核电厂技术项目管理模式优化探讨

2019-03-20□朱鹏云子

产业与科技论坛 2019年23期

□朱鹏云子

经过科学家几十年的钻研实践，我国的核电事业蒸蒸日上，成果显著。但是一直以来我国核电行业饱受争议的技术、体制路线约束了核电业的发展，使我国核电业与发达国家核电业相比差距悬殊。另外，我国核电厂技术项目缺乏强大的项目管控，导致项目效率和质量都得不到保障。为追赶发达国家的核电业水平，推动本国核电业进步，必须尽早研究透彻核电厂技术项目管理模式成因并采取优化措施。

一、核电厂技术项目管理模式的形成

核电厂技术项目管理模式的形成主要受三个方面的因素影响：项目管理企业的因素——主观因素；核电项目的投资方、合同方式及项目承包方的资质等项目相关的因素——直接因素；国家经济环境——外部因素。

(一)主观因素。许多行业内人员认为，只要有从事传统电厂项目管理的经验，有监督传统电厂项目建设的手段，就可以胜任核电厂技术项目的管理工作。实际上这种认知是错误的。俗话说“隔行如隔山”，不同行业间的专业技术知识差异巨大，如传统电厂使用的是风力发电、水力发电等形式，核电厂则涉及核聚变、核裂变等重大核反应，这两种行业的技术建设项目管理模式不能互通[1]。尤其核电是高新技术，对专业性的要求更高。而且核反应威力巨大，核辐射会伤害人体、破坏自然环境，因此在核电建设项目中对安全和质量的要求标准是极高的，每一技术的实施和检验都必须在严格的监控下进行。2011年日本因地震引发福岛核电站核泄露事故，其对当地环境的不良影响和在群众中造成的恐慌一直延续至今。在前车之鉴的警醒下，核电厂技术项目管理工作更应将安全牢记心间。另外，建设一所核电厂所耗资金甚巨，而且有着风险高、回本慢等项目特点，这些都是核电站技术项目管理工作中的障碍。一般在发展中国家的核电站建设项目中，会联合承包方组建一个担任项目管理职责的A/E公司。并随着项目的进展、技术水平的提高，渐渐自主承担管理事务。

(二)直接因素。直接因素是与项目直接相关的因素，包括项目投入资金、资方国别、项目合同签署方式、筛选承包商的资格条件标准等。针对不同的直接因素，项目管理也会采取不同的模式。例如，由于核电项目资金的短缺，国家鼓励引进外资进行核电站建设。2019年初，国家发改委发表了公开征求群众意见的公告——《鼓励外商投资产业目录(征求意见稿)》，其产业目录中就包含核电站。核电站建设资金主要来自境外，项目进行中要与境外资方工作人员交流沟通、共同推动项目进展，其项目管理模式受境外文化和相关法律法规条例影响，与国内主资的核电项目管理模式相去甚远。在订立合同方面，可以按固定价格整体承包、整体切块分别承包或多合同承包，不同的合同方式也有其适应的特定的项目管理模式[2]。另外，承包方的项目承接能力也是制定项目管理模式的一项重要考量。

二、核电厂技术项目管理模式的优化措施

(一)引进管理人才。核电厂技术项目管理模式的优化与方法创新紧密相连，要创新就必须引入全新的先进的管理思想，引进优秀的专业的管理人才，为管理公司注入新鲜血液，为公司管理能力的提升提供强大驱动力。核电厂技术项目管理公司应主动学习参考国内外先进的核电项目管理案例及管理经验，在公司能力范围内挖掘国际知名的工程师。在将优秀人才招致麾下以后，给予公司支付得起同时也足以令对方满意的薪水及福利待遇，使人才不会轻易离开，做到“引进来”和“留下来”。这样在先进人才的引领带动下，公司整体员工素质水平会更上一个台阶。

(二)建立完善的绩效考核系统。诸葛亮有千古名篇《出师表》流传于世，该表原是为劝谏后主刘禅关心朝政而作，其中提到“宫中府中，俱为一体，陟罚臧否，不宜异同”。意思是说对于朝廷官员应该建立起一套明确的赏罚制度，规定奖惩的等级和具体方法，建立功勋的官员就按制奖赏，犯下过错的官员就按制处罚，并且在执行时要严格遵照规定，不得徇私枉法。这对于现代的核电厂技术项目管理的优化来说是一个有效的办法。适当的奖励和惩罚能调动员工的积极性，减少员工工作中的失误，刺激员工的发展和进步。因此，建立完善的绩效考核系统就显得十分的必要。科学合理的绩效考核流程是：企业仔细查看员工过往的工作，然后按照考核标准评级，使每一位员工得到与自己的贡献对等的绩效收入。一些企业在考核时只看重员工的工作总量，这样的考核办法过于单一，有失公正。完善的绩效考核系统应设立多重绩效考核指标，以工作质量为主要指标，在此基础上实现工作效率与工作质量的联合考查。绩效考核系统还应考虑到，员工的绩效等级除与工资挂钩以外，还可以作为员工升迁的参考依据。在公司内部人员选拔公告中可以设置特定绩效等级，作为员工获得入选资格的条件。这样的绩效考核系统使公司薪酬的发放和员工的晋升都有了明确的标准，且这套标准对员工来说是透明可视的，不易滋生腐败，易使员工信服。这样的工作环境能为员工营造轻松的工作氛围，为公司的可持续发展打好制度基础。

(三)打响品牌名声，提升核心竞争力。我国发布的《能源发展“十三五”规划》对我国核电行业的发展进行了规划，并提出了要求：“到2020年运行核电装机力争达到5,800万千瓦，在建核电装机达到3,000万千瓦以上”。为实现这一战略目标，如期完成任务，必须提升企业作业能力，增强企业在行业中的核心竞争力，促使企业不断的进步，将企业打造成为中国核电技术项目管理的知名品牌。

(四)加强交流沟通，提高团队合作意识。核电技术项目管理的复杂性体现在项目专业性强、知识领域广阔、安全要求严格等方面。由于各方各面的严要求高标准，核电项目工程中的部门分类多，人员数量多。这样员工与员工之间、部门与部门之间的沟通就会产生障碍，而沟通不良会导致信息传达不到位，给项目开展造成不必要的麻烦。核电技术项目管理公司应注意到这一问题，在管理中树立全面意识，促进各部门的互联互通，确保工程能取得好的结果。另外，不同部门间会出现沟通不畅现象，而在同一个部门中也一样存在交流不足的问题。立场相同的管理团队中的不同员工，他们虽然有同样的奋斗目标，但是对于如何实现目标却有着不同的想法。员工间不进行交流沟通，分歧就会一直存在，致使员工各自为政，降低管理工作的效率。员工间积极的交流沟通则可以使员工明白彼此的管理思路，共同探讨合适的管理方案，并与团队成员通力合作，达到更好的管理效果。管理团队的合作意识和合作水平，决定着管理工作的质量，管理工作的质量影响着核电项目的质量。因此管理团队应加强交流沟通，提高团队合作意识[3]。