华策影视产业链整合与财务分析

(中央财经大学 北京 102200)

一、产业链整合动因分析

(一)产业链概念

产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关系。这一概念最早由美国麦肯锡咨询公司提出，后来由美国哈佛大学商学院教授、战略管理学者迈克尔·波特于1985年在其《竞争优势》一书中更为系统地论述，形成了比较完善的竞争策略框架。

产业链关系可以分为两种类型，一种是纵向产业关系，一种是横向产业关系。纵向产业关系由产业链中上下游产业关系构成，横向关系则是由两个并行或者同类的产业关系构成。

对于影视行业来说，其生产传播过程涉及多个环节，每个环节又环环相扣，作为高风险、高投入的创意密集型产业，单一化的影视公司越来越难以生存，中小型企业在不断地谋求合作，大型影视公司则着眼于布局全产业链运营。随着影视集团的发展，大文娱概念深入到影视行业的各个环节，各影视公司都纷纷进行产业链整合。整合的本质是对分离状态的现状进行调整、组合和一体化，一般是由产业链环节中的主导企业通过调整企业关系实现，其结果有利于提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。

产业链整合的类型一般分为横向整合与纵向整合，在实际操作中包括混合整合或称斜向整合，是横向整合和纵向整合的结合。按照是否涉及到股权的转让又可以分为？股权并购、股权拆分、战略联盟三种类型。

华策影视的产业链整合主要是通过股权并购或控股的方式对产业链上其他环节的企业实施控制,从而完善产业链条，即使股权并购其整合既有横向又有纵向，实际上是一种混合型的整合。

(二)产业链整合动因

1.发展平台受到限制

华策影视的电视剧生产多年以来一直沿着“精品化”路线，高度重视电视剧的编剧资源、版权开发和制作水平，这样做的优势就是其电视剧产品质量有了保证，受到了观众的一致好评，其电视剧大多受到在电视台的青睐，超半数的电视剧选择在电视平台上播出。然而，随着2015年初，“一剧两星”政策的提出，华策影视的电视剧播出渠道受到了极大的制约，其在电视平台上的播出量相当于直接减少了1/2。然而，华策影视电视剧年产常年保持在1000集以上，大量的电视剧成片找不到播出平台，制作完成后便变为了“库存剧”，成本回收面临严峻考验，华策影视急需拓展电视剧播放渠道，掌握电视剧播放环节的主动权，因此，网络平台变成了不可忽视的因素。

2.资金困难

华策影视作为民营资本，难以避免的会遇到资金的困难。即便是上市以后，随着电视剧制作发行等相关环节的成本、费用不断上升，净利润增长下降，再融资受到政策限制，资金困境制约了公司的进一步发展。而影视公司“轻资产”的生产模式及产品制作周期长所导致的应收账款金额巨大、存货占总资产比例高、净现金流量低等问题同样严重。

3.节目同质化

近年来，我国影视产业不断发展，影视内容制作数量与质量不断提升，然而一些抄袭、雷同、模式单一等问题也频频闪现，节目内容同质化现象越来越严重。好的电视剧成为爆款之后，不断有新的同类型电视剧涌现，新的电影创造票房高度后，类似电影不断跟风，综艺节目的模式借鉴已经成了一种业内深谙的惯例，创新力不足称为影视产业进一步发展的掣肘之弊。影视公司通过战略联盟或是股权并购，对自身进行“增强补足”，既有利于创新又可讲同类内容收入囊中，占领更大市场份额，因此这是产业整合的又一动因[3]。

4.人才稀缺

影视行业是资金密集型产业，更是对人力资源有着高度的依赖。大型影视公司若想涉足电视、电影、综艺、娱乐、游戏、广告、产业等相关行业，专业人才是必不可少的要素，这往往也是产业链整合的动因之一。对于华策影视来说，自创立之出，公司就一直以大量优秀的编剧、导演、制片人和管理人才作为竞争优势，不断通过并购行为聚拢头部制片人、导演、编剧、艺人等主创团队资源，获得了可观的市场回报。

二、产业链整合举措

在华策影视的发展过程中，通过精品制作和独有的编剧版权资源，其竞争优势不断凸显，但也遇到了发展瓶颈，对于影视公司而言，并购似乎越来越成为公司发展的必经之路。近年来，华策影视通过并购进行业务拓展和产业链整合升级，以期实现跨行业、跨区域转变。总的来说，华策影视的并购多发生在产业链上下游环节，也就是通过参股影视剧的制作、播出等公司来拓展上下游业务，也有些并购发生在同类公司之间，属于横向产业链整合，而其产业链布局，不仅局限于国内，更是逐渐延伸至海外，开辟出更大的市场空间。

