浅析如何做好国有企业财务共享服务中心运营与管理

王金红

摘要：财务共享服务中心是国有企业下财务管理的一种新兴模式，也是企业强化管控能力的有效途径之一，通过这种充分结合了信息化技术与专业化分工模式的运作，国有企业将实现标准统一、低成本且高效率的财务管理，切实有效的降低国有企业运营成本，增强企业在行业内的核心竞争力。但由于共享中心模式在我国实行时间不长，中心在运营与管理上也需要不同程度的优化与升级，本文立足于构建共享中心的意义，给出了当前国有企业下共享服务中心的完善建议，为相应的国有企业提供参考。

关键词：财务共享服务中心;国有企业;运作优化

一、国有企业构建财务共享服务中心的意义

（一）有利于降低运营管理成本

对于国有企业来说，尤其是集团性质国有企业，内部组织机构对于财务岗位人员设置较多，若信息化技术相对滞后，一些基础性质的会计核算工作将由多人完成，因此国有企业财务岗位多显得臃肿。如若国有企业下设置财务共享服务中心，就能在先进的信息化技术环境中高效、便捷的处理業务，精简了每个机构下设置的冗余的财务岗位，而只需要较少的人员操作来实现完整的财务工作，大大节约了人力成本。伴随着国有企业对财务共享服务中心工作人员要求的降低，实现会计处理流水线化、规模化，以实现业务规模效应、降低营运成本的目标。

（二）规范、统一的业务流程有利于强化国有企业财务管控

财务共享中心的主要目的除了节约成本，还能通过中心提供的基础财务信息来全面了解与控制国有企业的整体营运状况。国有企业内部各个分支机构还可通过财务共享服务中心的建立来讲基础核算等低附加值的工作统一集中起来，以流水线模式与规模化的信息“生产”来实现会计工作的标准化与规范化，有效的提高会计工作质量与效率。另外，作为统一的数据处理中心与账务平台，运用共享方式及时的收集、分析各分公司与子公司的财务数据，快速掌握各机构的运营情况，进一步促进国有企业财务管理与控制的机能。

（三）为国有企业战略目标达成提供高效的财务服务

传统模式的财务部门运作是低效、重复性的工作，将有限的经历投入到事务性的核算中，而并未充分发挥出财务管理的职能，而提高财务工作的监督、管控作用，增强财务人员的创造价值是促进国有企业内部管理效率提高的有效途径。财务共享服务中心这种新型的组织架构与有效的激励机制，能够促进财务职能的完全发挥，将更多的财务专业人员从核算工作中解放出来，投入到更具价值的财务分析与管理工作中，为企业决策层提供基于准确、真实会计数据上的决策与策略。通过财务共享中心转型后的财务人员，不仅有效促进了国有企业的发展壮大，还切实实现了财务工作一体化，提高企业业务能力与自我价值。

二、优化财务共享服务中心运营管理的措施分析

（一）优化共享中心人力资源配置

共享服务中心内部不同的岗位设置与任职要求，应该依据财务人员的综合能力与业务水平来进行合理的配置，以求最大化的促进与发挥出共享中心工作人员的主观能动性与积极性。某一具体岗位的权责、管理范畴以及业务开展难易程度的差异，都需要与任职人员的知识结构、个人能力与从业经验等一一匹配、挂钩，将合适的人员安置在合适的岗位。这对于共享中心来说也是一种优化人力资源配置的途径，在降低人力成本同时，还能有效的实现企业价值与个人价值的统一。

（二）强化财务共享服务中心的集约化管理

财务共享服务中心的运营模式是将共享服务与国有企业及其下属成员分离的方式开展，将从事标准化财务工作的人员从成员单位中区别开，归集到服务中心来以实现财务人员集中化的目的，这即是一种典型的集约化管理模式。在此类型的财务管理模式中需要注重以下几个方面的问题。

1.国有企业内部资金的使用采取集中管理，即集中收支，而支付制度应该严格遵照相关要求执行，对于资金收支与现金管理两个方面应主动落实，执行零余额模式，完善、积极的与业务银行之间形成良好的往来对接，对企业内部的财务信息要及时交换与更新，切实实现数据共享。

2.国有企业下资产实行统一管理，在对资产的管理过程中统一制定相关制度与规范，合理配置与优化，实现企业内部无偿调拨，发挥资产的最大价值。

3.统一管理固定资产投资，对产生的投资收益与投资公司进行整体管理，尤其是中心掌握对项目工程的审批与审核。

4.统一管理会计核算与财务报告，依据会计准则中相应的规定与指引，对各企业及各分支组织的会计核算方式进行统一规范，促进企业实现总账目的建设。

5.统一管理国有企业预算，通过对预算的统一管理切实有效的实现全面控制，以统一的预算、统一的审批以及统一的管理口径促进国有企业集约化管理水平的提升。

（三）丰富与完善财务共享中心的绩效考核

公平、公正的绩效考核结果是岗位调整、定薪评级以及实行激励机制的依据，以此可以积极促进共享服务中心良性健康的竞争与自我完善动力。通过深入分析不同岗位的任职要求与工作业绩，来制定符合企业发展现实要求的绩效制度，并充分利用考核结果来实现岗位匹配的优胜劣汰，提高财务中心的工作效率与质量。

（四）加强国有企业内部多方管理参与度

国有企业实施了财务共享服务中心以后，将会给企业内部管理与组织带来较大的变动，不仅涉及到部门架构、岗位职责以及绩效评估，还将使业务流程得到再造。因此，为了使国有企业下各组织分支以及业务单位人员对共享中心的建设保持积极配合的态度，还应该增强相关方的管理参与度，提高对共享模式的宣传与推广，及时的掌握中心建设的进度与重要的时间节点，促使财务共享的模式能被更广泛的人群接受与认可，提升财务人员在职能转变中的责任感与专业度，创造出更丰富的社会价值与自我价值。

（五）提高国有企业信息化建设水平

国有企业的核心竞争力的提升，降低运营风险与成本、提高企业内部管理效率都需要建立在信息化平台上。而财务共享服务中心的构建基础就是信息化平台的搭建，并基于搭载成熟完善的财务系统，才能顺利的提供财务共享服务，在信息化平台的整合工作中，企业ERP系统、网上支付、企业与银行的有效对接都是中心构建中最核心的系统模块。国有企业在建立财务共享服务中心的实践过程中还需要在对自身信息化水平持续完善与提升，把原有的信息与中心系统进行对接与整合，在技术上切实实现财务信息的交换互动。对于平台后期的优化还要及时关注最新的技术动态，采用与中心发展相适应的，保障财务共享中心的先进性与高效性，更有利于企业的统一管理。

三、结语

切实降低国有企业营运成本是构建财务共享服务中心的最大优势之一，在企业业务量持续增加的情形下，内部财务人员并未随之扩增，以此节约了一笔可观的人力成本。而国有企业对设立在不同国家以及区域的相同业务进行有机融合，实施数据信息共享，降低了处理业务的成本投入，也增强了企业风险控制能力。另外，统一标准的业务流程还能有效降低不同组织在处理业务上的偏差，在财务共享中心持续优化与服务升级的过程中，企业客户满意度明显提高。最后，在对内服务供应饱和的情况下，还能对外部企业提供财务外包服务，给国有企业创造增值利润。具有种种优势的财务服务共享中心拥有着巨大的发展潜力，而全球化的共享服务将是未来共享中心的发展趋势，国有企业更应该加大新兴技术的开发与运用，不断完善与提升共享服务中心建设，实现共享中心价值最大化。

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