新时代背景下高职院校行政管理执行力提升途径研究

赵纯

（滁州职业技术学院，安徽 滁州2390000）

一、高职院校行政管理执行力的内涵

执行力的概念最早出现在企业管理领域，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力包含了完成任务的意愿、完成任务的能力及完成任务的程度。高职院校行政管理执行力则意味着围绕学校的发展蓝图，带领全体教职员工完成既定目标的能力，是对政策的落实、对目标的保障、对任务的完成的能力[1]。在高校行政管理实施过程中，从纵向角度来看，执行力通常被归纳成两种类型：整体执行力和个体执行力。整体执行力指的是，高职院校作为有机整体，贯彻落实国家政策，以学校的长期发展战略为引领，完成学校工作部署和控制的管理能力。个体执行力指的是，根据高职院校的机构设置，在不同管理层面的具体的工作人员的执行能力。

在新时代背景下，职业教育进入到快速发展的新时期，肩负培养高级技术应用型人才的责任，高职院校的行政管理水平与学校的教育教学水平紧密相连。没有行政管理执行力的保驾护航，职业院校很难走出新高度。

二、高职院校行政管理执行力的影响因素

高职院校在行政管理方面多多少少存在着一些问题，包括缺乏现代化的管理理念，内部体制机制不健全，制度执行严肃性缺失；组织结构庞杂，权责不清，部门之间缺乏合作；职能部门、二级学院管理不顺畅、执行能力弱化等等。

（一）官本位思想膨胀

高职院校承担着为国家培养高级技术技能型人才的重大责任，学校的体制应符合以学生为本，以教师为本的现代大学制度。而目前，许多高职院校行政机构冗余，人员庞杂，学校行政化倾向严重，话语权和决策权往往集中在行政机构和职能管理部门，行政权大过学术权，这成了职业教育不能承受之重。

（二）制度建设不完善

管理学当中“七人分粥”的故事阐明了制度决定行为这一重要的管理学理念。制度是高职院校进行教育和教学活动的基本依据，是为了保障学校的各方面工作有章可循，在高校行政管理的执行过程中，因制度缺失、制度不严谨、制度不符合当下等问题造成的管理阻力比比皆是。如各职能部门权责划分不明确，部门之间工作存在交叉，造成工作推委，互踢皮球；如制度更新不及时，与当下情况不相符，或制度之间相互冲突，造成教职工无所适从，如制度缺乏严密程序，缺乏可操作性，过于笼统等。

（三）监督机制不健全

高职院校设立纪委书记职位和纪委等职能部门，负责学校的纪律监督检查工作。十八大以来，纪检监察力度不断加大，形成了高压态势，对腐败现象重拳出击。高职院校纪检监察部门的工作重心也慢慢的发生了变化，但仍存在着常年不办案件的现象，工作重心仍放在了目标绩效考核和材料整理收集上面，工作机制不健全，往往只完成规定动作，按照上级要求，依葫芦画瓢，没有充分发挥部门的主观能动性，监督工作往往流于形式，缺乏过程管理和事后监督。纪检监察部门工作职能没有完全的体现出来，缺乏追责问责机制，缺乏纪检监督和民主监督相融合的工作体制。在纪检队伍建立上，也存在着人员流动性比较大、晋升发展空间小等问题。“打铁还需自身”，应建立一支敢肯硬骨头、碰硬钉子的纪检干部队伍。重视高职院校的监督机构独立性和权威性建设，充分发挥教代会、民主党派的民主监督作用。

（四）团队执行力不强

团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力，就是当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力[2]。每一个职能部门都是一个团队，团队需要一个领头羊，部门领导应该具备工作的统筹能力，注重部门的凝聚力建设，优秀的团队必定是一个执行力强的团队。但在高职院校的职能部门中，教师承担着教学、行政工作，工作任务繁重，职称晋升、职务晋升上也缺乏空间，或多或少缺乏团队的认同感和归属感。即便每个个体都是优秀的，若不能围绕团队整体目标严格执行个人职责，团队的执行力必然落后，团队的战斗力也是缺乏的。

