人才梯队建设在企业管理中的重要作用分析

(西南财经大学 四川 成都 610000)

被誉为“世界头号经理人”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇认为，他最重要的职责就是激励和评估通用电气现任和未来的领导人。他如此强烈地坚信这一点，以致把50%的时间花在人才问题上。韦尔奇把自己在继任管理中的角色比做园丁。“你得一只手拿肥料，另一只手拿水，不停地给花施肥、浇水。”他强调自己在花园里的所有植物都需要浇水和培育，但是一些植物需要施更多的肥料和格外关照以确保它们都能开花结果。但同样重要的是，某些植物需要铲除，以便让最强壮的植物能够茁壮成长，发挥潜力。可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在100多年的发展中，9位CEO都是企业内部发掘培养出来的。

一、人才梯队建设的目的意义

人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，企业未雨绸缪地培养该批人才的接班人并做好人才规划和储备，以便这批人才变动后能及时补充和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称之为梯队。

一般而言，一个企业的人才库架构分成三个层次，分别为高层人才库、中层人才库和基层人才库，即人才梯队。人才梯队建设目的很简单，就是最大程度地避免企业人才发展出现断层。

时至今日，领导力已经直接影响到企业的成败，但却有越来越多的企业面临着中高层管理人才的短缺。造成这种短缺的原因有很多，比如企业迅速成长、退休人数剧增、竞争对手挖人，以及人才流失等。

应付这种情况，企业基本上有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。

第三种选择对企业而言无疑最为理想。在日趋激烈的竞争环境中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导人，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外来人才的时间和资源，而且还可以借此提高自己留住优秀员工的能力。今天的经济环境充满机遇，人才随时可以重新做出选择。经研究表明，员工离职的首要原因是公司缺少个人发展的空间，或是工作缺乏挑战性。通过培养自己的领导人，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。员工因此而得到明确的发展机会，从而安心地伴随企业一起成长。

微软创始人比尔·盖茨曾经说过：“去掉微软最顶尖的前30个人，微软就成了一家平庸的公司。” 为了适应变革和竞争的需要，解决好接班人问题，企业必须要有效开展人才梯队建设，从企业内部和市场中发现优秀人力资源，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人力资源保障，促进企业自身持续稳定的发展。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才、外部引进储备管理型人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

二、人才梯队建设存在的误区

误区一：认为培训工作做好了，人才梯队建设也就做好了。但事实证明，培训仅仅是人才梯队建设的一个环节而已。

误区二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为名企的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业的性质不同，发展的阶段不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。

误区三：人才梯队等于扩大招聘力度。认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘得越多，才能从中选拔更加优秀的人，人才梯队才能更好地建设起来，然而这种做法并不可取。

三、人才梯队建设的实施步骤

(一)人才盘点，进行人力资源规划

人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求。再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需要全面地对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，这样才能找准需求，适应企业的发展和变化。

(二)梯队人员的选拔

在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以选择外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，以胜任力模型和任职资格体系为依据，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别和发掘出高潜质人才。

(三)培养计划的制定与实施

培养计划的制定与实施尤为关键，直接关系着人才梯队建设的质量。企业要根据继任计划/人才储备计划，结合被培养人的素质现状和职业生涯发展目标，规划培训课程体系，设计培养方法，对梯队人员进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。

(四)梯队人员的晋升与淘汰

如果只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。进入人才梯队资源库的梯队人员经过一段时间培养后，企业要根据目标岗位对人才的需要，在资源库中选拔继任者，晋升成功者成为继任人而“出库”；相反，经企业多次考核不合格的梯队人员也要进行淘汰而“出库”，保障梯队人员优胜劣汰。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，再甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。

(五)提拔人员的后期评估

提拔至目标岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔人员的绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设的有效性，也为后期再进行类似岗位的培养计划提供依据。