企业全面预算管理与业绩评价融合发展的探索

刘霞

摘要：随着经济的稳步发展，我国企业迎来发展机遇的同时也面临着诸多挑战，我国企业的竞争压力也随之加大，企业不仅需抢占国内市场，还需积极抢占境外市场。本文从企业目前的全面预算管理现状作为出发点，结合我国宏观经济背景，探究企业如何将预算管理和绩效评价二者进行有机融合，进而不断增强企业管理水平。

关键词：全面预算;绩效评价;评价指标;财务绩效

一、引言

随着我国企业竞争压力的逐步增大，企业若想在市场中抢占一席之地，企业采取单一扩大经营规模、不断投资等经营管理已经无法满足消费者的需求，企业若想实现持续健康发展务必提高企业内功，从内部管理作为切入点，加强企业管理模式，转变企业管理理念，优化企业管理手段等，特别需加强全面预算和绩效评价等方面工作，重点实现二者的创新融合，这也是新时期企业管理工作的核心内容。

二、我国企业全面预算管理的实施现状分析

全面预算管理是企业内部管理的核心，一个企业全面预算的管理质量直接影响了企业的运作模式，近几年我国企业在预算管理方面花费了大量的时间和金钱，也加强了和同业的交流，但是在具体实施过程中依旧存在一些问题，具体表现在以下几方面。

（一）企业全面预算管理缺乏理论基础

我国多数企业目前的全面预算管理仍处于初级阶段，企业设定的预算目标一般是依据去年历史数据进行增减，尚未依照本年度实际情况进行科学预判，导致这一问题的主要原因便是企业的发展战略措施较为模式，尚未科学体现在预算目标中，进而导致企业预算管理缺乏理论支撑，企业的全面预算管理工作流于形式。

（二）全面预算管理和绩效评价尚未实现融合

绩效评价就是企业按照发展目标设定相应的评价体系，并依据特定的评价体系采取科学的评价方法对企业某段时期的经营业绩作出科学的判断，由于企业绩效评价体系具有准确性和动态性等特征，因此绩效管理的目标也是具备多样性的特点。绩效评价制度可在对经营效益的基础上对企业管理者的经营成果做出奖励，发挥激励作用，鼓励经营者更好的达到企业管理的目标。但就我国企业目前现状看，全面预算和绩效评价二者融合度较低，多数企业甚至将二者分割成独立的部门，这种做法不仅将拉低全面预算的管理难度，同时导致绩效评价模式流于形式。

三、强化企业全面预算和业绩评价融合的措施

（一）完善企业的组织架构，为全面预算和业绩评价融合提供保障

企业可成立预算科，从传统企业全面预算管理的流程看，企业首先需设置预算管理部门，再者进行财务绩效评价，企业开展财务绩效评价的指标完全依靠企业全面预算管理的指标，同时全面预算管理的完成情况也是企业财务绩效评价的基础，二者是一种互相补充的关系。企业可从优化绩效的目标作为切入点，调整企业财务部门的设置和财务部门的职责，企业可将预算科的工作核心界定为预算和考核的管理工作，负责制定半年和年终的预算方案、组织预算的编制和审核工作、开展总分公司的财务绩效考核等一系列工作，企业单独设置预算科可有效减少绩效考核中的扯皮推诿情况。

与此同时，企业成立预算科之前，企业预算管理部门和分公司的业绩评价可由各自科室负责，并且将该项工作交于不同部长负责，这种“双轨运行”的制度将导致企业全面预算指标和业绩评价体系相互分离，进而导致全面预算和业绩评价难以发挥作用。企业在成立预算科室后，企业的财务部在对业绩评价业务进行整合后，应重新梳理业务流程，指派某部长专职负责两项任务。企业还可在科室中设立预算岗位和绩效岗位，人员和业务的结合也强化了管理效率，有助于企业全面预算和财务绩效的有效展开。

