领导调节聚焦行为对越轨创新的影响——创新资源结构性紧张和创造力的联合调节作用

， 嘉昂，

(1.东华大学 旭日工商管理学院,上海 200051; 2.上海市科学学研究所,上海 200235)

1 引言

一直以来，创新都是企业发展最重要的引擎，然而创新更多地是自上而下的管理产物，还是基于组织氛围和员工创造力的自然涌现？上世纪80年代科技革命和产业变革以来，企业越来越多地在创新管理上面临自主性与规范性的管理悖论，当研发团队的创新方案因种种因素被管理者否决时，团队或个体仍然有可能实施相关的创新实践。Charalampos[1]将员工违背管理者下达停止创新研究指令，仍然在等待过渡阶段发挥主观能动性，实施创新活动的行为称为创造性越轨。

事实上，创新活动和职场越轨有着潜在的密切而有趣的关联，历史上越轨创新为企业创造过许多伟大的产品。庞蒂克，北美第一辆中置发动机商用汽车，是在汽车设计师违背管理人员下达的停止构建原型等三项命令后诞生的；最终用于惠普一半以上产品的大型静电显示器是由一名工程师在违背高管下达放弃项目命令后开发成功的；被3M誉为其历史上最为重要的流程创新产品之一的胶带分切机是由一名内部工程师发明的，该工程师当初没有理会上司对其下达若不停止研发就被解雇的命令；还有LED，这一开创了价值数十亿美元的照明技术，是由日亚化学的一名科学家发明的，该科学家不断违背首席执行官下达的即刻停止研发的命令[1,2]。此外，Google的20%时间模式直接孕育了AdSense、Gmail、Google News和Google Talk等多个明星项目，其中AdSense更是曾经贡献了Google每年25%的营收。就连微信，它作为全球最成功的互联网产品之一也不是腾讯规划和管理的结果。

现有研究认为，在完全遵从属于一种基本价值观的工作环境中，创造的可能性较低[2,3]，而在对越轨行为表现出一定程度宽容的环境中，创造性则较高[4]。然而以越轨创新为代表的非体系内创新的形成机制是怎样的，当前还鲜有相关研究。本研究拟基于聚焦调节理论，探究不同类型的领导风格对于员工越轨创新的作用机制，从而丰富越轨创新的理论体系。

2 理论假设

2.1 领导调节聚焦行为与越轨创新

领导调节聚焦行为是基于调节焦点理论发展而来的领导风格，其中领导促进型聚焦行为是指领导在与员工互动时所传递出促进型调节焦点倾向的行为表现；而领导防御型聚焦行为是指领导在与员工互动时传递出防御型调节焦点倾向的行为表现。Higgins[5]认为，领导促进型焦点行为源自管理者强烈的内在理想、“获得—无获得”情境构成以及成长需求，因而此类管理者更关心成绩和愿望，他们对是否能获得奖励更敏感，并在实现个体目标过程中采取促进型目标实现策略，从而在解决问题的过程中显得更富创造性，面对风险时表现得更加积极，他们通过创新的方法来持续寻求工作上的改良，但极少关注于对组织常规程序的遵从以及对错误的避免，并通过行为示范、语言框架以及反馈行为向员工示范、引导、默认和强化通过创新获得竞争优势的行为模式。相反，防御型调节聚焦管理者在工作行为上关注对组织程序和规则的遵从，即使这种规则的打破是合情合理，或者这种规则的打破是获得工作成功的必然条件[6]，他们仍然遵循内心“损失-无损失”的情境，尽量规避“不必要”的创新活动所带来的风险，以避免来自上层的批评。因此，员工越是感知到管理者对自身的创新期待，越会尝试实践创新活动，甚至效仿促进型调节焦点管理者搁置规则和程序从事越轨创新，他们更愿意将认知资源运用到创新思维活动中，实现自身的创造潜能；反之，当防御型调节焦点管理者表现出对创新风险的保守态度，员工会认为创新并不重要，或与他们工作相关性不高，从而违反组织规制实施创新活动的可能性较小。基于此，提出如下假设：

