浅谈医院全面预算管理的难点问题与对策

陈伟

摘 要：随着市场环境的变化及医院规模的扩大，医院全面预算管理的作用日益明显，全面预算管理也成为政府近年来加强对医院管理的重要手段。但是医院在实施全面预算管理中存在诸多问题，使得全面预算并没有达到预期的效果。本文从医院编制全面预算以及全面预算的实施管理出发，指出全面预算管理中的难点问题，并提出了相应解决办法。

关键词：医院  全面预算  难点问题  解决办法

从2014年8月修订的《中华人民共和国预算法》及随后颁布的《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发【2014】45号）、《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》和《2009-2011年深化医药卫生体制改革实施方案》等文件法规中不难看出，国家无论从法律还是医改方面，都将医院全面预算管理提升到越来越重要的位置。此外，随着医院运营压力的不断增大，医院间的竞争也越来越激烈，医院扩大病源、扩大市场的难度也越来越大。在这种情况下，如何懂得利用已有资源，开源节流，降低运营成本已经成为每个医院必须认真研究的难题，而全面预算就是破解这一难题的一种很好的经营管理手段。

一、全面预算对医院管理的作用与意义

全面预算是资源有效配置的一种手段，属于一种长效管理机制，现已经成为医院经营运作的重要工具，通过全面预算的实施可以进一步优化医院的管理结构和方式，通过调整科室间的预算可以帮助科室实现一定的资源共享，从而促使医院达到规模管理效应。同时，加强全面预算管理不仅有助于促使员工增强工作计划性，将预算执行与绩效考核挂钩，还可以帮助员工树立节约意识。此外，全面预算管理也是医院加强内部控制的重要手段，通过检查预算编制是否与已有资源相配置、支出有无超预算等手段，可以在一定程度上帮助医院降低运营风险。综合来看，全面预算管理不仅可以规范医院管理层的管理行为，还可以促使医院进一步挖掘各种资源，寻求降低医院运营成本的途径，从而使医院不仅在宏观上有利于社会的资源配置，还可以从微观上提高自身的管理效率，引导医院可持续健康发展。

二、医院全面预算管理中的难点问题

（一）预算编制中出现的问题

（1）全面预算管理意识普及不到位、科室对预算编制重视不够。部分科室认为全面预算只是财务科的事情，预算不仅没有给他们科室带来好处，还成为自己办事中的“拦路虎”，导致预算编报的配合度不高。此外，还有不少科室在编报预算时不组织科室讨论，科室工作缺乏计划性和前瞻性，不清楚自己来年的收入支出情况，预算比较盲目，甚至有些科主任自己用“拍脑袋”的方式来填报他们的预算数据，导致预算数据质量不高。

（2）医院预算管理组织机构职责不清，科室工作分工不明确。不少医院的预算管理组织结构仅仅就是形式上的一张构架图，对于预算管理的组织分工、职责权限、协调机制等并没有明确的规定。有些即便有明确的规定也没有将规定落到实处，在编制预算的时候预算管理组织机构并没有起到各自的实际作用。比如对于各科室上报预算数据的科学性、合理性，预算管理领导小组没有给予相应的指导性建议，只是简单的让财务部门予以汇总，最后根据经验或者收支平衡法给予调整，导致预算的科学性降低。此外，医院对于科室间部分工作的分工也不明确，有些工作多个科室在做，并没有规定具体的执行科室，如门诊标示牌的制作、房屋维修费等，有时是基建办在办理，有时又是后勤科在办理，具体应该归谁办理医院没有明确的规定，导致在编制预算的时候这部分支出经常会被漏报或者重报。

（3）预算编制水平不强，预算标准化管理程度低。很多医院缺乏专门的预算管理制度，预算的方法、口径不统一，导致预算操作杂乱无章。很多科室编制预算的时候缺乏科学的定量分析，以主观经验为主，虽然目前多数医院采用“零基法”编制预算，但是由于测算方法不够科学，实质上还在用“基数法”编制预算，这很难确保预算目标的实现。