（二）将全面预算和对标指标进行结合，保证业绩考核的公平性

企业将全面预算和绩效管理进行融合，一部分可考评预算偏离情况，另一部分可设定为对标考评制度。

第一，预算偏离情况。总公司给分公司下达的年度预算指标考核，主要是针对预算指标、计分规则等，例如企业在2017年给下属分公司批复的预算指标为企业净利润、管理费用等，这些就是事实预算偏离度的考核指标，企业在执行预算偏离度的考评时，企业可依据实际情况，在正偏离情况的基础上予以加分，负偏离情况的基础上予以减分，积极鼓励分公司完成预算管理目标。

第二，基于功效系数法的对标考评。因各个企业的规模、行业动态的不一致，功效系数法的对绩效考评制度也有所不同。以建筑施工企业为例，建筑施工企业可从2015年起对EVA、应收账款周转率、等实施基于功效系数法的对标考评，企业可设置优、中、差等三个层次，对应的可赋予1、0.6、0.2等不同的计数分值，与此同时，企业还可公布各个单位的标准值，将完成数值和标准数值进行对比，这种基于功效系数法的对标考评可促进分公司及时查找和总公司之间的差距，并为其改进提供方向。

（三）前移绩效评价指标，为预算指标和业绩指标提供统一衡量标准

企业可将财务绩效的考核指标范围进行扩大，公司若想完成上级对下级部门的预算，企业首先可积极落实“注重资产质量”的预算编制要求，将财务业绩考评指标前移至分公司的测评系统中，同时下达至预算指标中，明确各个分公司的财务业绩指标，结合子公司现有的资产、人员等，具体情况具体分析，实施部分预算差异化和目标化的有机融合，在分公司完成全面预算目标的同时，激发分公司管理者的工作热情。

与此同时，企业可通過对下级部门下达预算指标，完成前置财务绩效的评价工作，也就是结合企业本年度的预算完成情况，对此进行模拟评分，从中发现哪些预算指标可完成、哪些预算指标无法完成等，做到提前了解，这也为全面预算指标分解提供实践依据。最后，企业还需保证预算核定方案的真实性，企业可将财务绩效评价的结果前移至分公司的全面预算考核方案中，通过不断筛选方案，最终确定最优的全面预算执行方案。这种互相对比实质上是保持绩效考核方案不变，仅是将原先对分公司的财务绩效评价结果转变为以预算核定结果模拟分公司的财务绩效预计考核，这种前置预算诊断可筛选出最优方案，进而避免了年终考核结果的不稳定性。

（四）全面推行预算分析机制和预警机制

企业设定预算管理目标，同时企业还需注重预算分析、预算分析等方面，以此加强对财务绩效评价的有机融合。企业可建立健全全面预算分析管理制度，完全掌握各分支机构的预算实施情况，便于及时发现目标指标和实际指标之间的差距，进而寻找年度全面预算执行失败的原因，进而制定解决措施。与此同时，企业还可建立预算执行警报制度，倘若分公司的预算执行结果偏离了预算目标，财务系统可直接向总公司发动预警报告，一般而言，预算指标偏离度可设置为15%左右，倘若数值高于30%应引起总公司的重点关注，总公司在面对此种情况可成立调查委员会，深入分公司进行现场检查，约见分公司领导进行谈话，及时制定整改措施，结合子公司的业务情况及时调整绩效评价指标和权重，避免财务业绩评价波动带来的影响。

（五）不断优化业绩评价方法，为二者实现闭环管理

企业为了最终实现考核促效益的激励机制，企业的财务绩效评价方法不可墨守成规，企业要积极适应时代发展需求，争取做到适时对企业财务绩效评价实施动态监管，例如企业在对2017年上半年的预算完成情况进行分析时，发现预算完成情况较差，针对该问题，企业可通过调查得出企业营业总额还具备一定的提升空间，但是受目前财务绩效方法的约束，制约了分公司全面预算完成的积极性。因此，企业可增加全面预算指标考核权重，将完成权重进行上调，其次，企业还可新增“营业收入完成率”等指标，调动分公司积极性等。

四、结束语

就目前而言，我国企业的内部管理方面依旧存在问题，我国企业可结合发达国家管理经验，特别是全面预算管理方面，进而提高企业内功，以此实现企业的持续健康发展。

参考文献：

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