H1领导调节聚焦行为影响员工越轨创新。

H1a领导促进型聚焦行为正向影响员工越轨创新。

H1b领导防御型聚焦行为负向影响员工越轨创新。

2.2 领导调节聚焦行为与心理授权

Spreitzer[7]认为心理授权是一种过程或心理状态，表现为反映员工个体在自我效能、影响力、工作意义和工作自主性四个方面，对其工作角色定位的认知。尚玉钒和李磊[6]发现领导促进型聚焦行为往往倾向于强调未来的理想目标和愿景，从而唤起员工强烈的理想，激发员工的成长需要，并常常使用积极反馈向员工传达认可、鼓舞与激励的信号，促使员工内化组织目标，从而使员工充分认知工作的意义，不断提升自我效能感，进而在工作中提升自我影响力和工作自主性。

而防御型调节聚焦管理者往往对风险与惩罚更为敏感，他们会采取防御型目标实现策略，其行为倾向于唤起员工强烈的义务，激发员工的安全需要，强调绩效结果对员工责任、义务以及自我保障等方面的影响[6]，并常常使用批评等消极反馈向员工传达自省、安全、保守的防御型信号，从而使员工怀疑工作的意义，弱化自我效能感，进而影响个体的自我影响力和工作自主性。基于此，提出如下假设：

H2领导调节聚焦行为影响员工心理授权。

H2a领导促进型聚焦行为正向影响员工心理授权。

H2b领导防御型聚焦行为负向影响员工心理授权。

2.3 心理授权与越轨创新

凌俐和陆昌勤[8]认为心理授权是员工个体内心体验的综合体，对于组织来讲它属于内在激励，是一种改变员工内在信念的过程，它与员工亲组织行为有着密切的联系。具体而言，首先心理授权的工作意义维度能够唤起员工对于个体价值的认知，激发其对于工作的兴趣和热情[9]，这成为员工愿意一定程度违背组织规范进行越轨创新的认知基础。其次，自我效能是指员工对自身工作能力的知觉和评价[8]，故自我效能水平较高的员工往往对自身表现出更强的信心，进而在工作中表现出更多的创新动机[10]。再次，工作影响力表明员工更有渠道和能力通过多元化方式获取其进行越轨创新的资源，从而具备更好的创新实践保障条件。最后，工作自主性是员工基础心理认知后的情绪表达和初步行为态度的体现。总而言之，员工感知到的心理授权会导致积极的而非消极工作角色导向，这一心理认知和导向促使员工会尽力为了自我价值的实现而进行组织规则外的创新活动[11]。基于此，提出如下假设：

H3心理授权正向影响员工越轨创新。

2.4 心理授权的中介作用

社会认知理论认为组织环境、个体认知和员工行为三者是交互作用的，因而员工越轨创新的形成机制本质上是由个体心理动机传导机制所决定的。领导风格是构成组织环境最重要的因素之一，领导风格决定了组织文化，并通过员工与员工、员工与领导、员工与组织的互动来传导个体行为导向，进而启动自我价值评估和自我决定认知，最终形成行为动机并作用于员工行为之上。具体而言，领导促进型聚焦行为传达了管理者对于创新行为承担风险，积极推动的态度，特别是强调了管理者与员工就创新活动的良性互动关系，从而营造了较好的组织创新氛围，同时也对员工个体传达了实现创新绩效的任务压力。这一促进型的领导风格形成了员工个体积极的心理认知，强化了个体感知到的心理授权，形成了创新实践的行为动机，最终促使员工越轨创新行为的实践。相反，领导防御型聚焦行为传达了管理者对于创新行为患得患失的保守心态，这种消极规避的态度也反映在管理者对于员工自我评价与认知的刻意矮化，消弱了个体感知到的心理授权，从而使其失去实施创新实践的自信和价值归因。基于此，提出如下假设：

