浅析国有企业集团财务总监委派制度

钱文华

摘要：国有企业的集团化发展通过多层投资关系形成了企业集群，使国有企业集团管控难度加大。国有企业集团通过向下属机构派出财务总监，建立健全财务总监委派制度，加强对下属机构的管理和监督，维护集团整体利益。文章主要探讨国有企业集团财务总监委派制度的产生和构建。

关键词：国有企业集团;财务总监委派;监督和管理

国有企业集团财务总监委派制度是指国有企业集团总部统一向分公司、子公司等下属机构派出财务总监，并由国有企业集团总部负责派出财务总监的人事管理。我国的国有企业财务总监制度，最先从深圳产生和发展起来，它源于构建合法有效的国有资产监管体系的需要，由深圳市国资委向深圳市国有企业派出财务总监，取得了良好的效果。随着国有企业向集团化发展，不仅国资委需要加强对国有企业的财务监督，国有企业集团内部对财务管理和监督的要求也越来越高，国有企业集团财务总监委派制度应运而生，被越来越多的国有企业集团运用于实践中。

一、国有企业集团财务总监委派制度的必要性

（一）加强监督分、子公司经营活动的需要

国有企业集团总部与分公司、子公司之间也存在所有权与经营权相互分离的问题。国有企业集团总部向分公司、子公司派任总经理，对总经理进行业绩考核并计付薪酬。分公司、子公司总经理领导的经营团队与国有企业集团总部的目标不能完全一致，为了减少分公司、子公司经营活动与国有企业集团总部目标的偏离，需要加强对分公司、子公司经营活动的监督，向分公司、子公司派任财务总监是一种比较有效的措施。特别是当前国有企业集团大力推进混合所有制改革以及引入市场化职业经理人的背景下，加强对分公司、子公司经营活动的监督尤为重要。

（二）增强对分、子公司重大事项影响力的需要

国有企业集团总部与分公司、子公司之间必然存在适当的集权与授权。全部集权，不利于提高分公司、子公司的积极性，不利于促进效率和效益;全部授权，国有企业集团总部失去对分公司、子公司的控制，不利于实现集团的整体利益。国有企业集团总部对分公司、子公司的适当授权，不是完全不管，国有企业集团总部仍然需要通过经济有效的手段对已经授权给分公司、子公司自主决策的重大事项进行一定程度上的管控。国有企业集团总部通过向分公司、子公司派任财务总监，发挥财务总监的专业特长，由财务总监对分公司、子公司的重大事项发表财务意见，使分公司、子公司的重大事项的决策符合集团的利益。

（三）提升整体财务管理水平的需要

国有企业集团总部向分公司、子公司派任财务总监也是提升集团整体财务管理水平的需要。通过派任财务总监，在集团内部推行统一的会计制度和实行资金统一管理，使分公司和子公司在统一的框架下开展预算编制、会计核算、资金管控等各项工作，避免分公司和子公司随意变更会计制度，减少不同分公司和子公司对相同或相似的业务处理的差异，加强对分公司和子公司的资金监控，使集团整体财务基础得以夯实，资金安全得到保障，为开展更高层次的财务分析工作创造良好条件，为服务集团整体战略做好准备。

二、国有企业集团财务总监的主要职责

国有企业集团财务总监职责的履行必须有助于实现设立财务总监的目的，那就是监督和管理。监督，指的是国有企业集团总部向分公司、子公司派任的财务总监代表国有企业集团总部对分公司、子公司的经营活动进行监督;管理，指的是国有企业集团总部向分公司、子公司派任的财务总監代表国有企业集团总部对分公司、子公司的财务活动进行管理。

国有企业集团财务总监的主要职责是监督和管理的有效结合。管理是基础。国有企业集团总部委派的财务总监以加强财务管理为抓手，在分公司、子公司贯彻执行集团总部的基本财务制度，领导财务经理开展分公司、子公司的财务会计核算、成本管控、资金管控、预算管控等，使分公司、子公司的财务工作按照集团总部的要求进行，能够客观反映分公司、子公司的财务状况和财务成果。监督是目的。保证财务数据真实可靠，能够准确向国有企业集团总部反映分公司和子公司的经营状况是派出财务总监应该做到的最基本的监督。另外，国有企业集团总部委派的财务总监参与到分公司、子公司的重大事项决策中来，对重大投资项目、重大资产处置、签署重大合同等可能对分公司、子公司产生重大影响的事项发表意见，通过这种方式对分公司、子公司的重大经营行为进行监督，维护集团总部的利益，防止分公司、子公司的经营团队做出不利于集团总部的决定。

三、建立和完善国有企业集团财务总监委派制度的几点建议

（一）保持财务总监的独立性

国有企业集团总部向分公司、子公司委派的财务总监代表集团总部的利益，必须与分公司、子公司保持独立性。一是财务总监的人事和薪酬独立于分公司、子公司，由集团总部直接管理。二是财务总监的绩效考核不适合与分公司、子公司的经营活动成果高度关联。

（二）授予财务总监权威性

国有企业集团总部向分公司、子公司派出的财务总监，应该属于分公司、子公司的最高财务管理人员，统筹分公司、子公司的整体财务工作，且其履行财务管理工作职责不受分公司、子公司总经理的领导，以分公司和子公司的最高财务管理人员的身份参与重大经营活动决策。国有企业集团总部应通过修订分公司和子公司的公司章程或者董事会议事规则等，从法律和制度方面保证财务总监作为最高财务管理人员的权利。

（三）提高财务总监的综合素养

国有企业集团总部向分、子公司派出的财务总监肩负着分公司、子公司财务建设和监督分公司、子公司经营活动的重任，应当挑选具有较高专业素养的人员担任，才能发挥应有的作用。同时，国有企业集团总部还应当加强派出财务总监的培训，培训内容既包括集团战略及规划等国有企业集团内部知识，也包括当前经济形势变化、会计制度变更、税收政策修订等与履行财务总监职责需要继续学习的外部知识，不断提高财务总监的综合能力。

（四）制订财务总监报告制度

为了保证派出财务总监与国有企业集团总部之间保持高效的沟通，国有企业集团总部应制订财务总监报告制度。财务总监报告制度应包括定期报告与不定期报告。国有企业集团总部通过定期报告了解财务总监的履职情况以及分公司、子公司的整体运行情况。不定期报告要求财务总监对分公司、子公司发生的对其财务状况、经营成果等方面有重大影响的事项，或者分公司、子公司违规经营的情况以及财务总监认为有必要单独向集团总部汇报的事项。国有企业集团总部通过派出财务经理的不定期报告及时掌握分公司和子公司的异常情况并采取应对措施。

（五）健全财务总监考核与激励体系

派出财务总监履职是否到位对于国有企业集团非常关键，集团总部应建立健全财务总监考核激励体系，重点考核财务总监在落实集团战略、推进分公司和子公司财务建设、分公司和子公司风险防范等方面的工作情况，对于履职情况较好的派出财务总监给予恰当的激励。

参考文献：

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