(一)上中下游的纵向产业链并购整合

华策影视的产业链整合之路自上市以后就从未间断，从整合对象上来看，多集中在上下游的纵向产业链整合，整合方式以并购、参股为主。影视行业产业链从生产到消费的多个环节，一般认为策划、制作处于产业价值链的上游，发行处于产业价值链的中游，播出及衍生产品开发处于产业价值链的下游。但也有有学者将制作、发行、播出和其营销全部归入电视剧产业链中游，认为严格意义上仅有消费环节也就是衍生产品开发等才算得上是电视剧产业链的下游，这正显示出了环节与环节之间的主体区分越来越不明显，严格的前后相继被同时进行的拍摄、营销、衍生产品开发所打乱，内容的制作与产品的营销成为重点，尤其对一些自制剧、台网合拍剧来说，发行与播出变得不再困难，其在产业链中所占的比重也相应减少。本文倾向于采用第一种划分方法，将策划、制作归为上游环节，中游是发行，下游是播出与其他衍生产品开发。

(二)影视数据资源的横向整合

华策影视不仅在纵向产业链布局上发力，同时对于其他的影视公司也是积极谋求合作共赢。在华策影视多年以来的并购行为中，2013年收购克顿传媒可谓业内最为人称道的一段“佳话”。克顿传媒拥有国内最大最全的影视行业数据库及其分析团队，为华策提供了强大的核心资源分析评估的数据支撑，收购克顿传媒后，华策影视的电视剧年产迅速上升至1000余集，占国内市场总额10%以上，公司规模和资产总额进一步扩大，并为其影视剧生产的标准化、智能化和工业化目标提供了可能。

(三)海外业务的拓展

华策影视频频的并购行为背后，是其全产业链布局的战略目标，而这个目标不仅限于国内，更有进军海外的思考。

2013年，华策购买了韩国影视公司“Next Entertainment Co.ltd(简称NEW)”15%的股权，成为其第二大股东，业务合作涉及演出、经纪、音乐、附加版权等多个领域。不仅如此，华策影视顺应华流出海浪潮，积极进行全球化布局，目前已与华纳、索尼、福克斯、ITV等国际顶级传媒集团开展深度的业务战略性合作，与10余家海外媒体共同建设覆盖30个以上国家和地区的华语节目播出平台，开辟了“华剧场”播出渠道。通过整合全球的优质内容资源，不断拓展海外渠道，精选华语优质内容对外输出。

三、财务分析

(一)纵向产业链整合的宏观分析

财务指标分析法是企业绩效分析的方法之一，是通过大量的财务性指标的计算和比较，建立起绩效评价的财务指标模型。华策影视的产业链整合以并购行为为主，通过比较分析并购前后相关财务指标和数据的变化趋势可以看出这些并购行为对华策影视自身的影响。财务指标多种多样，不同的财务指标分析法可以以不同的财务指标为核心，其中常见的财务分析指标包括“净资产收益率、现金流量、投资收益率、营业利润率、每股收益率和内涵报酬率”等等。根据华策影视公布的企业年报和国内对影视行业绩效分析的惯例，本部分将从“总资产，营业收入，净利润，每股收益”几个角度，对华策影视2011年至2016年的主要财务状况进行对比分析，从而观察其产业链整合效果。

在2013年并购华凡星之以前，华策并没有经纪服务收入，并购行为不仅扩大了华策影视的资产规模，更为其营业收入带来了增长点。自2013年起，通过并购华凡星之而获得的经纪服务收入持续上涨，年增长率保持在50%以上，新开辟的综艺节目和游戏业务规模不断增长，发展形势利好，而2016年将电视剧业务更名为“全网剧销售”，打通网络渠道后的营业收入同比上涨81.48%。

在之前的讨论中，分析了华策影视的并购动因，一般来说，并购是选取与自身业务有一定交集且能够形成资源互补的公司，并购多发生在企业进一步发展遇到瓶颈，而不得不主动谋求资源整合。因此，要弄清华策影视通过并购而进行的产业链整合究竟效果如何，就需要对并购前后的企业运作进行一些对比分析。因此我将就并购动因中提到的“平台、资金、节目类型、人才”四个方面，简单对比其在企业并购行为前后的变化。

平台方面，华策影视在传统电视平台依旧保持着主要竞争优势，又先后与国内多家领先的网络平台开展业务往来，其并购的西安佳韵社早在并购以前就已经与第一梯队的优秀视频网站如优酷、土豆和爱奇艺等已建立了良好的合作关系，再这样的基础上，华策影视通过并购解决了网络平台的渠道问题，其销售发行渠道进一步扩张。

资金方面，因华策影视的行业特殊性，对固定资产依赖较小，所以不再对固定资产单独比较分析。华策影视的总资产在2014年涨幅达到了138.61%，主要是集中发生在2013年的并购案尤其是对克顿传媒的并购带来了大量的资产；货币资金在同年涨幅达到47.41%，显示出并购之后华策影视盈利能力有所提升，回款情况良好，企业资金充足。