H4心理授权在领导调节聚焦行为和员工越轨创新之间起到中介作用。

H4a心理授权在领导促进型聚焦行为和员工越轨创新之间起到中介作用。

H4b心理授权在领导防御型聚焦行为和员工越轨创新之间起到中介作用。

2.5 创新资源结构性紧张和员工创造力的联合调节作用

(1)创新资源结构性紧张的权变影响

创新资源结构性紧张指的是组织为创新活动提供的资源不足以支持所有拟实施的创新项目。Charalampos[1]认为当组织系统性地开放和鼓励创新活动，但由于创新资源限制而不得不终止部分员工的创新尝试时，员工实施越轨创新行为的可能性更大。Cohen[12]也认为当组织系统性地开放或关闭员工追求其获得规定目标所需资源的正当渠道时，其越轨的可能性较大。可见，在创新资源结构性紧张时，管理者要求员工停止创意实施的概率有可能上升，在这种情况下由于组织整体上是鼓励创新的，所以员工追求创意动机的发生概率也有可能提高。领导促进型/防御型聚焦行为为组织提供了积极或保守的创新氛围，当员工内化了创新这一组织目标时，创新氛围对于员工越轨创新的影响作用受到组织创新资源结构性紧张这一变量的调节。基于此，提出如下假设：

H5创新资源结构性紧张在领导调节聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

H5a创新资源结构性紧张在领导促进型聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

H5b创新资源结构性紧张在领导防御型聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

(2)员工创造力的权变影响

创造力是指员工在工作中产生与产品、服务、流程相关的新奇且有用的想法或观点。Criscuolo等[13]认为需要通过越轨方式来实现的创新主张，往往具有边缘性、超前性和高难度性。而Goncalo等[14]认为创造力水平较高的员工在知识获取、吸收和运用上能力更强，从而有助于其在这些新兴领域实施研发，并取得进展。此外，越轨创新并未获得组织的正式许可，有的越轨创新活动甚至受到管理者的反对，因此个体很难从正规渠道直接获取组织创新所需的资源。而创造力水平较高的员工个体所集聚的创新资源往往较多，而且其有能力通过其他多元化渠道进一步获取创新资源，并在相对有限的资源水平下实现创新目标[15]。基于此，提出如下假设：

H6员工创造力在领导调节聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

H6a员工创造力在领导促进型聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

H6b员工创造力在领导防御型聚焦行为与员工越轨创新之间起到调节作用。

(3)创新资源结构性紧张和员工创造力的联合影响

个体—情景理论也指出，组织情景特征、个体特质与员工行为有着密切的联系，它往往能解释员工特定行为的大部分变异[16]。从现实看，创新资源结构性紧张与员工创造力分别是组织情境和行为个体禀赋的重要构成，在领导调节聚焦行为与员工越轨创新作用机制中，既需要创新资源结构性紧张所形成的员工越轨创新组织环境的调节作用，也需要员工创造力所带来的实施越轨创新的能力保障及其积极结果的合理预期。基于此，提出如下假设：

H7创新资源结构性紧张和员工创造力在领导调节聚焦行为与越轨创新之间起到联合调节作用。

H7a创新资源结构性紧张和员工创造力在领导促进型聚焦行为与越轨创新之间起到联合调节作用。

H7b创新资源结构性紧张和员工创造力在领导防御型聚焦行为与越轨创新之间起到联合调节作用。

图1 本研究实证模型

3 研究设计

3.1 样本选择与数据来源

本研究的数据通过问卷调查法获取，问卷采取现场发放、现场回收方式完成，调研时间为2017年2月至2017年4月，调查对象为有着长期合作关系的上海通用汽车、中国移动、百度、携程等8家科技型企业。本研究共向56位上司和578位直接下属分别发放《上司调查问卷》和《下属调查问卷》，并进行编号配对。最终，51位团队领导和483位员工参与问卷调研，其问卷回收率分别为91.07%和83.85%，剔除无效问卷，配对成功的上司-下属配对样本470份。其中上司样本中74.50%为男性，25.50%为女性，下属样本中57.46%为男性，42.54%为女性；大多受访者具有本科以上学历(91.59%)；年龄主要分布在25～46岁，工作年限集中在3～5年；单位性质中国有企业107人(22.76%)，合资或外资企业154人(32.77%)，民营企业209人(44.47%)。

