基于财务共享服务的电力企业财务转型研究

章卓毅

摘 要：如今，国家出台各种政策来引导企业通过财务共享服务建设来实现财务转型。电力企业的规模地位及“电改”的背景决定了其必然走向财务转型的道路。电力企业财务转型过程中存在流程不够标准化、管理者缺乏支持力度、业财复合型人才缺失等问题。基于此，具体分析上海电力公司财务共享服务建设的经验和不足，针对电力企业财务转型中存在的问题提出相应的对策，为其他电力公司寻求财务转型升级提供一定的借鉴。

关键词：财务转型;财务共享服务;流程再造

中图分类号：F275      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）05-0160-03

引言

电力行业作为与国计民生相关的基础性行业，规模大、效益低，而如今售电侧改革、增量配电网等一系列电力体制改革给电力企业带来了新的挑战。电力企业集团信息分散，因此通过建立共享中心来实现信息化管控的优势就更加突出了。同时，电力企业逐渐向环保的新能源发电发展和经济环境的改变也要求财务转型。对此，国内成功的实践比较少，因为对财务转型、财务共享中心这些概念的认知还不成熟。为了防止企业盲目追求创新而进行财务共享中心等财务转型方式遭受到风险，需要对财务转型的具体途径做研究。因此，通过国网上海市电力公司的财务共享服务建设来研究电力企业财务转型的有效模式，为其他电力企业的财务转型提供借鉴是有必要的。

一、有关电力企业财务转型研究的理论概述

（一）财务转型

“所谓财务转型是指企业的财务管理从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。”[1]

（二）财务共享服务

财务共享服务以信息技术为基础、以业务流程为核心，通过将大量的简单的、重复的、烦琐的业务标准化，集合到财务共享服务中心平台处理，提高企业处理财务业务的效率，减少人力物力的浪费，最终提高企业价值，是一种新兴的财务管理模式，具有专业性、规模化、标准性、技术性、服务性的特点。

（三）规模经济理论

财务共享服务中心应用规模经济效应主要在于，在建设初期企业必定需要大量的资金投入，然而，等共享中心开始提供服务，随着企业规模的扩大，增加的成本相对于初期的建设成本微乎其微。另外，层级多、规模大的企业，如电力企业，在应用财务共享服务中心模式的时候由于大规模的业务一起处理，也能更大程度地节约财务成本。

（四）流程再造理论

流程再造是由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，它的核心在于对企业按照职能设置部门的方式进行变革，对流程进行分析，对组织架构进行重新构建，设计出让顾客满意的业务流程。财务共享服务中心的建设就是以流程的重组再造为基础的。企业要对整个公司的业务流程进行重新梳理，打破原有的组织架构，根据标准化的流程进行财务数据的处理。这种模式提高了财务处理的效率，减少了简单重复的活动，改善了企业管理。

二、电力企业财务转型的现状和存在的问题

（一）现状

近年来，由于信息建设加快，加上国家输配电价改革等，竞争越发的激烈，推动电力企业转变发展理念和管理理念，实现财务转型升级。大多数电力企业采用财务共享服务中心的模式。在通过这种方式集中处理财务达到效率提升效果的同时，也因为其不成熟出现了信息软件开发、职能难以转变等各种问题。

然而，相对于其他行业来说，电力企业的财务转型仍处于落后的状态。2016年北京国家会计学院调查了不同行业使用财务共享服务的情况，其中电力企业仅占9%，说明更多电力企业还没开始建设财务共享服务或者仍处于探索阶段。

（二）存在的问题

1.信息系统开发不成熟，效率低下。很多企业对财务共享服务信息化平台信息软件的使用太单一，没办法实现多样功能，在获取凭证、会计稽核等方面不够方便快捷，信息处理的過程不够顺畅。

2.流程不够标准化。一些电力企业由于公司体系庞大，业务过多，从而没有进行彻底的业务整理，流程变革不够充分。

3.高层管理者支持力度不够。很多管理者仍然坚持传统的财务管理理念。财务转型毕竟涉及到公司的业务流程重组和组织变革、职能转变等，需要投入大量的人力、物力，还需要很长的建设周期。

4.信息平台存在质量风险和安全风险。财务共享服务中心内部的工作人员大都执行某一项简单重复的工作，长时间的机械化操作很容易使员工有所懈怠，带来信息质量的风险。另外，数据由信息化平台归纳整合输出，可能会出现系统安全性方面的问题。

