零售企业的全价值链互联网化发展模式研究

2019-03-19李厚婷朱爱萍

商业会计 2019年1期

李厚婷朱爱萍

【摘要】当前，互联网技术的迅速发展推动着各行各业走上转型的道路，零售业也在这一环境下对价值链的关键环节进行优化升级，利用互联网技术进行价值链整合。文章通过对苏宁易购零售、物流、金融三大业务板块的关键价值环节互联网化研究，建议互联网环境下的零售企业可以从构建供应商-消费者平台、线上线下融合发展、加大物流信息化建设、创新资本运作方式四个方面构建互联网背景下的闭环互联网化价值链。

【关键词】互联网;苏宁易购;全价值链

【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）01-0052-03

一、引言

随着互联网技术的飞速发展，电子商务企业迅速成长，实体经济受互联网的影响越来越大。在互联网技术的渗透下，家电零售业也在逐步向线上发展，呈现出“互联网+”多样化、创新化发展。

1985年，迈克尔·波特（Michael E. Porter）最早提出了价值链的概念。传统意义上的价值链是由企业活动的基本环节——生产、营销、物流和服务等以及辅助环节——人事、财务、研发等相互连接构成的。在互联网技术影响零售业之前，传统零售业的价值链主要是由供应商、经销商、零售商、配送中心、运输公司、消费者等实体构成的（如图1所示）。从运行机制来看，价值链是一个过程，即零售商从经销商或者直接從供应商处订货，最终将产品销售给顾客的一个物品的移动过程（何建华，2007）。在这种线性延伸的价值链模式中，各实体的物流、资金流和信息流流动在多维时空下均受到了限制，企业的管理成本上升，对客户需求及市场变化不能及时做出反应。

企业的价值链结构受到了互联网技术的影响，传统企业纷纷开始进行互联网的战略转型，这一过程往往带有支持价值链各要素协同配合的显著特征（余来文，2015）。郑楠（2011）认为，企业应在分析价值链及关键环节的基础上，创新基于价值链的互联网发展模式，获得竞争优势。郭燕、陈国华（2016）指出，“互联网+”环境下，传统零售企业应从执行“场景+产品”战略、重构业务流程、大数据挖掘、改革创新四个方面推进“互联网+”与实体零售的融合发展。刘琳、秦晓燕（2017）阐述了在互联网的影响下不同类型企业对应的财务价值链重构。

从以上研究来看，虽然已有学者对互联网背景下的企业价值链整合重构进行了研究，但基于企业全价值链的互联网化研究还鲜有涉及，对零售业的研究也仅停留在零售业务本身。所谓全价值链，是指在综合考虑产业价值链上引发价值活动的各个环节的基础上，贯穿于产业内、外部价值链系统中价值创造和价值增值全过程的一个集合体（马勇，2011）。全价值链互联网化，是指将互联网技术嵌入价值链的各个增值环节，进行价值链流程上的整合优化以及内容上的延伸创新。本文从苏宁易购的全价值链入手，通过对其零售业务、物流业务、金融业务三大板块的分析，分析全价值链下商品流、物流、资金流、信息流的互联网化进程。

二、苏宁易购概况

苏宁电器是苏宁易购的前身，成立于1990年12月，是我国家电零售行业的领军企业之一。苏宁电器2013年更名为“苏宁云商”并开始推进转型创新，探索出“一体（实体店）两翼（互联网和零售服务）”的云商模式。2018年二度更名为“苏宁易购”，并逐步建立起线上线下多渠道、多业态统一的全场景互联网零售模式，同时在零售业务的基础上延伸物流、金融业务，资源优势和价值逐步凸显，业务发展迅速。苏宁的互联网转型进程分为三个阶段（如下表所示），苏宁易购现已进入第三个阶段，即全价值链互联网。面对苏宁易购如此巨大的变革和创新，其全价值链发展模式是非常值得学习和探讨的。

三、苏宁易购全价值链互联网化分析

零售企业不是供应商、消费者、门店等资源的随机组合，其本身并不具备竞争优势。价值链分析的关键在于整合利用，在市场选择的条件下将创造价值的资源和环节整合在一个框架中，以达到提高效率，增强竞争能力的目的（李萍等，2016）。

目前，苏宁易购已经形成以零售、金融、物流三大板块为主的业务体系。按照商业模式的概念，苏宁易购拓展增加了关键价值环节，在以零售业务为主的基础上自建物流系统及开发金融业务，物流业务和互联网业务在支撑零售业务的同时也在进行社会化运作（如图2所示）。下文将分别从这三个板块对苏宁易购价值链互联网化整合进行分析。