3.2 变量测量

本研究所涉及变量的测量题项均采用李克特5点计分法，从“1完全不符合”到“5完全符合”。领导调节聚焦行为采用尚玉钒和李磊[6]开发的经调整后得到的量表。其中领导促进型聚焦行为量表包括9个条目，克伦巴赫α值为0.932；领导防御型聚焦行为量表包括4个条目，克伦巴赫α值为0.910。心理授权采用Spreitzer[7]所采纳的量表，该量表包括12个条目，克伦巴赫α值为0.908。员工越轨创新采用Criscuolo等[13]开发的量表，该量表包括4个条目，克伦巴赫α值为0.840。创新资源结构性紧张是以Wiklund和Shepherd[17]量表为基础，根据本研究情境进行调整后得到的，该量表包括3个条目，克伦巴赫α值为0.919。员工创造力采用 Farmer等[18]所采纳的量表，改编自Tierney等[19]开发的量表，包括3个条目，克伦巴赫α值为0.894。故上述6个变量量表的信度符合要求。

4 研究结果

4.1 变量区分效度的验证性因子分析

在理论假设检验前，先运用 AMOS 22.0软件对领导促进型聚焦行为、领导防御型聚焦行为、心理授权、越轨创新、创新资源结构性紧张、员工创造力6个变量进行了验证性因子分析。结果显示，六因子模型(χ2/df=1824，RMSEA=0.056，CFI=0.938，TLI=0.929，IFI=0.932)比其他嵌套模型的拟合效果都要好。这表明，本研究的6个变量之间具备良好的区分效度，可以进行下一步的分析。

4.2 描述性统计分析

样本的描述性统计及相关分析表明: 领导促进型聚焦行为与心理授权(r=0.326，p<0.001)、越轨创新(r=0.207，p<0.001)均显著正相关，领导防御型聚焦行为与心理授权(r=-0.365，p<0.001)、越轨创新(r=-0.449，p<0.001)均显著负相关，心理授权与越轨创新(r= 0.451，p<0.001)均显著正相关，为假设验证提供了初步证据。

4.3 假设验证

4.3.1 直接作用

多元线性回归分析结果显示，在控制了员工的性别、年龄、教育程度、工作年限的情况下，领导促进型聚焦行为与心理授权(β=0.350，p<0.001)、越轨创新(β=0.267，p<0.001)显著正相关; 领导防御型聚焦行为与心理授权(β=-0.307，p<0.001)、越轨创新(β=-0.333，p<0.001)显著负相关；心理授权与越轨创新(β=0.267，p<0.001)显著正相关。假设1、假设2和假设3获得支持。

4.3.2 心理授权的中介作用

由表1可知，领导促进型聚焦行为对越轨创新(β=0.267，p<0.001)和心理授权(β=0.350，p<0.001)有显著影响，领导防御型聚焦行为对越轨创新(β=-0.333，p<0.001)和心理授权(β=-0.307，p<0.001)有显著影响，心理授权与越轨创新(β=0.267，p<0.001)也显著相关。在加入中介变量心理授权之后，领导促进型聚焦行为对越轨创新影响系数变小，显著性变弱(β=0.166，p<0.01)，领导防御型聚焦行为对越轨创新影响系数变小，显著性变弱(β=-0.276，p<0.01)，且心理授权对越轨创新具有显著的正向影响(β=0.267，p<0.001)。故心理授权在领导促进型/防御型聚焦行为与越轨创新之间分别起着部分中介作用，假设4得到支持。