5.财会队伍建设落后，业财复合型人才稀少。财务共享服务中心建成后，用于会计核算的财务人员就会大大减少，这些闲置出来的人力资源没办法得到善用，财务职能得不到转变。

三、国网上海市电力公司财务共享服务的建设

（一）公司概况

上海电网负荷密度高，是华东电网的重要组成部分。国网上海市电力公司是国内历史最悠久的电力企业，是上海市发展的基础行业，除了输电、配电、售电外，服务业也有所涉及。

为了适应电力行业的发展，提高公司的管理水平，上海市电力公司自2002年开始进行了探索。从2002年7月到次年5月，上海市电力公司与咨询顾问观察公司的管理现状，对公司的业务流程进行梳理，开展了业务流程优化重组的工作，解决流程重复以及相互矛盾的情况，确定新的流程，为与ERP接口做准备。2003年8月19日，与埃森哲公司签订协议，确定开启ERP在上海市的建设。从12月到2004年4月，先后实验人力资源、财务管理、物资管理、项目管理等模块，并最终在2005年1月1日在ERP（上海电力选取SAP）成功上线。ERP系统的开发为财务共享服务提供了基础条件。2015年1月，上海市电力公司紧接着开启财务共享服务中心的建设并于6月份实现全面上线应用，建设周期短但是应用成效高。上海市电力公司成为国内成功建设财务共享中心信息化平台的先进电力企业之一。

（二）财务共享服务中心的实践举措及成效

1.组织架构构建

上海市电力公司的财务共享服务中心采用的是高度集中的组织架构。取消了二级财务设置，实现会计核算与财务管理一体化运作，初步建成“一级管理，协同高效”的财务共享服务中心，为解决共享前所存在的各种问题，包括重复工作多、劳动强度不均匀、会计政策不清晰等，推动业财全面融合，促进公司的转型[2]。

（1）发布《财务共享服务中心财务工作规范指南》，构建了明确清晰的财务工作范围。原来工程核算及工程转资等由集团或者其分公司的财务专职人员处理，现在都集中在财务共享服务的数据分析中心。将相同的简单业务集中到一起处理，不仅提高了效率，而且降低了人力物力的消耗，实现了核算的专业化、规模化。更多的财务基层人员被释放，转向为公司提供管理决策的职能上去，分配到财务管控、项目管理中。据初步分析，财务共享中心成立后，人均的月度单据处理效率大大提升，从原来的478单/（人·月）提升到728单/（人·月）[3]。财务信息质量也有更大保证，单据处理差错率有所下降。在保证业务流程通畅的情况下，位于基础核算出的财务人员大大减少，从而使人力资源得到更优配置。

表1               中心建设前后相关配置及效率

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（2）发布《财务共享中心业财融合标准化要素规范》，推动企业的业财融合。上海市电力公司流程重组三步走：通过梳理包括业务部门发起的基于订单的付款、业务部门发起的一般付款、财务部门发起的付款三大标准化付款流程，全面支撑包括收款与付款业务、购电与售电业务、税务管理业务等12大财务日常业务;依托信息技术对以上的标准化财务流程进行优化，实现对以下18家下属单位的全面覆盖;集中统一管理标准财务流程，比如，设计支付全过程闭环流程来打通系统中支付业务的断点[4]。流程的优化重组促进了业财融合，便于每个节点财务和业务的结合，为财务核算贯穿于整个业务流程提供了基础。

（3）有利于决策、审批、执行、监督等职责权限的明确，实现了有效分工和相互制衡，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离[5]。一是会计核算从由各基层单位内部负责到集中到财务共享中心处理，避免了各基层单位财务人员由于领导关系或追求小团体利益而导致财务信息失真的情况出现，推动决策和执行的有效分离。二是原始凭证在由基层单位初审后再由财务共享中心进行复审、进行会计核算处理，实现了审批责任人与实际操作人员的分离。三是本部监督责任人与基层决策责任人能够相互监督。

2.财务共享服务信息化平台构建

上海市电力公司提出以现有核心系统，如集团结算系统和SAP系统等为基础，再借助影像系统、语音服务等工具开展信息化平台的建设。共享服务中心系统与外围系统相辅相成，为企业管理作出巨大贡献。

（1）重要工具及功能

影像管理功能：影像代替原来的纸质单据在基层单位和共享服务中心之间传递，提高了效率，避免传递不及时、凭证受损坏、运输成本等问题。

二維码功能：“二维码+扫描枪”模式能够有效解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合[4]。

电子审批功能：如果坚持线下签字作为审批的唯一方式，很可能耽误企业业务的进行，出现月度现金流无法预测等问题。电子审批功能能够简化审批手续，体现时效性。同时签批管理功能的安全性也得到了论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。