（一）零售业务互联网化分析。2017年是苏宁转型几年来业绩表现最好的一年，这与“智慧零售”战略的实施密不可分。“智慧零售”模式即通过互联网、物联网技术的运用，了解用户的消费习惯，依据消费者的需求开展生产制造活动，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。从零售业态的模式来看，苏宁易购将线上平台和线下门店相融合，一方面连接着消费者，另一方面连接着供应商，通过运用大数据挖掘技术，可以深入供应链层面并推动其进行互联网改革。

1.供应商层面。在互联网背景下，消费者身处海量的产品信息中，选择范围日益广泛。零售企业必须重视消费者的不同需求，为消费者提供个性化的产品或者服务，这就需要零售企业与供应商之间保持一种有效且稳定的合作方式。

通过线上平台的建设和大数据技术的应用，苏宁易购对客户的消费需求偏好和购物习惯等数据进行分析，以牵引C2B反向设计产品，根据预售订单数量引导生产，能够将有价值的数据与品牌商共享互通，促进整个行业的发展;在优势经营项目如家电、3C品类方面，苏宁易购加强定制包销、单品运作的模式，以形成渠道间的差异化运营;通过参股投资“辣妈帮”“达令”并建立紧密的业务合作，以结成战略联盟的方式提升了公司在母婴、美妆类目的专业运营能力。

在双向的零供关系引导下，苏宁易购和供应商之间建立起了有效的信息沟通和共享机制。苏宁易购向供应商提供消费者反馈信息的大数据分析，帮助产品供应商实时掌握趋势、调整自身策略，反过来也提升了自身的竞争力，行业供应链整合水平显著提高。

2.双线融合层面。苏宁“沉重”的实体门店曾被许多人认为是变革的“累赘”，随着市场对O2O内涵的理解程度不断加深，线下端反哺线上发展不足的作用越来越受到重视。此时对实体门店进行优化升级，从粗放式规模扩张转为集约式效益的苏宁，可以说是双线融合的新零售标杆，线上线下两个渠道为各大品牌提供了充足的发展机遇和空间。

在线上，苏宁拥有苏宁易购平台和天猫苏宁易购旗舰店，聚集着我国最庞大的网购用户群。在线下，苏宁已经形成了“一大（苏宁易购广场）、两小（苏宁小店与苏宁易购直营店）、多专（家电3C、母婴、超市、家居生活等）”的业态产品族群。消费者可以在线下门店先进行体验再在线上平台购买商品，售后、维修业务也可以方便地在线下门店得到解决。线下门店可以抓住和拓展用户群体，在用户中树立起良好的企业口碑，最终达到增加线上流量、实现更大盈利的目的。

通过“线上+线下”的盈利模式，苏宁易购创造出了其他电子商务企业所没有的线下体验、线上购买、实体店售后服务、现场维修等形式的购物体验，形成了独特的竞争力。

3.消费者层面。在互联网经济形势下，各电商网站及平台的建立使得高同质化的商品转换成本降低，交易达成的权力更多地倾向于消费者。因此扩大消费者规模，带来高流量，增强粘性、促进重复消费是实现盈利最重要的来源，而实现盈利的关键手段是提供极致的消费体验和差异化竞争。

为实现客户价值，苏宁易购将“提升客户滿意度”作为企业经营的核心理念，并借助CRM等系统工具提高客户服务水平。通过前台互联网化，实现与用户的及时沟通、互动，大大提高了消费者的购物便利性。通过后台互联网化，大数据技术的运用使得企业可以运用精准营销的手段更为清晰地定位自己的目标客户。苏宁的线下门店也发挥了独特的作用，消费者可以在实体店中对产品或服务进行深入的了解和体验，满意后直接以线上的优惠价格从线上下单，弥补了传统电商模式下在线上购买后对实物产品缺乏满意度的不足。

（二）物流互联网化分析。物流配送体系的建设对于零售行业而言至关重要，是互联网落地的重要支撑之一。苏宁很早之前就开始重视其物流业务的建设，但是早期的苏宁物流只服务于苏宁内部，物流资源不能得到充分利用。2012年，物流业务被剥离出来成立了苏宁物流公司，开始社会化运作。到今天，苏宁物流业务已经走上“物流云”的发展道路。

“物流云”项目涵盖了12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5 000个社区配送站。苏宁物流通过对大数据的精准管理及对客户行为的历史数据分析，为客户提供工厂到仓库、分销商、门店和消费者的全链路供应链物流方案。通过对消费者购买习惯的大数据挖掘，预测消费者购买商品的时间、地点，对产品库存部署进行优化，一方面完善用户购物体验，另一方面有效控制成本。