表1 心理授权中介作用的回归分析

4.3.3 创新资源结构性紧张和创造力的联合调节作用

由表2模型5的回归结果可见，创新资源结构性紧张、员工创造力对领导促进型聚焦行为和越轨创新的关系存在显著的正向调节作用(β=0.121，p<0.01;β=0.169，p<0.01)，假设5a和假设6a得到支持。模型6的回归分析结果显示，领导促进型聚焦行为、创新资源结构性紧张和员工创造力存在显著的三重交互作用(β=0.082，p<0.001)。图2表明了这种三重交互作用的影响模式，本文根据创新资源结构性紧张和员工创造力的均值加减一个标准差分为四组样本，描绘了不同的创新资源结构性紧张以及员工创造力水平下，领导促进型聚焦行为和越轨创新关系中的差别。当创新资源结构性紧张和员工创造力水平都高时，领导促进型聚焦行为对越轨创新具有更显著的正向激励作用，假设7a得到支持。

同理，由表2模型8的回归结果可见，员工创造力对领导防御型聚焦行为和越轨创新的关系存在调节作用(β=0.038，p<0.05)，假设6b得到支持，而领导防御型聚焦行为和创新资源结构性紧张不存在交互作用(β=-0.055，p>0.05)，假设5b未得到支持。模型9的回归分析结果显示，领导防御型聚焦行为、创新资源结构性紧张和员工创造力不存在显著的三重交互作用(β=0.047，p>0.05)，假设7b未得到支持。

表2 创新资源结构性紧张和员工创造力联合调节作用的回归分析

图2 创新资源结构性紧张和创造力的联合调节作用

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本研究在已有研究的基础上，基于调节聚焦理论探究了员工越轨创新影响因素和形成机制，研究表明：(1)领导促进型聚焦行为正向影响员工越轨创新，领导防御型聚焦行为负向影响员工越轨创新。(2)领导促进型聚焦行为正向影响员工感知到的心理授权，领导防御型聚焦行为负向影响员工感知到的心理授权，并且证实了心理授权在领导促进型/防御型聚焦行为与越轨创新之间的中介作用。(3)在领导促进型聚焦行为与员工越轨创新之间，创新资源结构性紧张和员工创造力分别起到调节作用，且创新资源结构性紧张和员工创造力的联合调节作用得到证实。(4)在领导防御型聚焦行为与员工越轨创新之间，员工创造力的调节作用得到证实。但创新资源结构性紧张的调节作用，及其和员工创造力的联合调节作用未得到证实。

对于部分未被证实的联合调节效应，印证了领导风格对于员工创新行为影响的重要性。在一个风格保守，凡事讲究风险和损失的领导管理下，即使团队成员具备较强的创造力也很难摆脱来自领导风格和团队氛围的潜在影响。当团队一旦出现创新资源结构性紧张的情况，反而让整个团队找到心安理得拒绝创新的理由，很难想象员工在一个风险厌恶的保守团队内会为了创新而违背规制。所以，创新资源结构性紧张和员工创造力未能联合调节领导防御型聚焦行为对于越轨创新的负面影响。

现有研究鲜有针对员工越轨创新影响因素和形成机制进行研究，本研究引入组织情境和个体特质变量，建立了一个以领导风格—心理动机—员工行为为主脉络的理论模型。该模型明确了领导调节聚焦行为对于员工越轨创新的作用机制，并且发现了创新资源结构性紧张和员工创造力的联合调节作用，共同决定了领导调节聚焦行为对于员工越轨创新的影响。本研究模型和实证结论为深入理解员工越轨创新行为的形成机制提供了合理的解释框架，深化了员工越轨创新的理论研究。

5.2 研究启示

首先，领导风格对于组织创新氛围的塑造是首要因素，通过领导的创新意愿和积极行为影响员工个体的行为导向和反馈预期，这是企业创新管理重要的方式。如果组织环境能有效鼓励其成员为实现个体目标而努力的话，则组织目标就更有可能达成[20]。因此，管理者应当采用多元化方式干预员工创新导向，比如通过首席执行官和高级管理人员公开演讲的正式交流方式，明确阐述鼓励创新导向，通过集体故事、创新楷模和其他组织内部实践促进创新文化的形成。此外，组织还可将创新设定为考核指标，要求员工实现既定的创新目标等措施来激发员工的创造性。