三、高校行政管理执行力提升途径

（一）提升管理人员职业化能力

在新时代背景下，如何增强高职院校行政管理的核心竞争力，是一个共性的问题。要提高行政管理的水平，首当其冲的就是要推动高职院校行政管理人员队伍职业化，专业化发展。要充分认识到现行管理体制中理念滞后的问题，扎实学习现代高校管理理论，要在学习中适应新思想，要在适应中培养创造新思维，不断更新观念，实现高职院校行政管理工作的科学化和现代化，以适应新时代高职教育发展的需要。其次，除了观念的更新和转变，作为高职院校行政管理部门的人员，要具备良好的高等教育管理的专业知识和综合能力，要有宽广的知识储备，要具备良好的沟通能力、协调能力、组织能力和持续学习的能力。

（二）营造良好的管理文化氛围，培育团队执行力

能力问题相对好解决，态度问题更加棘手，和谐融洽的氛围有利于执行力的提升，这就要求高职院校要重视学校文化建设和各职能部门团队文化建设。文化建设的前提是认识到人的积极性的重要，要以学校的战略规划为统一目标，引导教职工热爱学校，朝着统一目标不断努力。学校文化是对高校个体的一种心理制约和激励力量，相对于制度管理而言，文化管理是一个长期的渐进过程。文化管理理念的诞生，标志着管理从科学化走向艺术化，文化管理潜移默化地影响着校园里每一个人的行为，具有导向性、凝聚性、协调性、约束性等多维度特征。既要做到“管理无处不在”，又要做到无为而治，达到“没有管理的管理”。

（三）完善激励和问责机制

高职院校的激励机制要具有针对性，注重多样化开展激励，不仅仅停留在物质激励的薪酬管理制度，也要重视精神激励；既要保留短期激励，也要考虑长远激励，多样结合获得更好的管理效果。除了物质奖励、职位晋升这些常见的激励手段外，领导的关怀、工作的肯定等也应被广泛运用在激励机制中，围绕以人为本，采用柔性管理。

激励机制和问责机制遥相呼应，职业院校在注重激励的同时，要不断完善学校问责机制建设，结合制度建设，形成配套的问责实施办法，规范问责程序，优化问责方式，科学问责，常态化问责。要注重问责文化的宣传，增强问责意识。

（四）推行内部民主治理，做到校务公开

构建科学的决策机制，提高决策的科学化水平，体现决策的民主性。秉持着以人为本、民主集中的原则，充分发挥教代会的作用，通过教代会全体会议听取和审议学校重大工作、发展规划、工作计划、重要规章制度、绩效考核办法等，保障教职工参与管理的权利。扎实推进校务公开，丰富校务公开载体形式，最大限度地发挥校务公开的作用，使学校的行政活动提高透明度，在阳光下运转，真正发挥校务公开的监督作用。

（五）制度及流程规范化，规范内部质量保障体系

执行力在企业中可以量化，而在教育单位却难以量化。在高校中，执行力要依靠制度建设来保障。明确工作内容，岗责明确，加强过程管理，应采用具体的指标来进行量化考核。制度在精不在多，制度过于庞杂实际工作中就会存在职责交叉，造成踢皮球的现象，导致执行力下降。工作流程应简明扼要，流程要简洁。

（六）加强岗位轮岗制

高职院校管理人员工作岗位相对稳定，流动性差，管理人员由于长期的单一工作经历，往往会导致视野狭窄，工作热情消退，产生职业倦怠感。高职院校应当建立中层干部培训体系，动态管理，合理配置人力资源，定期调岗，往封闭的空间引入活水，催生出职能部门的新活力，使人才突显出来。从学校层面看，轮岗能够更全面了解管理人员的特质，合理配置资源，避免权力垄断，促进部门间交流与协作。从管理人员个人层面看，轮岗能促使自己不断学习新的业务知识和工作方法，不断提高沟通协调能力，丰富管理经验，激发工作热情。

（七）深度融合信息化技术

随着科学技术快速发展，大多数职业院校都在大力发展信息化，建设数字化校园，智慧校园，越来越多的业务系统，应用系统被推广使用。行政管理作为学校正常运转的重要组成部分，应深度融合信息化手段，将管理变得更高效便捷，如内部质量保障体系中教育教学诊断改进平台的运用，高效地解决了追责难、考核难、评价难的现象。但是，所有信息化技术的运用，都是在制度完善、流程清晰、人员素质具备的情况下才能发挥作用的。要想将信息化手段完美融合，学校在上信息化平台之前，还有很多基础工作要打牢。