国际施工项目管理思路

(中国电建集团四川工程有限公司 四川 成都 610000)

一、工程简介

委内瑞拉中央电厂位于委内瑞拉中北部加勒比海海边，卡拉沃沃州胡安何塞市其隆区，地处南美洲海边热带区域，气候炎热，空气潮湿、含盐雾。电厂东面15.8km的卡贝略港是委内瑞拉油港，位于该国西北，是委内瑞拉最大的海港。中央电厂四周已有环行公路，通过环行公路与高速公路相连，卡贝略港(Puerto Cabe)-莫隆(Moron)高速公路从中央电厂南面经过。

项目为中央电厂6号机组，其扩建一台600MW燃油/燃气机组及配套辅助设施工程，三大主机均由东方公司供货，锅炉为亚临界锅炉，是拉美地区单台容量最大的机组。

二、项目的管理模式和思路

项目的成功离不开优秀的管理团队，为此，在项目成立初期，以公司领导为首的项目领导团队，提出了“一好(经济效益好)、二稳(管理模式稳，员工队伍稳)、三强(适应能力强，学习能力强，执行能力强)、四一流(一流的服务精神，一流的施工现场，一流的职工队伍，一流的公司品牌)”的项目管理理念；“共同学习，超前策划，主动工作，争先创优”的项目工作精神；“按合同思维，依程序办事，使过程受控，让用户满意”的项目管理思路。以此为基准，细化项目管理制度和要求，让项目的管理理念、工作精神及管理思路深入各级管理人员日常工作中，提升整个项目团队的管理能力。

在项目组织机构上，倡导专业副经理负责制的项目管理模式，与传统的管理模式相比，其提高专业上的技术管理水平，增强了各专业之间的协调力度，极大减少交叉施工造成的不利影响；当然最重要一点，专业副经理责任制保证了各对口专业的项目决策方案得到有力执行，激发各专业之间争先创优的精神。

同时在日常工作中，项目部提出以甲方要求作为全体员工的工作导向、以国家和行业规章作为项目行为依据、以安全环保、质量、进度为目标三大工作要求，凭借卓越的战略把控和高效的团队执行力，营造出相互团结协作、员工积极向上的良好团队氛围。

三、项目的管理方法

在项目管理实施过程中，项目部以策划为纲，全程把控风险，认真打造及实践“一好，二稳，三强，四一流”的项目管理理念，采取以下几方面的管理办法来保证项目健康良好发展。

(一)超前策划，保证项目资源供给

针对南美工程特点，提前做好策划工作。从“人、机、材”三要素为项目实施资源需求做足考虑，开工前根据工程合同约定及企业计划，编制科学合理的进度计划网络图；并据其编制相配套的人力、物资(工器具、材料)需求计划。策划工作贯穿整个项目实施阶段，各施工要素的需求根据现场实际条件进行动态控制、资源优化平衡，以最省的方式安排时间和人力、物力资源，从而取得最佳的经济和社会效益。

通过人力安排，确定和分配项目角色、职责和汇报关系，组建“三部一组(综合管理部、生产经营部、质安部、国内工作组)”管理机构；在物资方面项目部从采购、运输、保管、使用四个环节进行严格控制，做到供给及时、消耗可控、采购保管费用合理。在不同施工阶段，项目部根据施工情况变化整合人力物力要素，打破工种界限，提高组织的有效性，保证资源供给。

(二)建立风险防范机制，有效规避施工风险

在国外开展项目，应正确认识海外施工项目存在的风险，积极采取有效措施规避，有助于公司在未来海外市场走的更远。为此，项目部建立海外风险管控小组，由项目经理任组长、各部门骨干组成一支风控团队。针对本项目的风险，尤其是工期、政治、汇率、技术等重点风险，均进行原因分析、风险影响、管控策略及措施，并明确各风险管控的责任部门、工作流程及办法，让管控工作有依可据、有序可循，让风险始终受控。