（二）预算实施过程中出现的问题

（1）预算支出规划性不强，执行效率低下。预算编制中没有科学制定项目的轻重缓急，有些预算混成一笔编制，如专用设备维修费、信息网络建设费等，都是一笔申报，没有指定哪些维修是必须要执行的，哪些是可以延迟执行的，导致资金支出无重点、无计划，有限的资金不能得到最大化利用，可以延缓的支出项目早早支出，急需使用资金的项目却因为预算执行完毕而无法启动，没有通过预算将有限的资金用在刀刃上，进而加剧了资金的供需矛盾。

（2）全面预算全过程管理不完整，预算追踪考核不到位。医院全面预算管理实施时间较短，经验不是很丰富，对于预算调整和考评方面问题有些无从下手，年内预算调整的度和方法不好把握。预算不予调整或者调整的流程过于严格会导致有些无预算或超预算的紧急支出项目无法及时执行。预算调整管理松散或者调整过于频繁会导致预算的刚性不足，预算的严肃性也会受到明显的挑战，更加不利于以后年度的预算编制。由于预算编制及执行方面的问题是全院各科室共性方面的问题，预算执行考核方法和考核指标不好制定，导致预算与绩效考核不匹配，仅有的一些考核结果也没有办法通过绩效核算落实到具体科室，故而也无法通過绩效考核来增强科室的预算控制意识。

（3）预算管理工具落后，预算精细化管理难以开展。目前大多数医院没有对预算实行信息化管理，由于预算数据量比较大，没有好的信息化工具支持，很多工作无法开展。比如科室没有办法及时查询科室的预算执行进度和剩余的预算指标，有些集中填报的预算如维修费等，没有办法知道已经执行的支出明细。对于更加精细的预算管理，如医疗医技科室的工作量明细预算和分解以及按支出项目轻重缓急分类也没有办法实现。

三、加强医院全面预算管理的对策建议

（1）医院应该加强预算法的普及，强化科室的预算管理意识，将科室的工作计划与预算管理挂钩，将预算执行率的考核与科主任的年度考核挂钩，加强科主任对科室预算编制及执行的管理。同时，在医院预算管理日渐成熟的情况下尽快建立科学合理的预算考核机制，制定合理的考核指标及考核范围，并将考核结果与科室绩效挂钩，提高全院人员的预算意识、节约意识。

（2）完善医院预算管理组织机构，明确组织机构职责范围，并将机构的决策权限、职责分工、协调机制等落入实处。完善的预算管理组织机构是全面预算管理工作顺利实施的基础和保证，只有充分发挥预算组织机构的各方职责才能推动全面预算管理工作的顺利进行。建议医院在预算管理实施过程中加入预算审计，从预算编制、预算实施、预决算结果三方面进行审计和分析，帮助医院查找从预算编制到预算实施整个过程中的问题，通过分析报告帮助医院提高预算管理水平。同时，医院管理层方面应该强化科室的职能分工，将工作分工细化到具体的科室，让科主任明白自身的工作职责范围，以方便其科室安排来年的工作计划及收入支出的预算。

（3）医院应该结合自身管理特点不断完善补充预算管理制度，强化预算编制及执行的标准化管理，统一预算的编制方法及口径。要求科室细化预算的编制，不能合并编制预算，同时按项目的轻重缓急将预算排序，以便于预算执行时优先执行重要的以及急需执行的项目，合理配置使用资金。另外，对于调整及追加预算，医院应出台统一的政策，归类管理，不同类型的项目不同对待，以提高办事效率，保证预算的严肃性。

（4）医院应该加快信息化建设，尽快促进预算软件的实施应用，以提高预算管理的效率及准确性。通过信息化建设可以将预算做的更精更细，同时会计人员可以从基础的数据整理中抽离出来，利用更多的时间来做预算分析工作，帮助医院提升预算管理水平。

全面预算管理对提高医院整体管理水平具有重要意义，通过全面预算可以帮助医院将每一笔资金用在刀刃上，实现资金的合理使用配置，促进医院的精細化管理，使得医院将有限的资源得到最大化的利用。医院应该营造人人懂预算，人人参与预算的氛围，强化有预算才执行，无预算不执行的规矩，不仅可以增强员工工作的计划性与前瞻性，更可以提高全院的预算管理水平，使得医院将全面预算管理的作用落到实处。

参考文献：

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[2]刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析[J].中国卫生经济，2012，31（7）：75-76.

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