华策影视的影视剧节目逐渐趋于多样化，既有古装剧、历史剧，也有现代剧，同时还出现了神话、仙侠等类型；题材丰富多样，包括了爱情、婚姻、家庭、青春、校园、职场等等，可以看出，华策影视的产业链整合对其内容生产起到了良好的指导作用，利用克顿传媒的大数据分析和现代互联网思维，精准定位用户，对观众群体进行精细化的划分，在目标用户中实现口碑与收视的双赢。

最后，是人才方面，拥有多少人才和如何使用人才直接关系到影视公司作品的质量与产量。影视制作企业之间的竞争，表面体现为市场竞争，实际则是影视制作专业经营管理人才和创作人才的竞争。目前，影视制作企业数量众多，对影视人才的争夺非常激烈，如果出现人才流失状况，或不能吸引更多优秀人才加盟，公司的业务经营可能会因此受到不利影响。从华策影视近几年的人员变动情况来看，并购并未影响双方公司的稳定性，公司通过依托上市公司平台，建立事业合伙人制度，持续完善员工职业发展体系和长效激励机制，以强大的内容研发与制片管理体系为支撑，不断聚拢头部制片人、导演、编剧、艺人等主创团队资源，现已培养出近三十多个优质创意团队、工作室，规模居行业第一。

根据以上分析，可以看到华策影视基于平台、资金、人才和节目创新几个方面的并购动因基本实现，宏观上实现了资源的有机整合，为企业的进一步发展奠定了良好的平台和基础。

(二)横向并购克顿传媒的财务效应分析

分析并购行为的财务效应，离不开公司并购前后的财务指标，为了更加客观准确的显示并购效果，本文将从“盈利能力，运营能力，偿债能力，成长能力”四个角度对华策影视并购的财务效应进行分析。

1.盈利能力

盈利能力是用来衡量公司获得利润的能力，主要指标有“总资产收益率、净资产收益率、每股净利润、主营业务利润率”等。

华策影视并购后由于增发股票导致每股收益下降，每股净利润在几年中出现了小幅波动；与此同时，公司净资产收益和总资产收益、净利率都在呈现缓慢的下降趋势。这是因为并购多家公司后的华策影视，在内容生产和管理上尚需一定的调整期，加上制作成本不断上升，致使华策影视在发行多个爆款产品后利润依旧难以恢复到以前的增长速度。但从近年来的整体市场环境来看，华策影视的利润尚属行业前列，高于市场平均水平，并未因并购导致太大的波动。

2.运营能力

运营能力主要指上市公司的资产运营，主要衡量指标包括“总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率”等。

对于华策影视而言，应收账款偏高一直是个问题，这是由于公司一直保持大量发行影视作品所导致的，华策并购西安佳韵社、克顿传媒后作品发行量大幅度增加，导致应收账款也随之增加。华策影视的应收账款一直保持较高的周转率，虽有波动，但还是呈上升态势，并未受到并购太大的影响。华策影视的主要客户包括信用良好的各大电视台和视频网站，坏账风险很低，按时回款几乎不成问题。另外，其流动资产周转率和总资产周转率在并购后都出现了上升趋势，并且基本稳定，可见，通过并购，华策影视的资产运营能力得以稳步提升。

3.偿债能力

偿债能力是用来衡量公司是否能够及时、足额的偿还债务，主要指标包括“流动比率、速动比率、现金负债比率、资产负债率”等。

数据显示，华策影视在并购多家公司以后，随着规模的扩大，对资金的需求进一步增多，其偿债能力有一定的下降。不过，考虑到影视公司的特殊性，其应收账款、预收账款都相对较高，反映出作品的销售情况良好，大额预收账款保障了公司的现金链稳固，华策影视在此期间的投资规模也是不断地扩大，并购实际上并未给公司现金流和偿债能力带来太大的不利影响。

4.成长能力

成长能力是衡量公司扩张经营能力的重要标准，主要解释因子包括“主营业务增长率、净利润增长率、总资产增长率、每股收益增长率”等。

在2013华策影视的营业收入和总资产都呈现出了跳跃式增长，这是由于新的公司加入使公司规模迅速扩大所致，同时反映在了年底会计核算的资产总额上。虽然在其后两年，营业收入和总资产增长不如并购当年高，但正是市场回归理性的表现，由于并购克顿传媒等公司，华策影视利用规模效益实现稳健增长，投资者预期良好，公司成长能力得到提升。

总结

华策影视通过并购，迅速扩大了公司规模，其盈利能力、运营能力和成长能力都得到了大幅度提升，总体来说，这几起并购在目前来看还是比较成功的。但同时，由于影视制作的成本不断上升，市场竞争加剧，华策影视的利润增长有所下降，在未来，华策能否保持其竞争优势，发挥并购的规模效益，突破发展瓶颈，实现产业链的优化整合，还有待进一步观察。