银企互联功能：公司开发了电子结算系统，与多家银行的主机系统相连，从而能够直接通过信息化平台进行资金支付，通过EPR等系统集成来达到高效处理资金财务的效果。

（2）信息化服务平台的特色：首先，通过EPR系统、集团结算系统等各种系统和影像管理等各种工具结合，构建了一个高效的信息处理平台，实现了一键申请多系统流转。其次，充分利用电子技术，像电子审批、电子单据等，简化手续的同时减少了纸质资源浪费，预计上海市电力公司全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3 800车次，推进了线上线下业务的融合。还有，通过二维码扫描即可查询到会计相关信息，十分便利，有利于会计稽核，能及时对财务信息进行确认监督;设立了质量监控、问题管理等系统，对由于中心内部机械化的操作可能带来的核算质量风险和突发问题的解决提供保障。

四、案例启示

（一）案例启示

1.对于财务共享服务中心的建设而言，信息化建设十分重要，只有通过高水平的信息化建设才能实现企业财务的集约化管理。上海市电力公司之所以能在几个月的时间内建成财务共享服务中心主要在于公司前期的信息化建设和探索。因此，电力企业在决定建设财务共享信息平台之前必须考虑自己公司信息化建设的现状，要达到一定的水平才能进行下一项财务转型工作。

2.构建共享服务中心的财务转型过程离不开高层管理人员的支持。财务转型不是一个部门就能够完成的，它需要整个公司的人员为之努力。只有管理者明确并担负起自己的职责，才能动员起下面的职员共同奋斗。上海电力的SAP工程之所以能够顺利实施，主要在于高层领导者的重视。当时的帅军庆总经理表明ERP是关键工程，积极推动各级管理人员投入其开发建设中。

3.集成系统的同时善于开发利用各种工具是关键。财务共享中心平台中，单一的系统是无法满足处理财务信息的需求的，必须进行多项系统的集成才能实现各种功能。而在处理财务数据的过程中，我们也需要借助各种工具解决财务数据或者信息传递过程中可能遇到的困难，保证信息快速安全的到达系统处理的内部。

4.流程的设计是财务共享服务中心建设的基础，流程的不断优化是财务共享服务中心持续发挥作用的保障。如果设计好的流程不再适用于企业当下的共享中心情况，会导致共享中心对企业的服务效果差。上海市电力公司在财务共享服务中心建设前就已经进行了较长周期的流程优化重组即BRP过程。但是，企业管理者认识到BRP并非一成不变，企业的业务处于不断发展的状态，所以带领业务优化重组小组在动态中不断完善业务流程的梳理，保证了共享中心平台的处理效率。

5.新时代的财务转型下企业更应该注重财会队伍的建设。财务转型要求企业实现业财融合，所以必须实现财务人员贯穿业务的整个流程，推进财务部门和业务部门的紧密结合。上海市电力公司在建设共享中心前就采用EBDA体系来加强财务人员的培训，即通过各种培训活动赋能（empower），营造适合财会人员发展的制度环境（build），推动财会人员向更高层次发展（develop）以及对专业财务人员更高职位的授予（assign）。其中就有通过双向挂职制度，让财会人员到非财岗位锻炼，弥补财会人员非电专业的经历短板[6]。

（二）不足及改进方法

1.企业将纳税业务置于财务共享服务中心进行处理，会使得地方基层单位的税务人员减少，给企业带来财务风险。一方面，各地区的税收政策可能有所区别，在统一处理的时候很容易由于对政策理解的偏差而出现差错;另一方面，地区税务人员减少导致对当地税收优惠政策等信息反馈缺乏，给企业增加不必要的税务成本。

2.财务共享服务中心主要是服务于企业的会计核算业务，未来是否需要完善更多增值业务到共享中心是一个大多数企业探讨的问题。借鉴其他企业的经验，有的企业将财务共享服务中心进入市场，发展成为与其他咨询公司竞争的实体，进而将咨询业务作为企业的一个业务模块。如此，可得出将其发展成为进入市场的企业利润经营体乃至财务共享服务中心的发展趋势[7]。

参考文献：

[1]  何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008，（9）：40-45.

[2]  毛烨文.财务共享服务应用及持续优化研究[D].南京：南京大学，2016.

[3]  杨淑贤.财务共享中心建立对电网输变电工程影响[J].电网与清洁能源，2014，30（9）：52-57.

[4]  葛巍，杭纯.电网企业财务共享服务中的流程再造与关键技术实践[J].财会月刊，2017，（10）：85-89.

[5]  姚丹靖，金颖，汪雅琼，沈海蓉，张武忠.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J].华东电力，2014，42（9）：1902-1906.

[6]  姚丹靖，汪雅瓊，章叶贤.财会队伍建设EBDA体系的探索与实践[J].华东电力，2014，42（9）：1907-1911.

[7]  肖瑜.电力企业财务共享服务中心应用研究[D].北京：中国地质大学，2017.