其次，心理动机是员工个体行为最重要的内生因素。管理者应基于情绪事件理论创造积极的情绪事件和氛围，促使形成正面的员工行为反馈，并且根据调节聚焦理论在组织内部推行消极情绪疏导和积极情绪培育，促使员工对于创新活动形成促进型的调节聚焦。具体而言，管理者要积极实践创新活动，成为创新风险的积极承担者，进而培育良好的创新氛围，引导员工形成促进型聚焦行为。此外，管理者在管理风格上应体现更大程度的开放性，即要通过积极的行为示范、语言框架和情绪反馈，给予员工创新行为以最大程度的鼓励，让其对自身的工作能力和个体特质产生积极认知，逐步培养员工来自组织的心理授权感，让其更为自信于创新实践[21]。

其三，创新资源结构性紧张对组织创新带来不确定性。Charalampos[1]认为，当创新型组织出现资源结构性紧张时，更有可能发生越轨创新。然而，组织无法预测追求创新是否会导致正面结果，这为组织管理引入了高度不确定性。特别是由于资源结构性紧张造成管理者不得不停止某些创新尝试时，我们很难判断这一命令是否是最佳决策；同样，容忍越轨创新也会凸显越轨和创新这两大要素所形成的不确定性。但是，管理者不能因为创新资源结构性紧张就刻意地削弱组织内部的创新动机，这会损害组织整体为提高创新能力所做的努力。同样，管理者也不应担心越轨创新带来的不确定性而严格执行组织规范，这可能导致造成员工对于创新恐惧症以及形式主义的氛围，即员工严格遵从规范，但却逐渐降低自身的创造性抱负[3,20,22]。相反，越轨创新让缺乏正当创新途径的员工能够以非官方的方式追求创新梦想[23,24]，同时能让组织以非正式的方式试验众多新创想，其中部分新的创想可能带来创造性的产品。因此，在不会触发极度混乱的越轨创新的前提下，管理者可以容忍一定程度的越轨创新，这样能让组织保持较高水平的创新动机。

最后，鉴于越轨创新对于企业管理潜在的风险，管理者一方面要保留非正式创新给组织带来的活力，另一方面应当积极引导，通过多元化渠道来保护、疏导和满足员工的创新需求。Erickson[25]认为员工越轨行为通常可以改变社会环境中的规范边界，但它无法推翻所违背的规范本身，因为越轨行为并未提供一个更好的备选方案。就越轨创新而言，它在一定程度上缓解了组织固有的资源紧张情势，但并未在根本上改变创新资源结构性问题。针对上述情况，通用电气、西门子、保洁等科技型企业开始尝试构建企业化众创空间。这类平台由企业一次性投入，供企业内部员工和产业链上下游企业的创新团队从事创新活动，相关具备市场潜力的创新产品和技术可由母公司优先投资或收购。这一模式对于创新需求旺盛的企业而言，既保护了内部创新需求，又整合了外部创新资源，一定程度上缓解了组织资源结构性紧张的问题。因此，管理者可以尝试构建开放式的公共创新平台，集聚行业内的创新资源，引导组织内部的创新需求得到合理有效的满足。

5.3 局限性及未来研究方向

由于本研究所涉及的越轨创新相对较为敏感，样本对相关调研容易出现抵触情绪，从而在客观上影响了配对数据的可得性和有效性。在整个数据收集的过程中，我们尽可能为被试者创造私密，宽松的答题氛围，从而使其在具备安全感知的情况下填写问卷。但即便如此，仍无法排除社会赞许性对样本的负面影响，相关数据的代表性还有待于更多的实证研究来检验。此外，受到研究成本的限制，本研究采用横截面的研究设计，该方法对于揭示变量间的因果关系及其作用机制与纵向研究的方法相比略显不足。

在未来研究中，可进一步考虑选用现场研究和情境模拟相结合的方式来获取数据，从而更好地保证研究数据的有效性，增强研究结论的可靠度。