在此基础上，苏宁的物流云将供应链、物流、售后及数据等服务向社会全面开放共享，实现客户、服务商系统与物流云平台系统的完美对接，物流从成本中心变为利润中心，社会化营业收入大幅增长。

（三）金融业务互联网化分析。过去，政策和技术的局限性使得供应商与消费者之间电子化的资金流仅仅在体系内流通，并且多局限于消费者购买付款和供应商结算两方面。而今，受惠于相关政策的放开和技术的发展，苏宁易购运用大数据技术对上亿消费者的浏览信息和3万多家供应商的订单、生产等信息进行挖掘，从而了解消费者和供应商各种各样的金融需求，开发出相适应的金融产品。

在支付方面，完善苏宁易付宝开户、支付、转账等功能，使其更好地服务于客户消费活动;在供应商方面，苏宁金融通过整合仓储、销售、物流、客服等业务数据，创建了闭环模式的业务流程风险控制系统，开发出信用评级的金融服务模式;在消费金融服务方面，苏宁消费金融公司设计了“任性付”这一消费金融产品，通过大数据应用建立消费者信用模型，用户可根据信用获得一定的贷款消费额度，满足广大消费者先消费、后付款的超前消费需求。

在价值链的位置上，金融业务处于零售业务的下游。零售业务带来了巨大的现金流，这是苏宁易购建立金融业务的前提，因此金融业务是对零售业务价值链的拓展。苏宁易购金融业务的开展使企业建立了资金流动链的闭环体系，在保证苏宁易购零售业务顺利开展的同时提高了企业的盈利能力。

四、结论与建议

（一）结论。作为零售企业，苏宁易购前端连接着供应商，中端连接着物流、售后等服务商，后端连接着消费者，内部以线上商城和线下门店升级联动。通过深度挖掘和创新，将第三方支付业务、金融业务向价值链上游、中游和下游延伸。在这样的闭环体系下，商品流、物流、资金流、信息流通过互联网完成了社会化过程，实现资源共享。

通过以上对苏宁易购业务活动的分析，简单绘制互联网背景下苏宁易购的价值链模式，如图3所示。

（二）建议。随着互联网时代的变革，企业不再只局限于某地区的竞争，而是来自全球的竞争。互联网对传统价值链的构造产生了革命性的影响，从而也提供了创造更多经济利益的可能，传统价值链必须进行重构创新。通过对苏宁易购进行案例分析，本文对互联网形势下零售企业的价值链整合、增强竞争优势提出以下建议。

1.构建供应商-消费者平台。互联网零售广阔的辐射半径和丰富的商品种类是传统零售方式无法企及的。零售企业要充分利用互联网技术，搭建供应商-消费者直接接触的平台。对于消费者来说，零售平台的价值在于创造一个让消费者在任何地方都可以自由购物的消费体验。对于供应商来说，零售平台的价值在于面对消费者的个性化需求，精准高效地生产营销，提升品牌价值。

2.线上线下融合发展。单一的电商或者实体店模式无法满足消费者既要求购物便利、快捷，又追求真实体验的这一需求，这就需要线上线下融合发展的支持，电商、实体店二者缺一不可。实体店有助于互联网落地，在会员拓展、商品现场体验、物流融合、售后服务等方面发挥了重要作用。

3.加大物流信息化建设。物流是电子商务发展的关键要素之一，物流与商品流、资金流、信息流的协同发展可以提高采购、分销、仓储等环节的运作水平，并适应价值链演变的趋势。物流的信息化建设不仅可以降低企业的成本，还可以提高用户满意度。

4.创新资本运作方式，促进互联网金融与零售的协同发展。互联网金融业务的开展有利于企业内部资金融通以及提高资金利用效率，使企业的资金链成为闭环体系。

在互联网环境下，价值链的资金流、物流、信息流等协同运作，使得价值链上的供应商、零售商、客户成为一个不可分割的整体，与此同时，物流和互联网金融业务的开展也使得这个整体的关系更加密切，价值链整体价值得到提升，提升企业竞争力。S

【参考文献】

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[ 4 ] 劉琳，施昊彤，孙元斐.互联网金融、财务价值链重构与公司价值[J].商业会计，2017，（05）：12-15.

[ 5 ] 郭燕.陈国华.“互联网+”背景下传统零售业转型的思考[J].经济问题，2016，（11）：71-74.

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