰出领导者，他们都有一个共同的特征，就是：

心胸开阔，愿意放下那些无谓之事，愿意站在更大格局看事情；甚至他们善于遗忘，忘掉自己过去的成功，也忘掉曾经遭遇的挫折和失败，用一种全新的眼光来看待未来；他们身上经常能散发出一种幽默感，对自己不正确的决定和曾经的愚蠢错误，愿意付之一笑。

以上三个关键点，是当今大部分企业，在变革中都非常欠缺的，也是我们过去的经营哲学所缺乏的。

但在剧变时代，尤其是我们正在面对一个动荡剧变的未来，只有愿意放下、愿意原谅、愿意给予，才能成为组织变革最重要的触发器和融化剂。每一家企业都需要对此进行积极尝试，赋予组织全新的DNA和核心能力。