风险控制小组在每年末组织召开当年风险管控工作总结会，对已采取的措施及取得的成效进行分析总结，并对下一年的风控重点提出目标和控制措施，以适应新的项目形势，从而有效降低各类风险影响。

(三)设专人打造并实践“一好、二稳、三强、四一流”管理理念

好的理念需要得到具体实施，项目部通过设置专人、用文化宣传的力量，把项目管理理念“一好、二稳、三强、四一流”融入到每一位员工的心里，把执行项目管理制度的要求化为员工的自觉意识和习惯行为。

为实现“一好”，项目部强调“以收定支、先紧后松”为原则，明确各部分、各阶段的成本目标；在项目管理上做到精心组织、精心安排、精心施工、精打细算；在分包成本上做到“责、权、利”紧密结合，把个人收益与项目效益相统一，实现成本支出最小化、经济效益最大化。

为保证“二稳”，项目部通过制定合理薪酬体系和激励办法，让员工得到公正、平等的待遇。在平常工作中，为员工创造交流意见的开放型工作环境，提供渠道与政策，实现公司单位之间、同事之间、上下级之间实现良好的沟通，及时掌握员工动态，引导员工树立强烈主人公精神和责任感。

为做到“三强”，项目部要求员工在工作中解放思想、转变心态，不断调节自我去适应海外环境的变化；同时在现场营造浓厚的学习氛围，多次组织西语教学、新技术创新、技能竞赛等活动，并邀请有着丰富海外工作生活经验的老师对员工进行培训和引导，为员工创造富有挑战性和愉快的工作环境，帮助员工不断提升、不断超越。为增强项目执行力，在组织设置、人员配备及管理流程上有效的结合项目特点，将项目整合成为一个安全、有效、可控的整体；通过在目标上设定明确标准，在落实上实施专人监督，并辅以奖励措施激发员工自主工作意识；借此，项目执行力度得到有效保证。

为打造“四一流”，项目部全体员工坚持以甲方要求为工作导向，面对困难不找借口，自动自发、尽职尽责地完成本职工作，展现一流的服务精神；二是通过“规范场容场貌，建设施工环境;完善生活设施，建设安居环境;丰富精神生活，建设文化环境”三个环境建设，打造一个规划合理、井然有序、安全文明的施工现场；三是遵循“让想干事的人有机会”，“能干事的人有平台”，“干成事的人有地位”的原则，给予人才充分的发挥空间，同时实行淘汰制，让能干的人有机会，充分激发出职工奋发向上的精神动力；紧密结合现场实际工作，突出工程亮点，强化质量措施，提高科技含量，增强项目实效，彰显“电建铁军”的职工风采；四是立志树立公司乃至行业项目管理的标杆，通过该项目的建设展现公司施工管理能力，打造一流公司品牌，让集团品牌远扬在美洲大地上。

(四)重视党群工作，营造项目和谐氛围

项目部成立之时，同步建立项目党支部、团支部、分工会基层组织，在项目建设过程中积极组织各项活动。一是丰富项目工地生活；在生活区建立了篮球场、乒乓球室，并利用电厂原有的足球场，在紧张地工作之余，开展各项运动比赛。每逢佳节更是举办独具特色的晚会，极大丰富项目员工的业余生活，增进中委双方友谊，促进项目的和谐发展。二是注重项目文化建设；在办公区和施工现场规范张贴企业宣传识、企业文化和项目管理理念等，对外宣传公司实力，对内激发了员工的企业自豪感和使命感。三是大力开展各项争先创优活动；通过树立示范岗、成立先锋队等活动，以点带面引导职工立足岗位建功立业。营造积极向上、学赶先进、争创一流的工作氛围，从而调动和激发职工的积极性，推动施工生产顺利进行。

四、项目完成情况

在“保进度、质量、安全，控制成本、降低风险”的目标要求下，本项目自合同签订起，历经三年的管理工作实施，在项目的进度、质量、安全、成本四个方面取得一定成果。目前项目执行情况如下：

(一)进度方面：项目自2013年7月1日土建开挖以来，先后完成里程碑目标21个，于2016年5月18日顺利取得临时移交证书(PAC)，比合同工期提前83天进入质保期，成为委内瑞拉数十年以来第一个由外国公司承建并能按期执行且提前完工的电力工程项目，开创行业先河。

(二)质量方面：“外观优美、内在优良”这是总包方对项目质量的评价。全厂土建结构混凝土内实外光，建筑装饰装修棱角线条清晰顺直，设备及管道布局整齐，电缆桥架布置合理，电缆敷设排列整齐有序，接线工艺美观；“168”期间，机组主辅设备运行稳定，发电平均负荷达60.5万千瓦，累计发电10185.4万千瓦时，自动投入率、保护投入率、仪表投入率均达100%，汽水品质优良、汽轮机轴振最大仅52微米，大大优于设计值，脱硫、脱硝、除尘装置同步投运，排放指标优于设计要求。在工程质量验收阶段，来自业主方和总包方的专家一致认为：机组的施工工艺和运行指标均处于同类型机组领先水平。

(三)安全方面：自开工伊始，项目安全形势始终处于可控、能控、在控状态，整个施工期间安全指标全部完成；

(四)成本方面：项目实施的各种费用支出均处于成本控制范围内，圆满完成项目成本控制目标，获得较好经济效益。

五、工作中存在的问题及解决思路探讨

在“一带一路”国家战略形势下，海外项目逐步增多，施工项目管理模式应在不断总结实践过程中完善，适应当前管理趋势。公司在该项目取得了一定成绩，但在管理过程中也发现了一些问题，借此机会对其解决思路进行探讨。

(一)项目管理“数字化”。古语云：“工欲善其事，必先利其器”，在信息技术高速发展的今天，项目管理逐步向数字化的转变。目前，我公司的项目管理软件和平台还停留在相互孤立的初级应用阶段，网络化优势没有发挥，集成化更相差甚远。通过细化、深化项目管理而提高项目成功的把握，提高企业核心竞争力，实施“数字化”项目管理是必然发展趋势。比如在本项目采用的PROJECT项目管理工具，只进行简单的进度管理，对资源分配、实施跟踪，直观易懂的数据图形等功能忽视；大量统计工作仍采取表格文件，工作量大、效果不好，考虑在未来项目中提升项目管理工具使用率，增强项目管理“数字化”，加快信息处理速度，保证管理决策的及时性、准确性。

(二)培养复合型的人才，海外项目对管理人员的综合素质要求很高，必须具备一定的工程技术、外语水平、管理知识等。在本项目中，与委方工程师沟通不畅、质量理念不一致，甚至无效、错误沟通，对现场施工造成较大影响；另外人员技能相对单一，一个集成性项目人员需求量会较大，增加项目管理难度和成本风险。通过建立系统的国际人才培养机制，为各类人才提供良好的发展平台，有意识地将海外项目的人员进行有效管理和重复使用，逐步形成一个海外项目管理人才体系。

(三)分包管理。由于国际工程相距遥远，投入成本与风险较大，不可能轻易更换分包商。因此，一方面要尽可能保证分包商的综合施工能力能够满足分包工程所需，考察其装备能力、管理能力、技术水平和财务状况等，在分包商配制上应规避“队伍风险”；另一方面管理服务上做好各项工作，随时掌握分包商的施工安排、人员及物资等情况，对不符合项目全局，果断采取相应纠偏措施；同时，对内部多个分包商工作协调，应定期召开协调会或专题会，及时解决问题，体现总包方的良好服务，确保工程的顺利推进。

(四)加强海外项目文化建设，丰富工地生活。境外员工生活比较单调枯燥，尤其是一线作业工人的思想情绪往往容易出现波动，一旦队伍管理的相关措施不到位，就容易发生争吵甚至冲突；这不仅会对中国企业的国际形象造成负面影响，同时还会造成企业效益的流失。因此增加项目人文关怀机制，让员工感受公司的温暖；提供诉求通道，有针对性解决思想问题；把控员工详细信息，对重点人员进行跟踪帮教，能有效调节员工情绪。